Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Julian Hansmann Naposledy aktualizováno 22.
12 min.
Naposledy aktualizováno 22.

Šéf sedí na trůnu a hledí na své zaměstnance spatra - je autoritativní a ne zrovna oblíbený. Tento obraz vůdcovství se nám vypálil do hlavy. Ale to už je zastaralé: digitalizace, projektová práce a spolupráce formuje dnešní pracovní život. To je důvod, proč nemám vůbec žádné vlastní křeslo - ani vlastní kancelář. Jako digitální nomád a manažer agentury je svět moje kancelář a můj laptop je mým nejbližším společníkem na cestách. V tomto článku o osobních zkušenostech si můžete přečíst, jak vedu firmu na dálku a převezmu zodpovědnost za více než 25 zaměstnanců.

Už vždycky jsem fandil technologii. Již ve 14 jsem vyvíjel své první webové stránky pro zákazníky. Web byl ještě malý, ale rychle jsem si všiml obrovského potenciálu, který zde byl. Po absolvování střední školy jsem se sbalil a šel do Austrálie na 9ti měsíční work & travel. Financoval jsem celou cestu prostřednictvím webových designových objednávek.

V roce 2008 jsem byl jedním z prvních digitálních nomádů - ještě předtím, než tento pojem vůbec existoval. Z dnešního pohledu jsem vynaložil neuvěřitelně velké úsilí: Měl jsem s sebou obrovský a šíleně těžký notebook, smartphone skoro ještě neexistoval a Wi-Fi bylo často nedostatek. Nicméně mé poznání zvítězilo: Mohu pracovat odkudkoliv a strašně mě to baví.

Po absolvování maastrichtské univerzity v Nizozemsku a UC Berkeley v Kalifornii a s některými věrnými zákazníky jsem v roce 2012 založil digitální agenturu Friendventure . Bylo to poprvé, co jsem převzal zodpovědnost za zaměstnance. Bylo mi jasné, že chci být na jedné straně podnikatelem, ale zároveň bych chtěl zůstat flexibilní. I během studia jsem hodně cestoval a nechal se na různých místech znovu a znovu inspirovat. Opravdu jsem si chtěl zachovat tuto flexibilitu. Digitální nomád a vedoucí agentury, cestování a zodpovědnost za zaměstnance - hodí se to k sobě? 

Remote leadership znamená stejná práva pro všechny

Říká se, že společnost je odrazem podnikatelské osobnosti. Jako světoběžník se moje agentura vyznačuje také velkou svobodou a osobní odpovědností. Když jsem ji založil, bylo moje krédo: Chci vést agenturu, ve které bych chtěl sám pracovat jako zaměstnanec.

Nejdůležitějším rozhodnutím pro mě bylo, chovat se ke všem stejně. Všechny svobody, které mám já, by měly platit i pro mé zaměstnance. Proč bych měl připoutat své zaměstnance k pracovnímu stolu, když jsem zažil výhody sebeurčení z první ruky? Pokud jde o produktivitu tak i obecně o pohodu. 

Nezávislost na místě vyrostla z mých osobních preferencí. Dnes jsem něco jako digitální nomád na částečný úvazek. Cestuji asi 4 měsíce v roce a také hodně dojíždím mezi našemi kancelářemi v Kolíně nad Rýnem a Berlínem, stejně jako na různé další schůzky. To je důvod, proč vášnivě rád jezdím vlakem a trávím v něm několik set hodin ročně, kde také samozřejmě pracuji.

Pevně věřím, že tento systém funguje jen proto, protože každý má stejná práva. Jinak by to bylo: "Hele, Julian už je zase na cestách a my musíme v kanceláři dřepět od devíti do pěti." Za takových podmínek mají kolegové právo jít na barikády. Tahkle společnosti v dnešní době prostě už nefungují. Naštěstí!

Výhody práce na dálku

Nejsme tým, který by byl rozprostřený po celém světě. Máme personál v našich městech Kolíně nad Rýnem a Berlíně. Ale i zde pracuje mnoho zaměstnanců z home office nebo využívá příležitosti, svobodně si vybrat své pracoviště – například v kavárnách, coworkingových prostorech, ve vlaku na cestách, v jiných městech nebo jako kombinace práce a dovolené v jiných zemích. 

