Egal, ob kleine Werbe- und Digitalagentur oder Werbeabteilung eines großen Konzerns – überall gilt es, nachhaltige Konzepte zu entwickeln, mit denen sich die Chancen der digitalen Transformation optimal nutzen lassen. Schwerpunktmäßig behandelt dieser Beitrag das Modell betrieblicher Lern- und Experimentierräume und wie diese helfen können, Unternehmen auf den digitalen Wandel vorzubereiten.

Herausforderung Digitalisierung – mit welchen Schwierigkeiten sehen sich Agenturen konfrontiert?

Unternehmen nahezu aller Branchen sind in den letzten Jahren aufgefordert, sich der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt anzuschließen. Nur wer kontinuierlich an eigenen digitalen Lösungen arbeitet, hat die Chance, mit den Treibern der Digitalisierung und der immer schnelleren Entwicklung der Märkte mitzuhalten.  

Die Auswirkungen für Agenturen durch den Wandel der Arbeitswelt sind vielfältig. So sorgt der digitale Umschwung längst für technologische Innovationen und Veränderungen in den Arbeitsabläufen. Unternehmen müssen sich daher nicht nur an neue Technologien anpassen oder diese entwickeln – beispielsweise wenn es um Fragen der Automatisierung geht. Es geht auch darum, die Strukturen, in denen Arbeit stattfindet, neu zu definieren. Eine riesige Herausforderung ist es beispielsweise, die Vorteile menschlicher sowie von künstlicher Intelligenz (KI) ausgeführter Arbeit so zu kombinieren, dass Arbeitnehmer:innen bestmöglich unterstützt werden und sich optimal an die Veränderungen anpassen können.

Durch die zunehmende Automatisierung in vielen Unternehmensbereichen übernehmen Arbeitnehmer:innen weniger Routineaufgaben. Dafür steigt der Anteil technologiegestützter kreativer Arbeit. Diese Aufgaben werden daher vermehrt von unterschiedlichen, interdisziplinär zusammengesetzten Teams erledigt werden. Dafür müssen Unternehmen ihre Strukturen verändern – weg von traditionellen Hierarchien hin zu flachen Strukturen und Team-Netzwerken. Um Mitarbeiter:innen mit optimal passenden Aufgaben zu versorgen, braucht es flexible, standortübergreifende Netzwerke.

Auch Agenturen, kleinere und mittlere Unternehmen (KMUs) sind von dem beschriebenen Wandel, den neuen Technologien und Prozessen sowie neuartigen Formen der Arbeitsorganisation betroffen. Neue Technologien und Arbeitsmethoden beispielsweise stellen erweiterte Anforderungen an die Branche. Damit einher gehen häufig entsprechende Qualifizierungserfordernisse für kleine und mittlere Unternehmen. Das Entstehen neuer Geschäftsfelder birgt zudem die Herausforderung, Geschäftsmodelle und Produkte kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

Agile Change Management – mit Erfolg zur agilen Transformation 

In einer zunehmend digitalisierten Welt wird Veränderungsfähigkeit für Organisationen zum Wettbewerbsvorteil. Entscheidend sind zum Beispiel die Fähigkeiten, Innovationen zu integrieren und sich kontinuierlich an veränderte Kundenanforderungen anzupassen. Unternehmen, die nicht vom Wettbewerb überrannt werden wollen, sollten außerdem fähig sein, ihre Mitarbeiter:innen mitzunehmen und immer wieder aufs Neue zu motivieren. Agile Transformation hilft ihnen, ihre Strategie kontinuierlich zu verbessern und sich selbst immer wieder neu zu erfinden.  

Klassisches Change Management erkennt Veränderung zwar als etwas Notwendiges an, findet aber innerhalb einer stabilen, planbaren Umgebung statt. Veränderungen werden als Hindernisse angesehen, die es zu überwinden gilt. Dabei will man die unruhige Phase zwischen Ausgangs- und Zielzustand schnellstmöglich hinter sich lassen. 

Agile Change Management hingegen kennt keine dauerhafte Stabilität, sondern geht davon aus, dass wir uns in einem ständigen Anpassungsprozess befinden. Einer solchen Form von Veränderungsmanagement geht es nicht um das sture Umsetzen von Projektplänen und der entsprechenden Maßnahmen, sondern darum, die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens als Normalität zu begreifen. 

