Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Julian Hansmann Naposledy aktualizováno 22.10.2020
12 min.
Naposledy aktualizováno 22.10.2020

Šéf se tyčí nad svým zaměstnancem v čalouněné výkonné židli – autoritářské, nepopulární a shora. Tento obraz vůdcovství nám vypálil do hlavy. Stala se však zastaralou: digitalizace, projektová práce a spolupráce utvářejí pracovní život dneška. Proto vůbec nemám výkonné křeslo – a nemám vlastní kancelář. Jako digitální nomád a manažer agentury je svět mou kanceláří a můj notebook je mým nejbližším společníkem na cestách. V této zprávě o osobních zkušenostech můžete zjistit, jak z dálky vedu a přebírám odpovědnost za více než 25 zaměstnanců ve vzdáleném týmu.

Už vždycky jsem fandil technologii. Již ve 14 jsem vyvíjel své první webové stránky pro zákazníky. Web byl ještě malý, ale rychle jsem si všiml obrovského potenciálu, který zde byl. Po absolvování střední školy jsem se sbalil a šel do Austrálie na 9ti měsíční work & travel. Financoval jsem celou cestu prostřednictvím webových designových objednávek.

V roce 2008 jsem byl jedním z prvních digitálních nomádů - ještě předtím, než tento pojem vůbec existoval. Z dnešního pohledu jsem vynaložil neuvěřitelně velké úsilí: Měl jsem s sebou obrovský a šíleně těžký notebook, smartphone skoro ještě neexistoval a Wi-Fi bylo často nedostatek. Nicméně mé poznání zvítězilo: Mohu pracovat odkudkoliv a strašně mě to baví.

Po studiu na Maastrichtské univerzitě v Nizozemsku a UC Berkeley v Kalifornii a některých věrných zákaznících v mých zavazadlech jsem v roce 2012 založil digitální agenturu Friendventure. Tohle je poprvé, co přebírám zodpovědnost za zaměstnance. Bylo mi jasné, že chci být podnikatelem na jedné straně, ale zároveň bych chtěl zůstat flexibilní. Také během studia jsem hodně cestoval a byl jsem inspirován znovu a znovu na různých místech. Opravdu jsem si chtěl zachovat tu flexibilitu. Digitální nomád a vedoucí agentury, cestování a odpovědnost zaměstnanců, zapadá to do sebe? 

Remote leadership znamená stejná práva pro všechny

Říká se, že společnost je odrazem podnikatelské osobnosti. Jako světoběžník se moje agentura vyznačuje také velkou svobodou a osobní odpovědností. Když jsem ji založil, bylo moje krédo: Chci vést agenturu, ve které bych chtěl sám pracovat jako zaměstnanec.

Nejdůležitějším rozhodnutím pro mě bylo, chovat se ke všem stejně. Všechny svobody, které mám já, by měly platit i pro mé zaměstnance. Proč bych měl připoutat své zaměstnance k pracovnímu stolu, když jsem zažil výhody sebeurčení z první ruky? Pokud jde o produktivitu tak i obecně o pohodu. 

Nezávislost na místě vyrostla z mých osobních preferencí. Dnes jsem něco jako digitální nomád na částečný úvazek. Cestuji asi 4 měsíce v roce a také hodně dojíždím mezi našemi kancelářemi v Kolíně nad Rýnem a Berlínem, stejně jako na různé další schůzky. To je důvod, proč vášnivě rád jezdím vlakem a trávím v něm několik set hodin ročně, kde také samozřejmě pracuji.

Pevně věřím, že tento systém funguje jen proto, protože každý má stejná práva. Jinak by to bylo: "Hele, Julian už je zase na cestách a my musíme v kanceláři dřepět od devíti do pěti." Za takových podmínek mají kolegové právo jít na barikády. Tahkle společnosti v dnešní době prostě už nefungují. Naštěstí!

Výhody práce na dálku

Nejsme tým, který by byl rozprostřený po celém světě. Máme personál v našich městech Kolíně nad Rýnem a Berlíně. Ale i zde pracuje mnoho zaměstnanců z home office nebo využívá příležitosti, svobodně si vybrat své pracoviště – například v kavárnách, coworkingových prostorech, ve vlaku na cestách, v jiných městech nebo jako kombinace práce a dovolené v jiných zemích. 