Vzdálené vedení: Práce na bazénu

I přes možnost pracovat odkudkoli přichází většina zaměstnanců pravidelně do kanceláře, ale mění podle potřeby místo. Tuto kombinaci z flexibility při práci, stálého týmu a kanceláře byla mými kolegy a uchazeči o práci velmi dobře přijata. Pro mě, jako vedoucího agentury, to nabízí následující výhody:

Snížená fluktuace zaměstnanců

Podle stanfordské studie se sniží fluktuace zaměstnanců v týmech na dálku o 50 procent. Měli jsme také podobné zkušenosti: silný tým a možnost pracovat na dálku zabránilo odchodu dobrých pracovníků. Právě proto, že stěhování do jiných měst (např. v důsledku plánování života partnerství) nemusí nutně vést ke změnám v zaměstnání. 

Šťastnější kolegové

Podle studie od TINYpulse jsou zaměstnanci pracující na dálku v práci šťastnější a motivovanější. Bez anonymních průzkumů mezi zaměstnanci je přesné hodnocení sice obtížné, ale hodnocení na Kununu poskytuje dobrý přehled. Pro šéfa pracujícího na dálku je to výzva, aby bedlivě sledoval náladu týmu. Zde pomůžou stále "otevřené dveře". V digitálním věku to znamená, že mi moji zaměstnanci mohou přes Slack kdykoli napsat a mluvit o všech druzích problémů. Pro mě jako šéfa je také důležité, podílet se aktivně na Slacku v diskusi týmu. Samozřejmě konverzujeme také pravidelně ''face to face''.

Zdravější kolegové a méně pracovní neschopnosti

Počet výpadků v práci kvůli psychickému zdraví roste již několik let: 18 procent dnů nemoci je podle zdravotního reportu od TK nyní psychické povahy, právě mladí lidé jsou ohroženi. I když se vždycky mluví o vyšším zatížení v home office , vidíme zde vysoký stupeň sebeurčení (čas a místo práce) jako tu zlatou cestu. 

Podle našich zkušeností toto sebeurčení vede k většímu blahobytu a tím i k menšímu počtu dnů nemoci. S flexibilní pracovní dobou se mohu s ranními bolestmi hlavy v posteli otočit a možná začít pracovat později, místo toho, abych v 9 hodin ohlásil, že jsem nemocný. 

Přilákání vyhledávaných profesionálů

Organizace je jen tak dobrá jako její zaměstnanci. V sektoru služeb jsou moji zaměstnanci mým kapitálem a klíčovým faktorem ekonomické konkurence. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků není mlhavou prognózou do budoucna, ale už realitou téměř ve všech odvětvích. 

Díky práci nezávislé na umístění máme mnohem větší skupinu talentů, ze které můžeme čerpat. Atraktivní pracovní podmínky také posilují vaši vlastní značku zaměstnavatele. A tím nemám na mysli jen fotbálek a snack zdrama - bez základní kultury je to všechno pomíjivé. 

Koncentrovaná práce

Práce na dálku má tu výhodu, že si mohu aktivně hledat své přestávky pro koncentrovanou práci. V otevřené kanceláři jsem osobně vždy uprostřed dění a rychle se nechám rozptýlit různými věcmi. To je tu a tam taky v pořádku.

Mohu však pracovat mnohem soustředěněji v naší menší berlínské kanceláři než v naší hlavní lokalitě v Kolíně nad Rýnem, kde běhám od meetingu k meetingu, někdo si mě vezme stranou nebo sám začnu kecat do nějakých procesů. Večer si všimnu, jak vyčerpaný po takovém pracovním dnu jsem.

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Kromě výhod existuje samozřejmě také mnoho výzev pro nás jako tým pracující na dálku. Zvláště pokud týmy pracující na dálku rychle rostou, jako tomu bylo u nás v loňském roce. Během 12 měsíců jsme zdvojnásobili počet zaměstnanců na více než 25 zaměstnanců. To rozbouřilo vnitřní procesi. Na druhou stranu se ukázala místa, na kterých musíme zapracovat.

Vraťme se k hlavnímu tématu: vedení. Samozřejmě, že vedení je skutečnou výzvou v remote týmech, protože se často odehrává na dálku. Nyní k zásadní otázce: Jak mohu vést své zaměstnance, pokud nejsme ve stejné kanceláři, ve stejném městě, nebo dokonce ve stejném časovém pásmu?

I u RAIDBOXES pracují někteří členové týmu odkudkoli. Jaké výhody a výzvy práce na dálku přináší se můžete dozvědět I.v našem článku na toti téma.

Vzdálené vedení ve 21.

Top down bylo včera! Přesněji řečeno, princip rigidních hierarchií sahá až do doby industrializace. Nikoho by asi nenapadlo, porovnávat výzvy slévárny železa z 18. století se středně velkým podnikem 21. století. Přesto je většina společností v dnešní době stále přísně hierarchicky organizovaná.   

