Qu'il s'agisse d'une petite agence de publicité ou d'un département de publicité d'une grande entreprise, il est important de développer des concepts durables qui permettent d'exploiter au mieux les opportunités de la transformation numérique. Cet article se concentre sur le modèle des espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise et sur la manière dont ils peuvent aider les entreprises à se préparer au changement numérique.
Le défi de la numérisation - à quelles difficultés les agences sont-elles confrontées ?
Ces dernières années, les entreprises de presque tous les secteurs ont été invitées à suivre la numérisation croissante du monde du travail. Seules celles qui travaillent continuellement sur leurs propres solutions numériques ont une chance de suivre les moteurs de la numérisation et l'évolution toujours plus rapide des marchés.
Les conséquences pour les agences de la transformation du monde du travail sont multiples. Ainsi, le bouleversement numérique provoque depuis longtemps des innovations technologiques et des changements dans les processus de travail. Les entreprises ne doivent donc pas seulement s'adapter aux nouvelles technologies ou les développer - par exemple lorsqu'il s'agit de questions d'automatisation. Il s'agit également de redéfinir les structures dans lesquelles le travail se déroule. Un énorme défi consiste par exemple à combiner les avantages du travail humain et de l'intelligence artificielle (IA) de manière à ce que les travailleurs soient soutenus au mieux et puissent s'adapter aux changements de manière optimale.
En raison de l'automatisation croissante dans de nombreux domaines de l'entreprise, les travailleurs effectuent moins de tâches de routine. En revanche, la part du travail créatif basé sur la technologie augmente. Ces tâches seront donc de plus en plus effectuées par des équipes différentes et interdisciplinaires. Pour ce faire, les entreprises doivent changer leurs structures, en passant des hiérarchies traditionnelles aux structures plates et aux réseaux d'équipe. Afin de fournir aux employés les tâches les mieux adaptées, il est nécessaire de créer des réseaux flexibles et inter-site.
Les agences, les petites et moyennes entreprises (PME) sont également concernées par les changements décrits, les nouvelles technologies et les nouveaux processus ainsi que les nouvelles formes d'organisation du travail. Les nouvelles technologies et méthodes de travail, par exemple, posent des exigences accrues à l'industrie. Cela s'accompagne souvent d'exigences de qualification correspondantes pour les petites et moyennes entreprises. L'émergence de nouveaux domaines d'activité implique également le défi de développer continuellement les modèles commerciaux et les produits.
Gestion du changement agile - réussir sa transformation agile
Dans un monde de plus en plus numérisé, la capacité de changement devient un avantage concurrentiel pour les organisations. La capacité à intégrer les innovations et à s'adapter en permanence aux exigences changeantes des clients est par exemple décisive. Les entreprises qui ne veulent pas être dépassées par la concurrence doivent également être capables d'entraîner leurs collaborateurs et de les motiver en permanence. La transformation agile les aide à améliorer continuellement leur stratégie et à se réinventer.
La gestion classique du changement reconnaît certes le changement comme quelque chose de nécessaire, mais il a lieu dans un environnement stable et planifiable. Le changement est considéré comme un obstacle qu'il faut surmonter. L'objectif est de surmonter le plus rapidement possible la phase d'agitation entre l'état initial et l'état final.
En revanche, la gestion agile du changement ne connaît pas de stabilité durable, mais part du principe que nous sommes un processus d'adaptation permanent Nous sommes dans une situation de changement. Une telle forme de gestion du changement ne consiste pas à mettre en œuvre des plans de projet et les mesures correspondantes, mais à considérer le développement continu de l'entreprise comme une normalité.
Contrairement à la gestion du changement classique, qui se déroule généralement de haut en bas, la transformation agile consiste à expérimenter et à essayer pour ensuite changer les processus de manière positive. Les collaborateurs sont considérés comme une source d'inspiration et une ressource importante pour la conception du changement. Le changement n'est pas une entreprise liée à un projet, mais un processus permanent qui contribue à une culture d'entreprise plus flexible et agile.
