Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation opérationnels

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Qu'il s'agisse d'une petite agence de publicité et d'une agence numérique ou du service de publicité d'une grande entreprise - partout, il est important de développer des concepts durables avec lesquels les opportunités de la transformation numérique peuvent être exploitées de manière optimale. Cet article se concentre sur le modèle des espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise et sur la manière dont ils peuvent aider à préparer les entreprises à la transformation numérique.

Le défi de la numérisation - quelles sont les difficultés rencontrées par les agences ?

Ces dernières années, les entreprises de presque tous les secteurs d'activité ont été appelées à s'adapter à la numérisation croissante du monde du travail. Seuls ceux qui travaillent en permanence sur leurs propres solutions numériques ont une chance de suivre les moteurs de la numérisation et le développement toujours plus rapide des marchés.  

Les implications de l'évolution du monde du travail pour les agences sont multiples. Par exemple, le tournant numérique prévoit depuis longtemps des innovations technologiques et des changements dans les processus de travail. Les entreprises ne doivent donc pas seulement s'adapter aux nouvelles technologies ou les développer - par exemple, lorsqu'il s'agit de questions d'automatisation. Il s'agit également de redéfinir les structures dans lesquelles le travail se déroule. Un défi de taille consiste, par exemple, à combiner les avantages du travail humain et du travail effectué par l'intelligence artificielle (IA) de manière à ce que les employés soient soutenus de la meilleure façon possible et puissent s'adapter de manière optimale aux changements.

En raison de l'automatisation croissante dans de nombreux secteurs de l'entreprise, les employés assument moins de tâches routinières. Au contraire, la part du travail créatif soutenu par la technologie est en augmentation. Ces tâches seront donc de plus en plus souvent accomplies par des équipes différentes et interdisciplinaires. Pour y parvenir, les entreprises doivent modifier leurs structures - abandonner les hiérarchies traditionnelles au profit de structures plates et de réseaux d'équipes. Afin d'offrir aux employés des tâches parfaitement adaptées, des réseaux flexibles et transfrontaliers sont nécessaires.

Les agences, les petites et moyennes entreprises (PME) sont également concernées par le changement décrit, les nouvelles technologies et les nouveaux processus, ainsi que les nouveaux types d'organisation du travail. Les nouvelles technologies et méthodes de travail, par exemple, imposent des exigences accrues à l'industrie. Cela s'accompagne souvent d'exigences de qualification correspondantes pour les petites et moyennes entreprises. L'émergence de nouveaux secteurs d'activité pose également le défi de développer en permanence des modèles commerciaux et des produits. 

Gestion agile du changement - pour réussir une transformation agile 

Dans un monde de plus en plus numérisé, la capacité à changer devient un avantage concurrentiel pour les organisations. Par exemple, la capacité d'intégrer des innovations et de s'adapter en permanence aux exigences changeantes des clients est cruciale. Les entreprises qui ne veulent pas se laisser envahir par la concurrence doivent également être en mesure d'emmener leurs employés avec elles et de les motiver sans cesse à nouveau. La transformation agile les aide à améliorer en permanence leur stratégie et à se réinventer sans cesse.  

La gestion classique du changement reconnaît le changement comme quelque chose de nécessaire, mais qui se déroule dans un environnement stable et planifiable. Les changements sont perçus comme des obstacles à surmonter. Ce faisant, on veut laisser derrière soi le plus rapidement possible la phase d'instabilité entre l'état initial et l'état cible. 

La gestion agile du changement, en revanche, ne connaît pas la stabilité permanente, mais part du principe que nous sommes dans un processus constant d'adaptation processus. Une telle forme de gestion du changement ne consiste pas à s'entêter à mettre en œuvre des plans de projet et les mesures correspondantes, mais à comprendre le développement continu de l'entreprise comme une normalité.

Contrairement à la gestion classique du changement, qui est généralement descendante, la transformation agile implique d'expérimenter et d'essayer des choses afin de changer ultérieurement les processus pour le mieux. Les employés sont considérés comme une source d'inspiration et une ressource importante pour façonner le changement. Le changement n'est pas une entreprise basée sur un projet, mais un processus permanent qui contribue à une culture d'entreprise plus souple et plus agile.

La gestion agile du changement aide les entreprises à faire face à l'incertitude et à la dynamique croissantes du monde du travail et à accroître leur capacité d'adaptation. La transformation agile consiste à identifier et à promouvoir des processus qui vont de pair avec les exigences actuelles et en constante évolution, de manière simple et créatrice de valeur.

Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation opérationnels
Le "cycle de gestion du changement Lean" selon Jason Little, source : leanchange.org

Le concept de salles d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise

Une forme de gestion agile du changement est le concept d'espaces opérationnels d'apprentissage et d'expérimentation. Cette approche permet de façonner avec succès la transformation numérique des entreprises. Les "laboratoires de pratique d'entreprise" ont été développés à l'origine par une équipe dirigée par le professeur Andreas Boes à l'Institut de recherche en sciences sociales de l'ISF de Munich. Financé par le ministère fédéral du travail et des affaires sociales (BMAS), le laboratoire de pratique "Travail du futur" a été créé en coopération avec Robert Bosch GmbH. Il s'agit de la mise en œuvre de concepts d'entreprise agiles et de l'élaboration de solutions dans les domaines de l'organisation du travail ainsi que de l'avenir du travail, du leadership, des relations sociales, de la culture d'entreprise et du développement professionnel.

Grâce aux salles d'apprentissage et d'expérimentation des entreprises, il est possible de créer dans les entreprises des espaces d'apprentissage dans lesquels les employés peuvent tester et optimiser des solutions pour le monde du travail de demain. De cette manière, les employés ont la possibilité d'explorer ensemble de nouveaux territoires. 

Dans un tel espace d'apprentissage et d'expérimentation, les entreprises ou les services peuvent aborder des questions très différentes : 

  • Quels sont les nouveaux domaines d'activité ou les nouvelles catégories de produits qui résulteront de la numérisation ? 
  • Comment pouvons-nous utiliser les technologies numériques pour faciliter notre travail ? 
  • Les machines et les systèmes d'assistance numérique peuvent-ils nous décharger des activités qui pèsent sur notre santé ? Quelles nouvelles opportunités pourraient se présenter pour les employés plus âgés ? 
  • Quelles sont les nouvelles activités qui émergent et comment faire face aux nouvelles exigences en termes de qualifications ? 
  • Quels nouveaux modèles de temps de travail sont possibles ? Dans quelle mesure pouvons-nous répondre aux besoins des employés pour plus de flexibilité dans l'organisation du temps et du lieu de travail sans négliger les exigences de l'entreprise ?
  • Dans quelle mesure les flux de travail et les processus changent-ils ? 
  • Comment la gestion du personnel peut/doit-elle changer ? Que signifie la nouvelle flexibilité pour la santé des employés ?
  • Dans quelle mesure les changements technologiques et organisationnels affectent-ils la culture d'entreprise ?

Approche méthodique

La conception des espaces d'apprentissage et d'expérimentation dépend de l'entreprise concernée, de sa taille et de son secteur d'activité. Tous les espaces d'apprentissage et d'expérimentation reposent sur la même méthode et exigent une certaine attitude en termes d'ouverture, de créativité et de volonté de faire des erreurs. Seuls ceux qui peuvent aussi manquer la cible de temps en temps sont en mesure de trouver des solutions nouvelles et innovantes.

Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation opérationnels suivent un cadre agile. La procédure est axée sur les résultats, de courte durée et requiert un niveau élevé de participation des employés concernés. Pour que les processus d'apprentissage profitent à l'ensemble de l'entreprise, l'implication de la direction est également prévue. La méthode se distingue par les éléments suivants :

  • Approche incrémentale, étape par étape, avec un état d'esprit agile, qui part du principe que vous ne pouvez pas tout planifier.
  • approche à cycle court, axée sur les résultats, dans le cadre de périodes de travail fixes de quatre semaines, au terme desquelles les résultats sont évalués conjointement
  • Processus axés sur la participation : Pour une meilleure acceptation, tout le monde est impliqué dans le développement et la mise en œuvre.
  • les processus d'apprentissage conjoints et la culture active de l'erreur comme voie de la réussite

Groupe cible 

Le groupe cible du concept de salles d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise sont les petites et moyennes entreprises, c'est-à-dire celles qui comptent moins de 250 employés. Une taille minimale de 25 employés est recommandée, mais les entreprises plus petites peuvent également mettre en place une salle d'apprentissage et d'expérimentation. Les entreprises qui ont encore du retard à rattraper dans l'utilisation ciblée de leurs ressources en matière de processus d'innovation dans l'organisation du travail tirent un avantage particulier de cette approche. L'approche par étapes permet à la direction de l'entreprise et aux employés de mener des processus d'apprentissage et de développement conjoints.

Procédure d'une salle d'apprentissage et d'expérimentation

La mise en œuvre est fortement axée sur la participation ; outre les représentants des travailleurs, la direction est également impliquée de manière spécifique. Le processus commun renforce la confiance entre les uns et les autres et contribue ainsi à la réussite de la transformation numérique à plus d'un titre. 

La mise en œuvre d'un espace opérationnel d'apprentissage et d'expérimentation se déroule en trois phases. Alors que la phase initiale dure un mois, la phase d'innovation dure environ trois à quatre mois. La phase finale d'apprentissage dure un mois.