Přísný katalog pokynů, pečlivě předepsané pracovní pokyny a přísné kontroly - to vše jsou nástroje starého světa práce. Jednoduše už nemohou čelit výzvám 21. století. Protože realita je následující: Pracujeme v agilních projektových skupinách, odpovídáme na zprávy digitálně, skáčeme od jednoho úkolu k druhému, skypujeme se zákazníky a vedle toho se dále vzděláváme. Ty velké úkoly, které pro nás digitalizace představuje, lze splnit pouze prostřednictvím spolupráce a kreativity. 

Optimální přípravu svých zaměstnanců na tyto moderní pracovní metody vnímám jako digital leadership nebo remote leadership. Nejsem v tom sám: zejména mladé společnosti stále více zpochybňují tradiční struktury společností a vyvíjí nové pracovní modely – např. holokracie, sociokracie nebo právě práce na dálku.

Přitom od sebe nechci oddělit digital leadership a remote leadership, protože nutně patří k sobě: Remote je již dlouho realitou v digitálním světě. Pokaždé, když posílám digitální zprávu, telefonuji nebo používám jiné komunikační nástroje, pracuji na dálku. Dokonce i nejvytrvalejší zastánci přítomnosti nemohou popřít, že společnost usazená ve více lokalitách musí pracovat na dálku, aby zůstala agilní. 

8 pilířů digitálního vedení

Co tedy vyznamenává remote leadership? Podle mého názoru záleží na následujících 8 věcech:

  1. Menší kontrola
  2. Větší důvěra
  3. Přenést zodpovědnost, ne delegovat
  4. Empowerment
  5. Vnitřní motivace
  6. Pracovat jako tým
  7. Týmové akce
  8. Správné nástroje

1. Menší kontrola

''Command and control'' dosloužilo. Šéfové se musí rozloučit s tím, že budou schopni kontrolovat všechny aktivity svých zaměstnanců na každém kroku. Studie, jako ty Ústavu německé ekonomiky (Institut der deutschen Wirtschaft, IW) ukazují, že produktivita pod neustálou kontrolou výrazně klesá.

Abych byl upřímný, musel jsem se také změnit, protože od přírody mám nejradši všechno pod kontrolou. Tady mi prostorová vzdálenost práce na dálku pomáhá držet se dál od provozu. Pocit "Myslím, že se mi všechno vymyká z rukou" jsem musel nahradit "Zvládnou to i beze mě". 

Menší kontrola má také tu výhodu, že se můžu koncentrovat na základní úkoly jako šéf a podnikatel. Digital leadership pro mě také zahrnuje rozhodování o podnikání do budoucna. Musím pozorovat trh a nové technologie a v případě potřeby přizpůsobit naše portfolio služeb. Jinými slovy, pracovat více na společnosti než ve společnosti.

Zejména ve fázi růstu jsem se musel vědomě stáhnout z provozu, abych místo toho postavil nové struktury. Byl jsem schopen se vzdát některých úkolů úplně, takže jsem zapojen už jen do kritických situací.

2. Větší důvěra

Menší kontrola automaticky znamená větší důvěru. A bez důvěry nic nefunguje. Žádná společenství, žádná rodina a žádná společnost. Důvěra je jedním z nejdůležitějších faktorů pro výkon a úspěšnou týmovou spolupráci. To dokládají studie jako ta univerzity v Münsteru Důvěra ve virtuální týmy

"Osobní kontakt, který virtuální týmy postrádají, může být vynahrazen zvýšenou důvěrou" Guido Hertel, profesor organizační a ekonomické psychologie na univerzitě v Münsteru

Musím důveřovat, že moji zaměstnanci provádějí úkoly adekvátně. Nakonec je mi jedno, jestli se kolega na cestě k cíli půjde projít nebo nakrmí svou zlatou rybku. Důležitý je výsledek. Zkušenosti ukazují, že nejlepší nápady nepřicházejí u stolu, pod vysokým tlakem nebo ve stresových situacích, ale když máme prostor myslet kreativně. Tyto prostory vznikají pouze v důvěrném vztahu.

A stejně jako ve fotbale platí: Tým prohrává a vyhrává společně. Pokud brankář špatně hraje a v poslední vteřině dostane míč do brány, který by bez problémů mohl udržet, pak tým stojí pohromadě. To neznamená, že neuděláte analýzu chyb. Tak to vidím i ve firemním kontextu. Musí být jasné, že na něčem společně pracujeme a že každý jednotlivec k tomu přispívá, ale že můžeme také dělat chyby. 