La gestion du changement agile aide les entreprises à faire face à l'incertitude et à la dynamique croissantes du monde du travail et à augmenter leur capacité d'adaptation. La transformation agile consiste à identifier et à promouvoir les processus qui s'adaptent facilement et créent de la valeur ajoutée aux exigences actuelles et en constante évolution.
Le concept des espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise
Une forme de gestion du changement agile est le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise. Cette approche aide à réussir la transformation numérique dans les entreprises. A l'origine, les "laboratoires pratiques d'entreprise" ont été développés par une équipe dirigée par le professeur Andreas Boes à l'Institut de recherche en sciences sociales de l'ISF de Munich. Soutenu par le ministère fédéral du travail et des affaires sociales (BMAS), le laboratoire pratique "Travail du futur" a été créé en coopération avec Robert Bosch GmbH. Celui-ci s'occupe de la mise en œuvre de concepts d'entreprise agiles et développe des solutions dans les domaines de l'organisation du travail ainsi que de l'avenir du travail, du leadership, des relations sociales, de la culture d'entreprise et du développement professionnel.
Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise permettent de créer des espaces d'apprentissage dans lesquels les employés peuvent tester et optimiser les solutions pour le monde du travail de demain. Les collaborateurs ont ainsi la possibilité d'explorer ensemble de nouveaux territoires.
Dans un tel espace d'apprentissage et d'expérimentation, les entreprises ou les départements peuvent aborder des questions très différentes :
- Quels sont les nouveaux secteurs d'activité ou les nouvelles catégories de produits qui émergent de la numérisation ?
- Comment pouvons-nous utiliser les technologies numériques pour nous faciliter la tâche ?
- Les machines et les systèmes d'assistance numérique peuvent-ils nous soulager des tâches qui nuisent à notre santé ? Quelles sont les nouvelles possibilités qui s'offrent éventuellement aux travailleurs âgés ?
- Quelles sont les nouvelles activités qui apparaissent et comment gérons-nous les nouvelles exigences en termes de compétences ?
- Quels nouveaux modèles de temps de travail sont possibles ? Dans quelle mesure pouvons-nous répondre aux besoins des travailleurs en matière de flexibilité du temps et du lieu de travail, sans pour autant négliger les exigences de l'entreprise ?
- Dans quelle mesure les flux de travail et les processus changent-ils ?
- Comment la gestion du personnel peut-elle/doit-elle changer ? Que signifie la nouvelle flexibilité pour la santé des employés ?
- Dans quelle mesure les changements technologiques et organisationnels affectent-ils la culture d'entreprise ?
Approche méthodologique
La conception des espaces d'apprentissage et d'expérimentation dépend de chaque entreprise, de sa taille et de son secteur. Tous les espaces d'apprentissage et d'expérimentation sont basés sur la même méthode et exigent une certaine attitude en matière d'ouverture, de créativité et d'acceptation des erreurs. Ce n'est qu'en étant capable de se tromper que l'on est en mesure de trouver des solutions nouvelles et innovantes.
Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise suivent un setting agile. L'approche est orientée vers les résultats, à court terme et implique une forte participation des employés concernés. Pour que les processus d'apprentissage profitent à l'ensemble de l'entreprise, il est également prévu d'impliquer la direction. La méthode se distingue par les éléments suivants :
- une approche incrémentale et progressive avec un état d'esprit agile, qui part du principe qu'on ne peut pas tout prévoir
- une approche à court terme, axée sur les résultats, avec des périodes de travail fixes de quatre semaines, à la fin desquelles les résultats sont évalués ensemble
- Des processus axés sur la participation : Pour une meilleure acceptation, tout le monde participe à la fois au développement et à la mise en œuvre.
- Processus d'apprentissage commun et culture active de l'erreur comme voie vers le succès
Groupe cible
Le groupe cible du concept des espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise sont les petites et moyennes entreprises, c'est-à-dire celles qui comptent moins de 250 employés. Il est recommandé d'avoir au moins 25 employés, mais même les petites entreprises sont en mesure de mettre en place un espace d'apprentissage et d'expérimentation. Les entreprises qui ont encore du retard dans l'utilisation ciblée de leurs ressources en ce qui concerne les processus d'innovation dans l'organisation du travail tirent un avantage particulier de cette procédure. L'approche progressive permet à la direction de l'entreprise et aux employés d'apprendre et de se développer ensemble.