Vzdálené vedení: Práce na bazénu

I přes možnost pracovat odkudkoli přichází většina zaměstnanců pravidelně do kanceláře, ale mění podle potřeby místo. Tuto kombinaci z flexibility při práci, stálého týmu a kanceláře byla mými kolegy a uchazeči o práci velmi dobře přijata. Pro mě, jako vedoucího agentury, to nabízí následující výhody:

Menší fluktuace zaměstnanců

Podle stanfordské studie je fluktuace zaměstnanců ve vzdálených týmech o 50 procent nižší. Máme také podobné zkušenosti: přivařený tým a možnost pracovat na dálku, aby se zabránilo odlivu mozků. Právě proto, že stěhování do jiných měst (.B. v důsledku plánování partnerského života) nemusí nutně vést ke změnám pracovních míst. 

Šťastnější kolegové

Podle studie společnosti TINYpulse jsou pracovníci na dálku šťastnější a motivovanější v práci. Bez anonymních průzkumů zaměstnanců je přesné hodnocení obtížné, ale hodnocení na Kununu poskytují dobrou stopu. Pro vzdáleného šéfa je výzvou dávat pozor na náladu v týmu. Zde "otevřené dveře" pomáhají za všech okolností. V digitálním věku to znamená, že moji zaměstnanci mohou Slack a mluvit o všech možných problémech. Pro mě jako šéfa je také důležité aktivně Slack diskuse v týmu. Samozřejmě existují také pravidelné osobní rozhovory.

Zdravější kolegové a méně pracovní neschopnosti

Počet mentálně souvisejících absencí v této práci se již léta zvyšuje: 18 procent dnů nemoci je nyní psychologické povahy, zejména mladí lidé jsoupodle zdravotní zprávy TK ohroženi. I když se v domácí kanceláři opakovaně vypracovává vyšší zatížení, jako královskou cestu vidíme vysoký stupeň sebeurčení (čas a místo práce). 

Podle našich zkušeností toto sebeurčení vede k většímu blahobytu a tím i k menšímu počtu dnů nemoci. S flexibilní pracovní dobou se mohu s ranními bolestmi hlavy v posteli otočit a možná začít pracovat později, místo toho, abych v 9 hodin ohlásil, že jsem nemocný. 

Přilákání požadovaných profesionálů

Organizace je jen tak dobrá jako její zaměstnanci. V sektoru služeb jsou moji zaměstnanci mým kapitálem a klíčovým faktorem ekonomické konkurence. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků není mlhavou prognózou do budoucna, ale už realitou téměř ve všech odvětvích. 

Díky práci nezávislé na umístění máme mnohem větší skupinu talentů, ze které můžeme čerpat. Atraktivní pracovní podmínky také posilují vaši vlastní značku zaměstnavatele. A tím nemám na mysli jen fotbálek a snack zdrama - bez základní kultury je to všechno pomíjivé. 

Koncentrovaná práce

Práce na dálku má tu výhodu, že si mohu aktivně hledat své přestávky pro koncentrovanou práci. V otevřené kanceláři jsem osobně vždy uprostřed dění a rychle se nechám rozptýlit různými věcmi. To je tu a tam taky v pořádku.

Mohu však pracovat mnohem soustředěněji v naší menší berlínské kanceláři než v naší hlavní lokalitě v Kolíně nad Rýnem, kde běhám od meetingu k meetingu, někdo si mě vezme stranou nebo sám začnu kecat do nějakých procesů. Večer si všimnu, jak vyčerpaný po takovém pracovním dnu jsem.

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Kromě výhod je pro nás jako vzdálený tým samozřejmě také spousta výzev. Obzvlášť, když vzdálené týmy rostou rychle, jako loni. Během 12 měsíců jsme zdvojnásobili počet zaměstnanců na více než 25 zaměstnanců. To způsobilo velký rozruch ve vnitřních procesech. Na druhou stranu staveniště byla neúnavně zveřejňována.

Vraťme se k hlavnímu tématu: vedení. Samozřejmě, že vedení je skutečnou výzvou v remote týmech, protože se často odehrává na dálku. Nyní k zásadní otázce: Jak mohu vést své zaměstnance, pokud nejsme ve stejné kanceláři, ve stejném městě, nebo dokonce ve stejném časovém pásmu?

Dokonce i s RAIDBOXES někteří členové týmu pracují kdekoli. O výhodách a výzvách práce na dálku si můžete přečíst vnašem článku na toto téma.

Remote leadership v 21. století

Top down bylo včera! Přesněji řečeno, princip rigidních hierarchií sahá až do doby industrializace. Nikoho by asi nenapadlo, porovnávat výzvy slévárny železa z 18. století se středně velkým podnikem 21. století. Přesto je většina společností v dnešní době stále přísně hierarchicky organizovaná.   