Im Gegensatz zum klassischen Change Management, das in der Regel top-down verläuft, wird bei der agilen Transformation experimentiert und ausprobiert, um anschließend Prozesse zum Positiven zu verändern. Dabei sieht man die Mitarbeiter:innen als Quelle der Inspiration und als wichtige Ressource für die Gestaltung der Veränderung. Change ist kein projektgebundenes Vorhaben, sondern ein permanenter Prozess, der zu einer flexibleren, agilen Unternehmenskultur beiträgt.

Agile Change Management unterstützt Unternehmen, mit der zunehmenden Unsicherheit und Dynamik der Arbeitswelt umzugehen und ihre Anpassungsfähigkeit zu steigern. Bei agiler Transformation geht es darum, Prozesse auszumachen und zu fördern, die mit den aktuellen und sich ständig verändernden Anforderungen leicht und wertschöpfend einhergehen.

Das Konzept der betrieblichen Lern- und Experimentierräume

Eine Form des Agile Change Management ist das Konzept der betrieblichen Lern- und Experimentierräume. Der Ansatz hilft, die digitale Transformation in Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Ursprünglich entwickelt wurden die „betrieblichen Praxislaboratorien“ von einem Team um Prof. Dr. Andreas Boes am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung des ISF München. Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) entstand in Kooperation mit der Robert Bosch GmbH das Praxislaboratorium „Arbeit der Zukunft„. Diese beschäftigt sich mit der Umsetzung agiler Unternehmenskonzepte und entwickelt Lösungen für die Bereiche Arbeitsorganisation sowie die Zukunft von Arbeit, Führung, sozialen Beziehungen, Unternehmenskultur und beruflicher Weiterentwicklung.

Mit Hilfe der betrieblichen Lern- und Experimentierräume lassen sich in Unternehmen Lernräume schaffen, in denen Arbeitnehmer:innen Lösungen für die Arbeitswelt der Zukunft austesten und optimieren können. Die Mitarbeiter:innen haben auf diese Weise die Möglichkeit, gemeinsam Neuland zu erkunden. 

In einem solchen Lern- und Experimentierraum können Unternehmen oder Abteilungen ganz unterschiedliche Fragestellungen behandeln: 

• Welche neuen Geschäftsfelder oder Produktkategorien ergeben sich durch die Digitalisierung? 
• Wie können wir digitale Technologien nutzen, um uns die Arbeit zu erleichtern? 
• Können Maschinen und digitale Assistenzsysteme uns gesundheitlich belastende Tätigkeiten abnehmen? Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich eventuell für ältere Beschäftigte? 
• Welche neuen Tätigkeiten entstehen und wie gehen wir mit neuen Anforderungen hinsichtlich der Qualifikation um? 
• Welche neuen Arbeitszeitmodelle sind möglich? Inwieweit können wir den Bedürfnissen der Arbeitnehmer:innen nach mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung gerecht werden, ohne die betriebswirtschaftlichen Anforderungen zu vernachlässigen?
• Inwiefern verändern sich Arbeitsabläufe und Prozesse? 
• Wie kann/muss sich die Personalführung verändern? Was bedeutet die neue Flexibilität für die Gesundheit der Mitarbeiter:innen?
• Inwiefern wirken sich die technologischen und organisationalen Veränderungen auf die Unternehmenskultur aus?

Methodisches Vorgehen

Die Gestaltung von Lern- und Experimentierräumen hängt vom jeweiligen Unternehmen, seiner Größe und Branche ab. Alle Lern- und Experimentierräume basieren auf der gleichen Methode und verlangen eine gewisse Haltung in Sachen Offenheit, Kreativität und Fehlerbereitschaft. Nur wer auch einmal daneben liegen kann, ist in der Lage, neue, innovative Lösungen zu finden.