Déroulement d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation
La mise en œuvre est fortement axée sur la participation ; outre les représentants des employés, la direction est également impliquée de manière ciblée. Le processus commun renforce la confiance mutuelle et contribue ainsi au succès de la transformation numérique à plus d'un titre.
La mise en œuvre d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise se déroule en trois phases. Alors que la phase initiale dure un mois, la phase d'innovation dure environ trois à quatre mois. La phase d'apprentissage finale dure un mois.
1. phase initiale
Pour commencer, une à trois interviews d'experts sont menées avec des représentants de la direction et des employés. Ces entretiens servent à recueillir des informations sur la situation de départ et les défis particuliers de l'entreprise face au changement numérique. Par exemple, tu peux demander à la personne interrogée quelle est l'importance des conséquences du changement numérique pour l'entreprise ou quels sont les défis auxquels l'entreprise est confrontée dans le cadre de la numérisation. A partir de ces infos, il est possible de faire des premières propositions de thèmes et d'objectifs pour l'espace d'apprentissage et d'expérimentation.
Ensuite, un atelier de lancement est organisé. Il s'agit du coup d'envoi de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. L'atelier permet aux employés, à la direction et aux cadres de définir les défis et les thèmes concrets et de discuter de la suite des opérations ou de la méthodologie en tant que "programme de travail" commun pour l'espace d'apprentissage et d'expérimentation.
Le kiff-off définit également les rôles à jouer dans le cadre de la méthode. Ceux-ci comprennent 3 à 5 représentants de la direction et des employés en tant que comité directeur, 3 à 6 experts des domaines concernés en tant qu'équipe de laboratoire, un responsable d'équipe de laboratoire et un coach agile pour la planification, la réalisation et la documentation de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation.
2ème phase d'innovation
Ensuite, les collaborateurs/trices qui se réunissent dans l'équipe Lab commencent à travailler. Au lieu d'un plan directeur bien pensé, le concept suit une approche flexible qui utilise les erreurs de manière productive afin d'améliorer le résultat final. Les trois phases de travail de quatre semaines servent à développer et à expérimenter des mesures concrètes pour la conception de la transformation numérique. Pour cela, les conseillers en processus:in assistent l'équipe Lab. A la fin de chaque phase de travail, les résultats sont présentés au comité de direction. Celui-ci accepte les résultats, les optimise ou les rejette. De plus, le comité de direction rend les résultats à l'équipe de laboratoire qui les développe dans la phase de travail suivante.
Pour atteindre l'orientation particulière vers les résultats, il est important de respecter la durée de quatre semaines par phase de travail. Au début des quatre semaines, une réunion de planification a lieu avec le conseiller de processus:in et l'équipe Lab. Les résultats sont ensuite présentés au comité de direction lors d'une réunion d'évaluation et discutés ensemble. Le coach Agile prépare un rapport d'avancement qui reprend les résultats, les processus d'apprentissage et l'évolution du Lab.
Chaque phase de travail commence par une réunion de planification au cours de laquelle les membres de l'équipe du Lab définissent le programme de travail pour la première phase de travail. La préparation et la modération de cette réunion de quatre heures incombent au conseiller de processus:in.
Au cours des quatre semaines suivantes, l'équipe du Lab travaille sur des solutions concrètes dans l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. Le travail se fait en plus des activités quotidiennes normales. Les membres de l'équipe de laboratoire y consacrent au moins deux heures par semaine, la personne responsable de l'équipe de laboratoire au moins quatre heures par semaine.
A la fin de chaque phase de travail, l'équipe présente ses résultats au comité directeur et les soumet à la discussion. Ensuite, le comité directeur et le coach se concertent sur la suite à donner. La discussion porte également sur l'importance des résultats pour l'ensemble de l'entreprise et sur la poursuite du soutien de l'équipe du Lab.