Přísný katalog pokynů, pečlivě předepsané pracovní pokyny a přísné kontroly - to vše jsou nástroje starého světa práce. Jednoduše už nemohou čelit výzvám 21. století. Protože realita je následující: Pracujeme v agilních projektových skupinách, odpovídáme na zprávy digitálně, skáčeme od jednoho úkolu k druhému, skypujeme se zákazníky a vedle toho se dále vzděláváme. Ty velké úkoly, které pro nás digitalizace představuje, lze splnit pouze prostřednictvím spolupráce a kreativity. 

Optimální přípravu svých zaměstnanců na tyto moderní pracovní metody vidím jako digitální vedení nebo vzdálené vedení. Nejsem v tom sám: zejména mladé společnosti stále více zpochybňují tradiční firemní struktury a vyvíjejí nové pracovní modely – např.B. holakracii, sociokracii nebo dokonce remote.

Přitom od sebe nechci oddělit digital leadership a remote leadership, protože nutně patří k sobě: Remote je již dlouho realitou v digitálním světě. Pokaždé, když posílám digitální zprávu, telefonuji nebo používám jiné komunikační nástroje, pracuji na dálku. Dokonce i nejvytrvalejší zastánci přítomnosti nemohou popřít, že společnost usazená ve více lokalitách musí pracovat na dálku, aby zůstala agilní. 

Digital leadership a jeho 8 pilířů

Co tedy vyznamenává remote leadership? Podle mého názoru záleží na následujících 8 věcech:

  1. Menší kontrola
  2. Větší důvěra
  3. Přenést zodpovědnost, ne delegovat
  4. Empowerment
  5. Vnitřní motivace
  6. Pracovat jako tým
  7. Týmové akce
  8. Správné nástroje

1. Menší kontrola

Velení a řízení dochádáme. Šéfové se musí rozloučit s tím, že jsou schopni kontrolovat všechny činnosti svých zaměstnanců na každém kroku. Studie, jako jsou studie Institutu německé ekonomiky (IW), ukazují, že produktivita výrazně klesá pod neustálou kontrolu.

Abych byl upřímný, musel jsem se také změnit, protože od přírody mám nejradši všechno pod kontrolou. Tady mi prostorová vzdálenost práce na dálku pomáhá držet se dál od provozu. Pocit "Myslím, že se mi všechno vymyká z rukou" jsem musel nahradit "Zvládnou to i beze mě". 

Menší kontrola má také tu výhodu, že se můžu koncentrovat na základní úkoly jako šéf a podnikatel. Digital leadership pro mě také zahrnuje rozhodování o podnikání do budoucna. Musím pozorovat trh a nové technologie a v případě potřeby přizpůsobit naše portfolio služeb. Jinými slovy, pracovat více na společnosti než ve společnosti.

Zejména ve fázi růstu jsem se musel vědomě stáhnout z provozu, abych místo toho postavil nové struktury. Byl jsem schopen se vzdát některých úkolů úplně, takže jsem zapojen už jen do kritických situací.

2. Větší důvěra

Menší kontrola automaticky znamená větší důvěru. A bez důvěry nic nefunguje. Žádná společnost, žádná rodina ani společnost. Důvěra je jedním z nejdůležitějších faktorů pro výkon a úspěšnou týmovou spolupráci. Ukazují to studie, jako jsou studie univerzity v Münsteru o důvěře ve virtuální týmy. 

"Osobní kontakt, který virtuální týmy postrádají, může být vynahrazen zvýšenou důvěrou" Guido Hertel, profesor organizační a ekonomické psychologie na univerzitě v Münsteru

Musím důveřovat, že moji zaměstnanci provádějí úkoly adekvátně. Nakonec je mi jedno, jestli se kolega na cestě k cíli půjde projít nebo nakrmí svou zlatou rybku. Důležitý je výsledek. Zkušenosti ukazují, že nejlepší nápady nepřicházejí u stolu, pod vysokým tlakem nebo ve stresových situacích, ale když máme prostor myslet kreativně. Tyto prostory vznikají pouze v důvěrném vztahu.

A stejně jako ve fotbale platí: Tým prohrává a vyhrává společně. Pokud brankář špatně hraje a v poslední vteřině dostane míč do brány, který by bez problémů mohl udržet, pak tým stojí pohromadě. To neznamená, že neuděláte analýzu chyb. Tak to vidím i ve firemním kontextu. Musí být jasné, že na něčem společně pracujeme a že každý jednotlivec k tomu přispívá, ale že můžeme také dělat chyby. 

