Remote Leadership: Hvordan jeg kører et agentur overalt

Julian Hansmann Senest opdateret den 22. oktober 2020
12 Min.
Senest opdateret den 22. oktober 2020

Chefen tårner sig op over sin medarbejder i den polstrede lederstol – autoritær, upopulær og ovenfra. Dette billede af lederskab er brændt ind i vores hoveder. Men det er blevet forældet: digitalisering, projektrelateret arbejde og samarbejde former nutidens arbejdsliv. Derfor ejer jeg slet ikke en bestyrelsesformand – og jeg har ikke mit eget kontor. Som digital nomad- og agenturchef er verden mit kontor, og min bærbare computer er min nærmeste følgesvend på rejser. Du kan finde ud af, hvordan jeg leder på afstand og tager ansvar for mere end 25 medarbejdere i et fjernteam i denne personlige oplevelsesrapport.

Jeg har altid været teknologifan. Allerede på 14I bygget min første hjemmesider for kunderne. Internettet var stadig lille, men jeg hurtigt bemærket det enorme potentiale, der var i dvale her. Efter eksamen fra high school, pakkede jeg mine tasker og gik til Australien for en 9-måneders arbejde & rejse. Jeg finansierede hele turen gennem webdesign ordrer.

I 2008 var jeg en af de meget tidlige digitale nomader - selv før dette udtryk overhovedet eksisterede. Fra dagens synspunkt var en utrolig stor indsats: Jeg havde en enorm, blytung bærbar computer i min bagage, smartphonen var en bivirkning, og Wi-Fi var ofte en mangelvare. Ikke desto mindre har erkendelsen sejret: Jeg kan arbejde hvor som helst, og det er enormt sjovt.

Efter at have studeret på Maastricht University i Holland og UC Berkeley i Californien og nogle loyale kunder i min bagage grundlagde jeg det digitale bureau Friendventure i 2012. Det er første gang, jeg påtog mig medarbejderansvar. Det stod klart for mig, at jeg ønskede at være iværksætter på den ene side, men samtidig vil jeg gerne være fleksibel. Også under mine studier rejste jeg meget og blev inspireret igen og igen forskellige steder. Jeg ønskede virkelig at bevare denne fleksibilitet. Digital Nomad og agenturchef, rejse- og medarbejderansvar, passer det sammen? 

Fjernledelse betyder lige rettigheder for alle

Det siges, at virksomheden er en afspejling af iværksætterpersonligheden. Som globetrotter er mit bureau også kendetegnet ved stor frihed og personligt ansvar. Da jeg blev grundlagt, var min credo: Jeg ønsker at køre et agentur, hvor jeg gerne vil arbejde som medarbejder selv.

Den vigtigste beslutning for mig var at behandle alle lige. Alle de friheder, jeg tager, bør også gælde for mine medarbejdere. Hvorfor skal jeg fastgøre mine medarbejdere til mit skrivebord, når jeg har oplevet fordelene ved selvbestemmelse på første hånd? Med hensyn til produktivitet, men også generelt trivsel. 

Stedets uafhængighed er derfor vokset ud af min personlige præference. Jeg er en slags deltids digital nomad i dag. Jeg rejser omkring 4 måneder om året og pendler også meget mellem vores kontorer i Köln og Berlin samt forskellige andre aftaler. Derfor er jeg en passioneret lokomotivfører og bruger flere hundrede timer om året på toget, hvor jeg selvfølgelig også arbejder.

Jeg er overbevist om, at systemet kun fungerer, fordi alle har de samme rettigheder. Ellers ville det være: "Se, den julianske, han er allerede på vej igen, og vi er nødt til at squat 9-til-5 på kontoret." Under sådanne omstændigheder gør kollegerne ret i at gå til barrikaderne. Det er bare sådan, virksomheder bare ikke arbejder længere. Heldigvis!

Fordelene ved fjernarbejde

Vi er ikke et interkulturelt fjernhold spredt over hele kloden. Vi har et personale omkring vores lokationer i Köln og Berlin. Men også her arbejder mange medarbejdere fra hjemmekontoret eller benytter lejligheden til frit at vælge deres arbejdsplads – f.B. i caféer, kontorlokaler, i toget på ture, i andre byer eller som en kombination af arbejde og ferie i andre lande. 