Betriebliche Lern- und Experimentierräume folgen einem agilen Setting. Das Vorgehen ist ergebnisorientiert, kurzzyklisch und setzt die hohe Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter:innen voraus. Damit die Lernprozesse dem gesamten Unternehmen zugute kommen, ist außerdem das Einbinden der Geschäftsführung vorgesehen. Die Methode tut sich durch folgende Elemente hervor:

• inkrementelles, schrittweises Vorgehen mit agilem Mindset, welches davon ausgeht, dass man nicht alles planen kann
• kurzzyklisches, ergebnisorientiertes Vorgehen in fixen Arbeitszeiträumen von vier Wochen, an deren Ende die Ergebnisse gemeinsam ausgewertet werden
• Beteiligungsorientierte Prozesse: Für eine bessere Akzeptanz werden alle sowohl an der Entwicklung als auch an der Umsetzung beteiligt
• gemeinsame Lernprozesse und aktive Fehlerkultur als Weg zum Erfolg

Zielgruppe 

Die Zielgruppe des Konzepts der betrieblichen Lern- und Experimentierräume sind kleine und mittlere Unternehmen, also solche mit weniger als 250 Beschäftigten. Empfehlenswert ist eine Mindestgröße von 25 Beschäftigten, doch auch kleinere Unternehmen sind in der Lage, einen Lern- und Experimentierraum aufzubauen. Einen besonderen Vorteil aus dem Vorgehen ziehen Unternehmen, die noch Aufholbedarf bei der gezielten Nutzung ihrer Ressourcen im Hinblick auf die arbeitsorganisatorische Innovationsprozesse haben. Das schrittweise Vorgehen ermöglicht es der Unternehmensführung und den Beschäftigten, gemeinsame Lern- und Entwicklungsprozesse zu vollziehen.

Ablauf eines Lern- und Experimentierraums

Die Durchführung ist stark beteiligungsorientiert; neben Arbeitnehmervertreter:innen wird auch die Geschäftsführung gezielt eingebunden. Der gemeinsame Prozess stärkt das Vertrauen untereinander und trägt so in mehr als einer Hinsicht zum Erfolg der digitalen Transformation bei. 

Die Umsetzung eines betrieblichen Lern- und Experimentierraums läuft in drei Phasen ab. Während die Initialphase einen Monat dauert, ist die die Innovationsphase etwa drei bis vier Monate lang. Die abschließende Lernphase dauert einen Monat.

1. Initialphase

Zu Beginn werden ein bis drei Experteninterviews mit Vertreter:innen der Geschäftsführung und der Beschäftigten geführt. Diese dienen dazu, Informationen zur Ausgangslage und den besonderen Herausforderungen des Unternehmens im digitalen Wandel zu sammeln. Beispielsweise kann man im Interview die Frage stellen, für wie bedeutend die befragte Person die Folgen des digitalen Wandels für das Unternehmen hält oder welchen Herausforderungen das Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung begegnet. Aus diesen Infos lassen sich erste Themenvorschläge und Ziele für den Lern- und Experimentierraum ableiten.

Im Anschluss wird ein Kick-off Workshop durchgeführt. Dieser bildet den Startschuss für den Lern- und Experimentierraum. Der Workshop dient den Beschäftigten, der Geschäftsführung und den Führungskräften dazu, Herausforderungen und konkrete Themen zu definieren und das weitere Vorgehen beziehungsweise die Methodik als gemeinsames „Arbeitsprogramm“ für den Lern- und Experimentierraum zu besprechen.

Im Rahmen des Kiff-offs werden außerdem die Rollen festgelegt, die im Rahmen der Methode zu besetzen sind. Diese umfassen 3 bis 5 Vertreter:innen der Geschäftsführung und der Beschäftigten als sogenannten Lenkungskreis, 3 bis 6 Expert:innen aus den relevanten Bereichen als Lab-Team, ein:e Lab-Team-Verantwortliche:r sowie ein Agile Coach für die Planung, Durchführung und Dokumentation des Lern- und Experimentierraums. 

2. Innovationsphase

Im Anschluss nehmen die Mitarbeiter:innen, die im Lab-Team zusammenkommen, ihre Arbeit auf. Statt eines durchdachten Masterplans folgt das Konzept einem flexiblen Ansatz, der Fehler produktiv nutzt, um das Endergebnis zu verbessern. Die drei vierwöchigen Arbeitsphasen dienen dazu, konkrete Maßnahmen zur Gestaltung der digitalen Transformation zu entwickeln und auszuprobieren. Dabei steht die Prozessberater:in dem Lab-Team zur Seite. Zum Abschluss jeder Arbeitsphase werden die Ergebnisse dem Lenkungskreis präsentiert. Dieser nimmt Ergebnisse an, optimiert oder verwirft sie. Außerdem reicht der Lenkungskreis Ergebnisse an das Lab-Team zurück, welches diese in der nächsten Arbeitsphase weiterentwickelt.