3. Vzdát se zodpovědnosti, ne přenést pravomoc

Všude slyšíte, že šéf musí delegovat úkoly na své zaměstnance. Ale to samo o sobě nestačí. Protože delegování obvykle vede k tomu, že zaměstnanci úlohu zpracují a potom vrátí šéfovi. Následuje zpětná vazba, přepracování a vy jste již uvízli ve zdánlivě nekonečné smyčce zpětné vazby, která zbytečně pohltí spoustu zdrojů a nervů. 

Nejlepším řešením je tedy kompletní přenesení zodpovědnosti na zaměstnance. To vede k agilnějším rozhodnutí, aniž by výsledky museli trpět. Kromě toho si mohou zaměstnanci často dát navzájem mnohem lepší zpětnou vazbu, než když šéf je neustále zapojen. Jejich dovednosti se mnohdy mnohem lépe hodí k úkolu.

4. Posílení postavení

Empowerment znamená poskytnout optimální rámcové podmínky, aby vlastní zaměstnanci mohli dosáhnout svého plného potenciálu. High performer na špatné pozici, učeň zahlcen úkoly nebo prostě chybějící technická infrastruktura může být opravdová brzda v rozvoji potenciálu. 

Ale nejen technika je důležitá: Kromě nástrojů potřebují zaměstnanci především svobodu a dlouhodobou perspektivu. Za účelem podpory zaměstnanců je nutné zvýšit jejich okruh působení. Větší prostor pro rozhodování může vyvolat skutečné zvýšení motivace. Například známý hotel dovolil svým uklízečkám řešit reklamace až do výše 1 000 € bez konzultace se svými nadřízenými. Výsledkem byla výrazně vyšší motivace k práci a zároveň méně byrokracie.  

Úkolem dnešního digital leadera je podpořit vlastní zaměstnance k odborně lepší verzi sebe sama. Není tu místo pro ješitnost, mentalitu lokte a konkurenční myšlení. Vyplatí se to dvoj a trojnásobně, pokud odborné znalosti vyrůstají ze společnosti a výměna znalostí mezi sebou probíhá aktivně. 

5. Vnitřní motivace

Co motivuje zaměstnance trvale? Vysoký plat, štědré bonusy nebo firemní auto? Nic z toho – studie ukazují, že pozitivní účinek zvýšení platu trvá jen krátce a u 60 000 € ročně je dosáhnuto maxima.  

Moje zkušenost také ukazuje, že vnitřní motivace pomáhá. Vnitřní znamená "z vlastního podnětu". Opakem je vnější motivace, která zahrnuje mimo jiné výše uvedené motivátory: peníze, provize, služební automobily.

Vzhledem k tomu, že vnější motivační účinky se po krátké době znovu vytratí, vyplývá proaktivní tvorba hodnoty pouze z vnitřní motivace. Ti, kteří slouží pouze v souladu s předpisy, nedosáhnou ve společnosti nic převratného a zůstanou daleko od inovací.

Co opravdu pomáhá? Ocenění práce, svoboda činit vlastní rozhodnutí, transparentnost, otevřená kultura chyb a oslava úspěchů.

6. Pracovat jako tým

Podle mého názoru je velkým nebezpečím pro etablované společnosti nedostatek výměny znalostí kvůli nespolupracujícím oddělením. Tyto jasně oddělené a přísně hierarchicky strukturované sekce komplikují spolupráci a v nejhorším případě vedou ke tvorbě vlastního "státu". Oddělení se stávají tak velká, že sledují své vlastní zájmy vedle zájmů společnosti.

Účinná opatření k prevenci jsou agilní projektové práce a týmy pracující na dálku. Výhodou agility a práce na dálku, jak vidím ve své agentuře, je stále nové složení interdisciplinárních projektových týmů. Neexistují žádná oddělení s nápisem na dveřích jako: PR, design nebo IT. Pokud toto prostorové oddělení vůbec nemáte a místo toho se spoléháte na práci na dálku, máte hned od začátku jasnou výhodu. Na začátku budování agilních projektových týmů jistě znamená další úsilí, aby projekt neskončil chaosem. Z dlouhodobého hlediska však z této agility společnosti těží.

7. Týmové akce

Pro remote týmy rozprostřené po celém světě může být obtížné spojit všechny zaměstnance na jednom místě. Proto je dobře, že všichni naši zaměstnanci žijí v Německu, a tak nic nestojí v cestě společné vánoční party a další akcím.