Fjernledelse: Arbejde på poolen

På trods af mulighederne for at arbejde uafhængigt af placeringen kommer flertallet regelmæssigt til kontoret, men ændrer fleksibelt placeringer efter behov. Denne kombination af fleksibilitet på arbejdspladsen og et permanent team og kontor bliver meget godt modtaget af mine kolleger og ansøgere. Også for mig som leder af agenturet giver det følgende fordele:

Reduceret medarbejderomsætning

Ifølge en Stanford-undersøgelse er medarbejderomsætningen i fjernteams 50 procent lavere. Vi har også haft lignende oplevelser: et svejset team og muligheden for at arbejde eksternt forhindre hjerneflugt. Netop fordi flytning til andre byer (e.B. som følge af partnerskabslivsplanlægning) ikke nødvendigvis fører til jobændringer. 

Gladere kolleger

Ifølge en undersøgelse foretaget af TINYpulse er fjernarbejdere gladere og mere motiverede i jobbet. Uden anonyme medarbejderundersøgelser er nøjagtig evaluering vanskelig, men evalueringerne på Kununu giver et godt fingerpeg. For en fjern boss er det en udfordring at holde et vågent øje med stemningen på holdet. Her hjælper en "åben dør" til enhver tid. I den digitale tidsalder betyder det, at mine medarbejdere kan Slack og tale om alle mulige problemer. For mig som chef er det også vigtigt aktivt at Slack diskussioner i teamet. Selvfølgelig er der også regelmæssige ansigt til ansigt samtaler.

Sundere kolleger og mindre sygefravær

Antallet af psykisk relaterede fravær i jobbet har været stigende i årevis: 18 procent af sygedage er nu af psykologisk karakter, især unge er i fare,ifølge TK sundhedsrapport. Selvom der gentagne gange rapporteres om højere belastninger på hjemmekontoret, ser vi en høj grad af selvbestemmelse (tid og arbejdsplads) som den kongelige måde. 

Det er vores erfaring, at denne selvbestemmelse fører til mere velvære og dermed til færre sygedage. Med fleksible arbejdstider, kan jeg bare vende rundt med morgen hovedpine og måske begynde at arbejde senere i stedet for at skrive mig ned på 9:00. 

Tiltrækning af eftertragtede fagfolk

En organisation er kun så god som sine medarbejdere. I servicesektoren er mine medarbejdere min kapital og en nøglefaktor i konkurrencen. Manglen på faglært arbejdskraft er ikke en tåget prognose for fremtiden, men er allerede en realitet i næsten alle sektorer. 

Gennem det lokationsuafhængige arbejde har vi en meget større talentmasse, som vi kan trække fra. Attraktive arbejdsforhold styrker også dit eget arbejdsgivermærke. Og derved mener jeg ikke bare en hip kicker og fri kammerat - uden kulturen bag det, er det hele bare lyd og røg. 

Koncentreret arbejde

Remote har den fordel, at jeg aktivt kan kigge efter mine hvilepauser for koncentreret arbejde. Personligt er jeg altid midt i handlingen i det åbne kontor og lader mig hurtigt distrahere af tingene. Det er okay nu og da.

Men jeg kan arbejde meget mere koncentreret i vores mindre Berlin kontor end på vores vigtigste placering i Köln, hvor jeg roterer fra møde til møde, er taget til side eller endda grave i nogen processer mig selv. Om aftenen bemærker jeg, hvor udmattet jeg er efter en sådan arbejdsdag.

Remote Leadership: Hvordan jeg kører et agentur overalt

Ud over fordelene er der selvfølgelig også mange udfordringer for os som fjernteam. Især når fjernhold vokser hurtigt, som vi gjorde sidste år. Inden for 12 måneder er vi fordoblet i personale til mere end 25 medarbejdere. Dette har vakt stor opsigt i interne processer. På den anden side blev byggepladser på grund ubarmhjertigt afsløret.

Lad os vende tilbage til hovedtemaet: lederskab. Lederskab er selvfølgelig en reel udfordring i fjerntliggende teams, da det ofte foregår eksternt. Nu til det afgørende spørgsmål: Hvordan leder jeg mine medarbejdere, hvis vi ikke er på samme kontor, i samme by eller endda i samme tidszone?

Selv med RAIDBOXES nogle teammedlemmer arbejder hvor som helst. Du kan læse om fordele og udfordringer ved fjernarbejde ivores artikel om dette emne.

Fjernledelse i det 21. århundrede

Top-down var i går! Mere specifikt går princippet om stive hierarkier tilbage til industrialiseringens tidsalder. Ingen ville tro, at udfordringerne i et jernstøberi i det 18. århundrede kunne sammenlignes med udfordringerne i en mellemstor virksomhed i begyndelsen af det 21. århundrede. Ikke desto mindre er det store antal virksomheder i dag stadig strengt hierarkisk organiseret.   