Um die besondere Ergebnisorientierung zu erreichen, ist es wichtig, die Dauer von vier Wochen pro Arbeitsphase einzuhalten. Zu Beginn der vier Wochen findet eine Planungssitzung mit der Prozessberater:in und dem Lab-Team statt. Die Ergebnisse werden anschließend im Rahmen einer Auswertungssitzung dem Lenkungskreis präsentiert und gemeinsam diskutiert. Der Agile Coach fertigt einen Fortschrittsbericht an, der die Ergebnisse, Lernprozesse und die Entwicklung im Lab aufgreift.

Jede Arbeitsphase startet mit einer Planungssitzung, in der die Mitglieder des Lab-Teams das Arbeitsprogramm für die erste Arbeitsphase festlegen. Die Vorbereitung und Moderation dieser vierstündigen Sitzung ist Aufgabe der Prozessberater:in. 

In den darauffolgenden vier Wochen arbeitet das Lab-Team im Lern- und Experimentierraum an konkreten Lösungen. Die Arbeit findet zusätzlich zum normalen Tagesgeschäft statt. Die Mitglieder des Lab-Teams wenden dafür mindestens zwei Stunden pro Woche auf, die für das Lab-Team verantwortliche Person mindestens vier Stunden pro Woche.

Zum Abschluss jeder Arbeitsphase präsentiert das Team dem Lenkungskreis seine Ergebnisse und stellt diese zur Diskussion. Daran anschließend berät sich der Lenkungskreis mit dem Coach über das weitere Vorgehen. Diskutiert werden dabei auch die Bedeutung der Ergebnisse für das Gesamtunternehmen sowie die weitere Unterstützung des Lab-Teams. 

In der zweiten Arbeitsphase werden im Rahmen der Auswertungssitzung außerdem die Ergebnisse der ersten Phase überprüft und aktualisiert. Unter Umständen passt man die Zielstellung und das Arbeitsprogramm für die dritte Arbeitsphase an.

3. Lernphase 

Die Lernphase folgt auf die drei Arbeitsphasen und stellt eine ausführliche Bewertung aller Ergebnisse des Lern- und Experimentierraums dar. Diese Auswertung findet im Rahmen eines Ergebnisgesprächs statt. Darin werden alle drei Arbeitsphasen ausführlich reflektiert und eine inhaltliche Auswertung der erzielten Ergebnisse vorgenommen. Die Beteiligten evaluieren gemeinsam das Konzept und diskutieren eine mögliche Fortführung der Methode im Unternehmen. 

Den Schlusspunkt des Lern- und Experimentierraums bildet ein Nachhaltigkeitscheck. Dieser findet allerdings erst drei bis sechs Monate nach Abschluss der Lernphase statt.

Verschiedene Rollen

Das Konzept des Lern- und Experimentierraums beinhaltet verschiedene Rollen:

Agile Coach

• Aufsetzen des Lern- und Experimentierraums (mit der Geschäftsführung)
• Planung und Durchführung des Kick-off Workshops sowie der Planungs- und Auswertungssitzungen
• Begleitung des Lab-Teams und Sicherstellen der Beteiligungsorientierung während des Arbeitsprozesses
• Koordination und Beratung des Lenkungskreises
• Schnittstelle zwischen Lenkungskreis und Lab-Team
• Beratung des Lab-Teams
• Dokumentation des Prozesses 
• bei Bedarf Einzelcoaching für die Lab-Team Verantwortlichen

Lab-Team

• Besetzung: 3 bis 6 Expert:innen aus den relevanten Bereichen 
• Aufgaben: Konkretisieren von Handlungsfeldern und Herausforderungen der digitalisierten Arbeitswelt; Aufzeigen von Best Practices; Entwickeln und Erproben von Gestaltungslösungen 