3. Vzdát se odpovědnosti namísto přenesení pravomoci

Všude slyšíte, že šéf musí delegovat úkoly na své zaměstnance. Ale to samo o sobě nestačí. Protože delegování obvykle vede k tomu, že zaměstnanci úlohu zpracují a potom vrátí šéfovi. Následuje zpětná vazba, přepracování a vy jste již uvízli ve zdánlivě nekonečné smyčce zpětné vazby, která zbytečně pohltí spoustu zdrojů a nervů. 

Nejlepším řešením je tedy kompletní přenesení zodpovědnosti na zaměstnance. To vede k agilnějším rozhodnutí, aniž by výsledky museli trpět. Kromě toho si mohou zaměstnanci často dát navzájem mnohem lepší zpětnou vazbu, než když šéf je neustále zapojen. Jejich dovednosti se mnohdy mnohem lépe hodí k úkolu.

4. Posílení postavení

Empowerment znamená poskytnout optimální rámcové podmínky, aby vlastní zaměstnanci mohli dosáhnout svého plného potenciálu. High performer na špatné pozici, učeň zahlcen úkoly nebo prostě chybějící technická infrastruktura může být opravdová brzda v rozvoji potenciálu. 

Ale nejen technika je důležitá: Kromě nástrojů potřebují zaměstnanci především svobodu a dlouhodobou perspektivu. Za účelem podpory zaměstnanců je nutné zvýšit jejich okruh působení. Větší prostor pro rozhodování může vyvolat skutečné zvýšení motivace. Například známý hotel dovolil svým uklízečkám řešit reklamace až do výše 1 000 € bez konzultace se svými nadřízenými. Výsledkem byla výrazně vyšší motivace k práci a zároveň méně byrokracie.  

Úkolem dnešního digital leadera je podpořit vlastní zaměstnance k odborně lepší verzi sebe sama. Není tu místo pro ješitnost, mentalitu lokte a konkurenční myšlení. Vyplatí se to dvoj a trojnásobně, pokud odborné znalosti vyrůstají ze společnosti a výměna znalostí mezi sebou probíhá aktivně. 

5. Vnitřní motivace

Co zaměstnance trvale motivuje? Vysoký plat, štědré bonusy nebo firemní auto? Ani jedno – studie ukazují, že pozitivní účinek zvýšení platu trvá jen krátce a dosahuje svého maxima 60 000 eur ročně.  

Moje zkušenost také ukazuje, že vnitřní motivace pomáhá. Vnitřní znamená "z vlastního podnětu". Opakem je vnější motivace, která zahrnuje mimo jiné výše uvedené motivátory: peníze, provize, služební automobily.

Vzhledem k tomu, že vnější motivační účinky se po krátké době znovu vytratí, vyplývá proaktivní tvorba hodnoty pouze z vnitřní motivace. Ti, kteří slouží pouze v souladu s předpisy, nedosáhnou ve společnosti nic převratného a zůstanou daleko od inovací.

Co opravdu pomáhá? Ocenění práce, svoboda činit vlastní rozhodnutí, transparentnost, otevřená kultura chyb a oslava úspěchů.

6. Prevence myšlení sil

Podle mého názoru je velkým nebezpečím pro etablované společnosti nedostatek výměny znalostí kvůli nespolupracujícím oddělením. Tyto jasně oddělené a přísně hierarchicky strukturované sekce komplikují spolupráci a v nejhorším případě vedou ke tvorbě vlastního "státu". Oddělení se stávají tak velká, že sledují své vlastní zájmy vedle zájmů společnosti.

Účinná opatření k prevenci jsou agilní projektové práce a týmy pracující na dálku. Výhodou agility a práce na dálku, jak vidím ve své agentuře, je stále nové složení interdisciplinárních projektových týmů. Neexistují žádná oddělení s nápisem na dveřích jako: PR, design nebo IT. Pokud toto prostorové oddělení vůbec nemáte a místo toho se spoléháte na práci na dálku, máte hned od začátku jasnou výhodu. Na začátku budování agilních projektových týmů jistě znamená další úsilí, aby projekt neskončil chaosem. Z dlouhodobého hlediska však z této agility společnosti těží.

7. týmové akce

Pro remote týmy rozprostřené po celém světě může být obtížné spojit všechny zaměstnance na jednom místě. Proto je dobře, že všichni naši zaměstnanci žijí v Německu, a tak nic nestojí v cestě společné vánoční party a další akcím.