Et strengt katalog over retningslinjer, omhyggeligt foreskrevne arbejdsinstruktioner og stram kontrol – disse er alle instrumenter i den gamle arbejdsverden. De kan simpelthen ikke længere tage det 21. For virkeligheden er følgende: Vi arbejder i agile projektgrupper, besvarer budskaber digitalt, hopper fra den ene opgave til den næste, skyper med kunderne og fortsætter med at uddanne os på siden. De store opgaver, som digitalisering udgør for os, kan kun udføres gennem samarbejde og kreativitet. 

Jeg ser den optimale forberedelse af mine medarbejdere til disse moderne arbejdsmetoder som Digital Leadership eller Remote Leadership. Jeg er ikke alene om dette: Især unge virksomheder sætter i stigende grad spørgsmålstegn ved traditionelle virksomhedsstrukturer og udvikler nye arbejdsmodeller - f.B. Holacracy, Sociocracy eller endda Remote.

Jeg ønsker ikke at adskille digitalt lederskab og fjernledelse, fordi de nødvendigvis hører sammen: Remote har længe været en realitet i det digitale. Hver gang jeg sender en digital besked, foretager telefonopkald eller bruger andre kommunikationsværktøjer, arbejder jeg eksternt. Selv de mest vedholdende fortalere for tilstedeværelse kan ikke benægte, at en virksomhed med forskellige placeringer skal operere eksternt for at forblive agil. 

De 8 søjler i digitalt lederskab

Så hvad adskiller Remote Leadership? Efter min mening betyder følgende 8 ting noget:

  1. Mindre kontrol
  2. Mere tillid
  3. At give ansvar i stedet for at uddelegere
  4. Empowerment
  5. Iboende motivation
  6. Forebyggelse af silotænkning
  7. Teambegivenheder
  8. De rigtige værktøjer

1. Mindre kontrol

Kommando-og-kontrol er løbet tør. Chefer skal sige farvel til at kunne kontrollere alle deres medarbejderes aktiviteter på hver tur. Undersøgelser som dem fra Institute of German Economy (IW) viser, at produktiviteten falder betydeligt under konstant kontrol.

For at være ærlig, jeg også var nødt til at ændre, fordi af natur vil jeg gerne holde alle trådene i min hånd. Her hjælper fjernarbejdets rumlige afstand mig med at holde mig ude af agenten. Følelsen "Jeg tror, at alt glider ud af mine hænder" Jeg var nødt til at erstatte med "De rock de ting allerede uden mig". 

Mindre kontrol har også den fordel for mig at beskæftige sig med de væsentlige opgaver som chef og iværksætter. For mig indebærer digital ledelse også at træffe fremadrettede forretningsbeslutninger. Jeg har brug for at holde øje med markedet, har nye teknologier på min skærm og om nødvendigt tilpasse vores serviceportefølje. Med andre ord arbejde mere på virksomheden end i virksomheden.

Især i vækstfasen måtte jeg bevidst trække mig ud af agenten for at bygge nye strukturer i stedet. Jeg var i stand til at opgive nogle opgaver helt, så jeg kun er involveret i kritiske situationer.

2. Mere tillid

Mindre kontrol betyder automatisk mere tillid. Og uden tillid virker intet. Intet samfund, ingen familie og intet selskab. Tillid er en af de vigtigste faktorer for performance og vellykket teamsamarbejde. Dette fremgår af undersøgelser som dem fra universitetet i Münster om tillid til virtuelle teams. 

"Den ansigt-til-ansigt kontakt, som virtuelle teams mangler, kan kompenseres af øget tillid" Guido Hertel, professor i organisatorisk og økonomisk psykologi ved universitetet i Münster

Jeg er nødt til at stole på, at mine medarbejdere gør et job korrekt. I sidste ende er jeg ligeglad med, om kollegaen går ind mellem på vej til destinationen eller fodrer sin guldfisk. Resultatet tæller. Erfaringen viser, at de bedste ideer ikke kommer ved skrivebordet, under højt tryk eller i stressede situationer alligevel, men når vi har vores hoveder fri til at tænke kreativt. Disse rum oprettes kun i et tillidsforhold.

Og som i fodbold taber og vinder holdet sammen. Hvis målmanden gør et dårligt spil, og han får en holdbar flagrende bold i sidste sekund, så holdet står sammen. Dette betyder ikke, at du ikke ønsker at undvære en fejlanalyse. Sådan ser jeg det i virksomhedssammenhæng. Det skal være klart, at vi arbejder sammen om noget, og at den enkelte bidrager til det, men at vi også kan begå fejl. 