Verantwortliche:r für Lab-Team

• Besetzung: ein Mitglied des Lab-Teams
• Aufgaben: Ansprechperson für Agile Coach und Lenkungskreis; Antreiben des Prozesses im Lab-Team

Lenkungskreis

• Besetzung: 3 bis 5 Vertreter:innen der Geschäftsführung und der Beschäftigten
• Aufgaben: Entwicklung der zentralen Fragestellung für das Laboratorium (gemeinsam mit dem Lab-Team); Definition des Arbeitsprogramms und Fortschrittsbewertung des Labs

Agile Tools zur Visualisierung und Steuerung des Change 

Im Konzept der betrieblichen Lern- und Experimentierräume können bestimmte Tools zur Visualisierung, Planung und Steuerung der Transformation und der mit ihr einhergehenden Arbeiten verwendet werden. 

Als Beispiel für das nötige Handwerkszeug im Rahmen des Laboratoriums lässt sich die Strategische Veränderungsleinwand nennen. Dabei handelt es sich um eine innovative Methode, die dabei hilft, einfach und schnell eine überzeugende Change Story zu entwickeln. Die Methode punktet mit einer übersichtlichen Darstellungsweise und einfachen Möglichkeiten zur Veränderung (z.B. durch Post-its). Das Tool erlaubt, alle wichtigen Punkte eines Veränderungsprozesses kurz und übersichtlich zusammenzufassen. So kann man Change Prozesse planen, steuern und Feedback einholen. Auch lassen sich so sehr einfach Ideen im Unternehmen verbreiten, um zum Beispiel Unterstützer:innen für ein Veränderungsvorhaben zu gewinnen. Die Strategische Veränderungsleinwand ermöglicht einen Austausch über Erwartungen und führt im besten Fall zu einem besseren Verständnis für die Notwendigkeit einer Veränderung.

Ein weiteres hilfreiches agiles Tool ist das Kanban Veränderungsboard. Change Projekte können mit dem Kanban Veränderungsboard besser gesteuert werden, indem jede Maßnahme auf einem Zettel notiert wird und anschließend den gesamten Prozess durchläuft. Dabei hält man stets nach den vorhandenen Ressourcen Ausschau, um effektiv und schnell Veränderungen umzusetzen. Regelmäßig stattfindende Stand-up Meetings dienen dazu, den Fortschritt aller laufenden Veränderungsexperimente zu verfolgen.

Die Verbesserungstafel als drittes Beispiel für eine agile Arbeitsvorlage ermöglicht validiertes Lernen. Das heißt, dass vorab alle Veränderungsmaßnahmen dokumentiert und hinsichtlich ihrer Ergebnisse reflektiert werden. Auf diese Weise lassen sich Optionen entwickeln und austesten; Veränderungspläne werden schrittweise und mit Hilfe schnellen Feedbacks überprüft und optimiert.

Die Durchführung eines betrieblichen Lern- und Experimentierraums ist selbstverständlich auch im Rahmen einer virtuellen Zusammenarbeit möglich. Mit verschiedenen Videokonferenz Tools oder Digitalen Whiteboards lassen sich wirkungsvolle Blended-Learning-Prozesse gestalten.

Fazit

Für kleine und mittlere Unternehmen und vor allem für Agenturen wird es immer wichtiger, die Chancen der Digitalisierung für sich zu nutzen. Dafür sind nachhaltige Konzepte und Strategien notwendig. Agile Change Management bietet Agenturen als schlankes und beteiligungsorientiertes Vorgehen eine hervorragende Möglichkeit, die agile Transformation aktiv anzugehen. Durch die Durchführung eines betrieblichen Lern- und Experimentierraums kann ein fruchtbarer Veränderungsprozess gestartet werden, der Unternehmen auf die zunehmende Digitalisierung vorbereitet. Einen besonderen Vorteil bietet die konsequente Beteiligungsorientierung des Lernprozesses dieser Methode. Unter Beteiligung aller relevanten Gruppen lassen sich in jeder Agentur passgenaue Lösungen für den digitalen Wandel finden. Erfolgreich durchgeführte betriebliche Lern- und Experimentierräume bergen die Chance innovativer Arbeitskonzepte.