1. Phase initiale

Au début, un à trois entretiens d'experts sont menés avec des représentants de la direction et des employés. Celles-ci servent à recueillir des informations sur la situation initiale et les défis particuliers de l'entreprise en matière de transformation numérique. Par exemple, l'entretien peut inclure la question de savoir quelle importance la personne interrogée accorde aux conséquences de la transformation numérique pour l'entreprise ou quels sont les défis auxquels l'entreprise est confrontée dans le contexte de la numérisation. A partir de ces informations, des suggestions de thèmes initiaux et des objectifs pour l'espace d'apprentissage et d'expérimentation peuvent être déduits.

Ensuite, un atelier de lancement est organisé. Cela constitue le signal de départ de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. L'atelier permet aux employés, à la direction et aux cadres de définir des défis et des sujets concrets et de discuter de la procédure à suivre ou de la méthodologie à adopter, sous la forme d'un "programme de travail" commun pour la salle d'apprentissage et d'expérimentation.

Lors du Kiff-off, les rôles à remplir dans le cadre de la méthode sont également définis. Il s'agit de 3 à 5 représentants de la direction et des employés qui constituent le comité de pilotage, de 3 à 6 experts des domaines concernés qui constituent l'équipe de laboratoire, d'un chef d'équipe de laboratoire et d'un coach agile pour la planification, la mise en œuvre et la documentation de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. 

2ème phase d'innovation

Ensuite, les employés, qui se réunissent dans l'équipe du laboratoire, commencent leur travail. Au lieu d'un plan directeur bien pensé, le concept suit une approche flexible qui fait un usage productif des erreurs pour améliorer le résultat final. Les trois phases de travail de quatre semaines servent à développer et à tester des mesures concrètes pour façonner la transformation numérique. Au cours de ce processus, le consultant en processus:in assiste l'équipe du laboratoire. À la fin de chaque phase de travail, les résultats sont présentés au comité de pilotage. Le comité de pilotage accepte, optimise ou rejette les résultats. En outre, le comité de pilotage renvoie les résultats à l'équipe du laboratoire, qui les développe dans la phase de travail suivante.

Afin d'obtenir l'orientation spéciale du résultat, il est important de respecter la durée de quatre semaines par phase de travail. Au début des quatre semaines, une réunion de planification a lieu avec le consultant en processus et l'équipe du laboratoire. Les résultats sont ensuite présentés au comité de pilotage lors d'une réunion d'évaluation et discutés ensemble. Le coach agile prépare un rapport d'avancement qui traite des résultats, des processus d'apprentissage et du développement dans le laboratoire.

Chaque phase de travail commence par une session de planification au cours de laquelle les membres de l'équipe du laboratoire définissent le programme de travail de la première phase de travail. La préparation et la modération de cette réunion de quatre heures sont la tâche du consultant en processus. 

Au cours des quatre semaines suivantes, l'équipe du laboratoire travaille sur des solutions concrètes dans la salle d'apprentissage et d'expérimentation. Les travaux ont lieu en plus des activités quotidiennes normales. Les membres de l'équipe de laboratoire y consacrent au moins deux heures par semaine, le responsable de l'équipe de laboratoire au moins quatre heures par semaine.

À la fin de chaque phase de travail, l'équipe présente ses résultats au comité de pilotage et les soumet à la discussion. Le comité directeur consulte ensuite le coach sur la manière de procéder. La signification des résultats pour l'ensemble de l'entreprise et le soutien supplémentaire de l'équipe du laboratoire sont également discutés. 

Dans la deuxième phase de travail, les résultats de la première phase sont également examinés et mis à jour lors de la réunion d'évaluation. Les objectifs et le programme de travail de la troisième phase de travail peuvent être adaptés.

3ème phase d'apprentissage 

La phase d'apprentissage suit les trois phases de travail et représente une évaluation détaillée de tous les résultats de la salle d'apprentissage et d'expérimentation. Cette évaluation a lieu dans le cadre d'une discussion sur les résultats. Les trois phases de travail y sont réfléchies en détail et une évaluation du contenu des résultats obtenus y est effectuée. Les participants évaluent ensemble le concept et discutent d'une éventuelle poursuite de la méthode dans l'entreprise. 

Le point final de la salle d'apprentissage et d'expérimentation est un contrôle de durabilité. Toutefois, cela ne se produit que trois à six mois après la fin de la phase d'apprentissage.