Kromě toho si balíme tašky jednou ročně po dobu tří let a letíme týden do slunných oblastí (Mallorca, Lisabon, Kréta), abychom mohli spolupracovat. To nesmírně posiluje soudržnost a vytváří důvěru v tým. V říjnu 2019 proběhla na Krétě naše třetí práce (složení anglicképráce a dovolené). Pro mnoho z našeho rychle rostoucího týmu to bylo první fyzické setkání, protože dříve komunikovali pouze na digitálních kanálech.

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Pravidelné schůzky a akce vnímám jako klíčové pro úspěch remote společnosti. Všichni jsme společenské bytosti, chceme se seznámit s lidmi, s nimiž pracujeme každý den. Jako "cizinec" je neuvěřitelně obtížné vytvořit společného týmového ducha. Pokud jste spolu vařili, jedli a smáli se, je to mnohem jednodušší.

8. Správné nástroje

Mnozí si myslí, že nástroje jsou nejdůležitější věcí pro týmy pracující na dálku. Je pravda, že nástroje jsou v digitálním světě práce rozhodně nezbytné. Nástroje však musí být vždy integrovány do smysluplných pracovních postupů. Jaký je smysl nejlepšího nástroje pro řízení projektů na trhu, když četných funkcí stejně není zapotřebí, nebo pokud nemilosrdně zaplavuje zaměstnance? V nejhorším případě jednotliví zaměstnanci používají různá řešení, která nikomu nepomáhají. A nikdy nezapomeň:

A fool with a tool is still a fool. 

E-mail sice ještě nevysloužil, ale v agilních týmech souvisejících s projektem je stále více nepoužitelný. E-mail není vhodný, pokud spolu komunikuje pět lidí a v CC je dalších dvanáct. V poslední době vedoucí pracovníci tráví každý den hodiny zpracováním e-mailů, které pro ně nejsou relevantní. Zde jsou nástroje pro spolupráci skutečným požehnáním, protože mohou mnohem lépe strukturovat komunikaci nebo být komentovány přímo v uživatelském rozhraní. 

Výhodou těchto komunikačních nástrojů je okamžité využití inteligence všech. Překážka pro položení otázky na kanálu je mnohem nižší, než vejít do kanceláře souseda svého manažera a požádat o radu. Takže i jako vzdálený šéf vždy dohlížím na potřeby svých kolegů a zároveň zůstáváme agilní. 

Vést firmu na dálku je možné!

Etablovaným šéfům minulého století se to může zdát směšné: ale vedení firmy na dálku je možné, funguje to dobře a někdy i lépe, než když jste neustále nadměrně přítomní. 

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Práce na dálku se již stala realitou, kterou musíme uznat jako součást digitálního věku. Proto bych doporučil každé společnosti, aby již připravila struktury pro práci na dálku. A ať už z důvodů employer branding, nebo k udržení zasloužených zaměstnanců.

Pravidelnou ''docházku'' vidím jako šéf ale stejně jako velkou výhodu. Tu a tam je nutné cítit vibrace v týmu na vlastním těle. Jako full remote team zůstávají pouze společné akce a schůzky.  

Na remote leadership ale přesto existuje háček, který lze eliminovat pouze sebedisciplínou. Jako digitální nomád jsem téměř vždy dostupný, když nejsem zrovna bez signálu. Pokušení zkontrolovat e-maily nebo udělat něco z mého zítřejšího seznamu úkolů než jdu spát je často příliš velké. 

Tady musím definovat jasné hranice. Není to vždy snadné, ale s několika vychytávkami to funguje taky: vypnout oznámení, mít pevné časy na čtení e-mailů, naplánovat si do dne sport, meditaci a spol. Nezbytnost disciplíny rád vezmu na sebe, když jsem na druhé straně odměněn velkou flexibilitou a svobodou. Moji kolegové a já už to nechceme jinak!

Julian Hansmann je zakladatelem a výkonným ředitelem agentur Friendventure a BannerBüro se síní v Kolíně nad Rýnem a Berlíně. Již ve 14 letech převzal první webové projekty z dětského pokoje pro zákazníky a navrhl reklamní bannery. Studoval mezinárodní obchod na Maastrichtské univerzitě a UC Berkeley. Jako fanoušek digitalizace a startupový nadšenec již spoluzaložil několik společností.

Podobné články

Komentáře k tomuto článku

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Povinná pole jsou označena *.