3. Afkald på ansvar i stedet for uddelegering

Overalt hører du, at chefen skal uddelegere opgaver til sine medarbejdere. Men det alene er ikke nok. Delegeret resulterer normalt i, at medarbejdere behandler en opgave og derefter returnerer den til chefen. Dette efterfølges af feedback, re-redigering, og du er allerede fast i en tilsyneladende endeløs feedback loop, der unødigt fortærer en masse ressourcer og nerver. 

Den bedste løsning er derfor en fuldstændig overførsel af ansvar til medarbejderen. Dette fører til mere agile beslutninger, uden at resultaterne skal lide. Derudover kan medarbejderne ofte give hinanden meget bedre feedback, end hvis chefen konstant er involveret. Hvis du er i tvivl, er dine færdigheder etishes meget mere skræddersyet til opgaven.

4. Empowerment

Empowerment betyder at skabe de optimale rammebetingelser, så dets egne medarbejdere kan nå deres fulde potentiale. En højtydende i den forkerte position, en lærling overvældet af opgaver eller blot mangler teknisk infrastruktur kan være sandt bremseklodser i udviklingen af potentiale. 

Men det er ikke kun teknologien, der er vigtig: Ud over værktøjer har medarbejderne først og fremmest brug for frihed og et langsigtet perspektiv. For at fremme medarbejderne er det nødvendigt at øge deres aktionsradius. Større spillerum kan udløse reelle motiverende løft. For eksempel har et velkendt hotel tilladt sine rengøringsassistenter at håndtere klager op til 1000 euro i hånden uden at konsultere deres overordnede. Med resultatet af en betydeligt højere motivation for arbejde og samtidig reduceret bureaukrati.  

Opgaven for en digital leder af i dag er at fremme sine egne medarbejdere til en teknisk bedre version af sig selv. Der er ikke plads her for forfængelighed, albue mentalitet og konkurrencedygtige tænkning. Det betaler sig to gange og tre gange, hvis ekspertisen vokser ud af virksomheden, og vidensudvekslingen mellem dem finder sted aktivt. 

5. Indre motivation

Hvad motiverer en medarbejder på permanent basis? En høj løn, generøse bonusser eller en firmabil? Hverken - undersøgelser viser, at den positive effekt af en lønstigning varer kun kort og når sit maksimum på 60.000 euro om året.  

Min erfaring viser også, at iboende motiverende hjælper. Iboende betyder "ud af dit eget incitament". Det modsatte er den ydre motivation, som blandt andet omfatter ovennævnte motivationsfaktorer: penge, provision, firmabiler.

Fordi ydre motiverende virkninger fizzle ud igen efter kort tid, proaktiv værdiskabelse kun skyldes iboende motivation. De, der kun tjener i henhold til reglerne, vil ikke rive noget i virksomheden og vil forblive langt fra innovationer.

Hvad hjælper egentlig? Påskønnelse af arbejde, frihed til at træffe dine egne beslutninger, gennemsigtighed, en åben fejlkultur og fejringen af succeser.

6. Forebyggelse af silotænkning

Efter min mening er en stor fare for etablerede virksomheder manglen på videnudveksling på grund af afdelingssiloer. Disse klart adskilte og strengt hierarkisk strukturerede afdelinger komplicerer samarbejdet og fører i værste fald til en "state-in-state". Afdelingerne bliver så store, at de forfølger deres egne interesser sammen med virksomhedens interesser.

Effektive foranstaltninger til forebyggelse af siloer er agilt projektarbejde og fjernteams. Fordelen ved smidighed og fjernarbejde, som jeg ser i mit bureau, er den stadig nye sammensætning af tværfaglige projektteams. Der er ingen afdelinger med et skilt på døren, der siger: PR, design eller IT. Hvis du ikke gør dette rumlige adskillelse i første omgang og stole på fjernhed i stedet, har du en klar fordel lige fra starten. I begyndelsen betyder opbygningen af de agile projektteams helt sikkert en ekstra indsats, så projektet ikke ender i kaos. På lang sigt nyder virksomhederne imidlertid godt af denne smidighed.

7. Hold Events

For fjernteams spredt over hele kloden kan det være svært at samle alle medarbejdere på ét sted. Hvor godt, at vores medarbejdere alle bor i Tyskland og dermed intet står i vejen for en fælles julefrokost og andre arrangementer.