Différents rôles

Le concept de la salle d'apprentissage et d'expérimentation comprend différents rôles :

Coach Agile

  • Mise en place de la salle d'apprentissage et d'expérimentation (avec la direction)
  • Planification et mise en œuvre de l'atelier de lancement ainsi que des réunions de planification et d'évaluation.
  • Accompagner l'équipe du laboratoire et assurer l'orientation de la participation pendant le processus de travail.
  • Coordination et consultation du comité de pilotage
  • Interface entre le comité de pilotage et l'équipe du laboratoire
  • Conseils à l'équipe du laboratoire
  • Documentation du processus 
  • si nécessaire, un coaching individuel pour les responsables de l'équipe du laboratoire

Équipe du laboratoire

  • Effectifs : 3 à 6 experts des domaines concernés. 
  • Tâches : Concrétiser les champs d'action et les défis du monde du travail numérisé ; mettre en évidence les meilleures pratiques ; développer et tester des solutions de conception. 

Responsable de l'équipe de laboratoire

  • Effectif : un membre de l'équipe du laboratoire
  • Tâches : Point de contact pour le coach Agile et le comité de pilotage ; conduite du processus dans l'équipe du laboratoire.

Comité de pilotage

  • Composition : 3 à 5 représentants de la direction et des employés.
  • Tâches : Développer la question de recherche centrale pour le laboratoire (avec l'équipe du laboratoire) ; définir le programme de travail et évaluer les progrès du laboratoire.

Outils agiles pour la visualisation et le contrôle du changement 

Dans le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation opérationnels, certains outils peuvent être utilisés pour visualiser, planifier et contrôler la transformation et le travail qui l'accompagne. 

A titre d'exemple des outils nécessaires dans le cadre du laboratoire, on peut citer le Strategic Change Canvas. Il s'agit d'une méthode innovante qui permet d'élaborer facilement et rapidement un scénario de changement convaincant. La méthode marque des points grâce à une présentation claire et à des possibilités de changement simples (par exemple, au moyen de post-its). L'outil permet de résumer tous les points importants d'un processus de changement d'une manière courte et claire. De cette manière, il est possible de planifier et de contrôler les processus de changement et d'obtenir un retour d'information. C'est aussi un moyen très facile de diffuser des idées dans toute l'entreprise, par exemple pour gagner des partisans à un projet de changement. Le canevas de changement stratégique permet un échange d'attentes et, dans le meilleur des cas, conduit à une meilleure compréhension de la nécessité du changement.

Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation opérationnels
La "toile du changement" selon Jeff Anderson

Un autre outil agile utile est le tableau de changement Kanban. Les projets de changement peuvent être mieux gérés avec le tableau de changement Kanban en notant chaque action sur une feuille de papier et en passant ensuite par tout le processus. Ce faisant, on est toujours à l'affût des ressources disponibles pour mettre en œuvre le changement de manière efficace et rapide. Des réunions régulières permettent de suivre l'évolution de toutes les expériences de changement en cours.

Le conseil d'amélioration, troisième exemple de modèle de travail agile, permet un apprentissage validé. Cela signifie que toutes les actions de changement sont documentées à l'avance et font l'objet d'une réflexion quant à leurs résultats. De cette manière, des options peuvent être développées et testées ; les plans de changement sont examinés et optimisés étape par étape et à l'aide d'un retour d'information rapide.

La mise en œuvre d'une salle d'apprentissage et d'expérimentation d'entreprise est bien sûr également possible dans le cadre d'une collaboration virtuelle. Des processus d'apprentissage mixte efficaces peuvent être conçus à l'aide de divers outils de vidéoconférence ou de tableaux blancs numériques.

Conclusion

Pour les petites et moyennes entreprises et surtout pour les agences, il devient de plus en plus important de profiter des opportunités de la numérisation. Des concepts et des stratégies durables sont nécessaires à cet effet. La gestion agile du changement, en tant qu'approche allégée et axée sur la participation, offre aux agences une excellente occasion de s'attaquer activement à la transformation agile. La mise en place d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation opérationnel permet de lancer un processus de changement fructueux qui prépare les entreprises à une numérisation croissante. L'orientation résolument participative du processus d'apprentissage de cette méthode offre un avantage particulier. Avec la participation de tous les groupes concernés, des solutions sur mesure pour la transformation numérique peuvent être trouvées dans chaque agence. La mise en œuvre réussie d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation au sein de l'entreprise permet de mettre en place des concepts de travail innovants.

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Oliver Wüntsch est un expert en conduite agile du changement. Depuis 2008, en tant que coach commercial et consultant en processus, il a soutenu avec succès des agences publicitaires et numériques, des cadres créatif·ve·s et des fondateur·rice·s de startups dans des processus de changement difficiles et des situations décisionnelles complexes. Une pensée agile et des principes de travail épurés sont pour lui les réponses les plus efficaces à la numérisation croissante des marchés.

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