Kromě toho už tři roky jednou ročně balíme kufry a letíme na týden za sluníčkem (Mallorca, Lisabon, Kréta), abychom tam pracovali společně. To nesmírně posiluje soudržnost a vytváří důvěru v tým. V říjnu 2019 byl náš třetí workation (složení z angl. práce a dovolené)na Krétě. Pro mnoho z našich rychle rostoucích týmů to bylo první fyzické setkání, protože předtím komunikovali pouze na digitálních kanálech.

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Pravidelné schůzky a akce vnímám jako klíčové pro úspěch remote společnosti. Všichni jsme společenské bytosti, chceme se seznámit s lidmi, s nimiž pracujeme každý den. Jako "cizinec" je neuvěřitelně obtížné vytvořit společného týmového ducha. Pokud jste spolu vařili, jedli a smáli se, je to mnohem jednodušší.

8. Správné nástroje

Mnozí si myslí, že nástroje jsou nejdůležitější věcí pro týmy pracující na dálku. Je pravda, že nástroje jsou v digitálním světě práce rozhodně nezbytné. Nástroje však musí být vždy integrovány do smysluplných pracovních postupů. Jaký je smysl nejlepšího nástroje pro řízení projektů na trhu, když četných funkcí stejně není zapotřebí, nebo pokud nemilosrdně zaplavuje zaměstnance? V nejhorším případě jednotliví zaměstnanci používají různá řešení, která nikomu nepomáhají. A nikdy nezapomeň:

A fool with a tool is still a fool. 

E-mail sice ještě nevysloužil, ale v agilních týmech souvisejících s projektem je stále více nepoužitelný. E-mail není vhodný, pokud spolu komunikuje pět lidí a v CC je dalších dvanáct. V poslední době vedoucí pracovníci tráví každý den hodiny zpracováním e-mailů, které pro ně nejsou relevantní. Zde jsou nástroje pro spolupráci skutečným požehnáním, protože mohou mnohem lépe strukturovat komunikaci nebo být komentovány přímo v uživatelském rozhraní. 

Výhodou těchto komunikačních nástrojů je okamžité využití inteligence všech. Překážka pro položení otázky na kanálu je mnohem nižší, než vejít do kanceláře souseda svého manažera a požádat o radu. Takže i jako vzdálený šéf vždy dohlížím na potřeby svých kolegů a zároveň zůstáváme agilní. 

Vést firmu na dálku je možné!

Etablovaným šéfům minulého století se to může zdát směšné: ale vedení firmy na dálku je možné, funguje to dobře a někdy i lépe, než když jste neustále nadměrně přítomní. 

Remote Leadership: Jak vést agenturu odkudkoli

Práce na dálku se již stala realitou, kterou musíme uznat jako součást digitálního věku. Proto bych doporučil každé společnosti, aby již připravila struktury pro práci na dálku. A ať už z důvodů employer branding, nebo k udržení zasloužených zaměstnanců.

Pravidelnou ''docházku'' vidím jako šéf ale stejně jako velkou výhodu. Tu a tam je nutné cítit vibrace v týmu na vlastním těle. Jako full remote team zůstávají pouze společné akce a schůzky.  

Na remote leadership ale přesto existuje háček, který lze eliminovat pouze sebedisciplínou. Jako digitální nomád jsem téměř vždy dostupný, když nejsem zrovna bez signálu. Pokušení zkontrolovat e-maily nebo udělat něco z mého zítřejšího seznamu úkolů než jdu spát je často příliš velké. 

Tady musím definovat jasné hranice. Není to vždy snadné, ale s několika vychytávkami to funguje taky: vypnout oznámení, mít pevné časy na čtení e-mailů, naplánovat si do dne sport, meditaci a spol. Nezbytnost disciplíny rád vezmu na sebe, když jsem na druhé straně odměněn velkou flexibilitou a svobodou. Moji kolegové a já už to nechceme jinak!

Julian Hansmann je zakladatelem a výkonným ředitelem agentur Friendventure a BannerBüro s pobočkami v Kolíně nad Rýnem a Berlíně. Již ve 14 letech dělal první webové projekty z dětského pokoje pro zákazníky a navrhoval reklamní bannery. Studoval mezinárodní obchod na Maastrichtské univerzitě a UC Berkeley. Jako fanoušek digitalizace a start up nadšenec již spoluzaložil několik společností.

Podobné články

Komentáře k tomuto článku

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Povinná pole jsou označena * .