Derudover har vi pakket vores tasker en gang om året i tre år og fløjet i en uge til solrige områder (Mallorca, Lissabon, Kreta) for at arbejde sammen. Dette styrker samhørigheden enormt og skaber tillid til teamet. I oktober 2019 fandt vores tredje værk (sammensætning af engelsk arbejde og ferie)sted på Kreta. For mange af vores hurtigt voksende team var det det første fysiske møde, da de tidligere kun kommunikerede på digitale kanaler.

Remote Leadership: Hvordan jeg kører et agentur overalt

Jeg ser regelmæssige møder og arrangementer som afgørende for en fjern virksomheds succes. Vi er alle sociale væsener, vi ønsker at lære de mennesker at kende, som vi arbejder sammen med hver dag. Som "udlænding" er det utroligt svært at skabe en fælles holdånd. Hvis du har kogt, spist og grinet sammen, er det meget lettere.

8. De rigtige værktøjer

Mange mener, at værktøjer er det vigtigste i fjernteams. Det er rigtigt, at værktøjer er absolut afgørende i den digitale verden af arbejde. Værktøjer skal dog altid integreres i meningsfulde arbejdsprocesser. Hvad er meningen med det bedste projektstyringsværktøj på markedet, når de mange funktioner alligevel ikke er nødvendige, eller hvis det nådesløst overvælder medarbejderne? I værste fald bruger de enkelte medarbejdere forskellige løsninger, hvilket ikke hjælper nogen. Og glem aldrig:

Et fjols med et værktøj er stadig et fjols. 

E-mailen er endnu ikke løbet tør, men i agile, projektrelaterede teams bliver den mere og mere ubrugelig. En e-mail er ikke egnet, hvis fem personer kommunikerer med hinanden, og der er yderligere tolv i CC. For nylig bruger ledere timer hver dag på at behandle e-mails, der ikke er relevante for dem. Her er samarbejdsværktøjer en reel velsignelse, da de kan strukturere kommunikationen meget bedre eller kommenteres direkte på brugergrænsefladen. 

Fordelen ved sådanne kommunikationsværktøjer er den umiddelbare brug af sværmens intelligens. Forhindringen for at stille et spørgsmål i kanalen er meget lavere end at gå ind i sin leders nabos kontor og bede om råd. Så selv som fjernchef holder jeg altid øje med mine kollegers behov, og samtidig forbliver vi agile. 

Fjernstyring er mulig!

Det lyder måske latterligt for de etablerede chefer i det sidste århundrede: men lederskab langvejs fra er muligt, det fungerer godt og nogle gange endnu bedre, end hvis du konstant sidder i din hals ved overtilstedeværelse. 

Remote Leadership: Hvordan jeg kører et agentur overalt

Remote er en langlivet virkelighed, som vi er nødt til at genkende som en del af den digitale tidsalder. Derfor vil jeg råde enhver virksomhed til allerede at forberede strukturerne til fjernarbejde. Og hvad enten det er af hensyn til arbejdsgiverbranding eller for at holde optjente medarbejdere.

Ikke desto mindre ser jeg en regelmæssig deltagelse som en chef som en stor fordel. Nu og da er det nødvendigt at føle vibrationerne på holdet på første hånd. Som et team i fuld afstand er det kun de fælles arrangementer og møder, der er tilbage.  

Men der er en fangst i fjernledelse, der kun kan elimineres ved selvdisciplin. Min digitale nomadisme er næsten altid opnåelig, når jeg ikke hænger i et radiohul. Fristelsen er ofte dejligt at tjekke e-mails hurtigt, før bedorish eller at gøre dette eller at gøre for i morgen. 

Jeg er nødt til at definere klare grænser her. Det er ikke altid let, men med et par hacks fungerer det også: meddelelser, faste tidspunkter, når jeg ser på mine e-mails, daglig planlægning med sport, meditation og co. Jeg er meget glad for at acceptere behovet for disciplin, når jeg på den anden side belønnes med stor fleksibilitet og frihed. Mine kolleger og jeg vil ikke gå glip af det mere!

Julian Hansmann er grundlægger og administrerende direktør for agenturerne Friendventure og BannerBüro med steder i Köln og Berlin. Allerede som 14-årig overtog han de første webprojekter fra børneværelset til kunderne og designede reklamebannere. Han studerede international virksomhed ved Maastricht University og UC Berkeley. Som digitaliseringsfan og startup-entusiast har han allerede været medstifter af flere virksomheder.

Lignende artikler

Kommentarer til denne artikel

Skriv svar på en

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Obligatoriske felter er markeret med *.