Lors de la deuxième phase de travail, les résultats de la première phase sont également examinés et mis à jour dans le cadre de la réunion d'évaluation. Il se peut que l'objectif et le programme de travail de la troisième phase de travail soient adaptés.
3ème phase d'apprentissage
La phase d'apprentissage suit les trois phases de travail et représente une évaluation détaillée de tous les résultats de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. Cette évaluation a lieu dans le cadre d'une discussion sur les résultats. Les trois phases de travail y font l'objet d'une réflexion approfondie et d'une évaluation du contenu des résultats obtenus. Les participants évaluent ensemble le concept et discutent d'une éventuelle poursuite de la méthode dans l'entreprise.
Le point final de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation est un chèque de durabilité. Celui-ci n'a toutefois lieu que trois à six mois après la fin de la phase d'apprentissage.
Différents rôles
Le concept d'espace d'apprentissage et d'expérimentation implique différents rôles :
Coach agile
- Mise en place de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation (avec la direction)
- Planification et réalisation de l'atelier de lancement ainsi que des sessions de planification et d'évaluation
- Accompagner l'équipe du Lab et s'assurer de l'orientation de la participation pendant le processus de travail
- Coordination et conseil du comité de pilotage
- Interface entre le comité directeur et l'équipe du Lab
- Conseiller l'équipe du Lab
- Documentation du processus
- Si nécessaire, coaching individuel pour les responsables de l'équipe de labo
Équipe du labo
- Composition : 3 à 6 experts issus des domaines concernés.
- Tâches : Concrétiser les champs d'action et les défis du monde du travail numérisé ; montrer les meilleures pratiques ; développer et expérimenter des solutions de conception.
Responsable de l'équipe Lab
- Occupation : un membre de l'équipe du Lab
- Tâches à accomplir : Personne de contact pour le coach Agile et le comité de direction ; stimuler le processus dans l'équipe Lab
Comité de pilotage
- Composition : 3 à 5 représentants:de la direction et des employés
- Tâches à accomplir : Développement de la question centrale pour le laboratoire (en collaboration avec l'équipe du laboratoire) ; définition du programme de travail et évaluation des progrès du laboratoire
Outils agiles pour visualiser et gérer le changement
Dans le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise, certains outils peuvent être utilisés pour visualiser, planifier et gérer la transformation et les travaux qui l'accompagnent.
La toile de changement stratégique est un exemple des outils nécessaires dans le cadre du laboratoire. Il s'agit d'une méthode innovante qui aide à développer facilement et rapidement une histoire de changement convaincante. La méthode se caractérise par une présentation claire et des possibilités simples de changement (par ex. par des post-its). L'outil permet de résumer brièvement et clairement tous les points importants d'un processus de changement. Cela permet de planifier les processus de changement, de les contrôler et de demander un feedback. Il est également très facile de diffuser des idées dans l'entreprise, par exemple pour gagner des soutiens pour un projet de changement. L'écran stratégique du changement permet d'échanger les attentes et, dans le meilleur des cas, de mieux comprendre la nécessité d'un changement.
Un autre outil agile utile est le tableau de changement Kanban. Les projets de changement peuvent être mieux gérés avec le tableau de changement Kanban, en notant chaque mesure sur une feuille de papier et en parcourant ensuite l'ensemble du processus. Il faut toujours chercher les ressources disponibles pour mettre en œuvre les changements de manière efficace et rapide. Les réunions régulières de stand-up permettent de suivre les progrès de toutes les expériences de changement en cours.
Le tableau d'amélioration, troisième exemple de modèle de travail agile, permet un apprentissage validé. Cela signifie que toutes les mesures de changement sont documentées à l'avance et que leurs résultats sont analysés. De cette manière, les options peuvent être développées et testées, les plans de changement sont vérifiés et optimisés progressivement et à l'aide d'un feedback rapide.
La mise en œuvre d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise est bien entendu possible dans le cadre d'une collaboration virtuelle. Avec différents outils de vidéoconférence ou Tableaux blancs numériques il est possible de concevoir des processus d'apprentissage mixte efficaces.
Conclusion
Pour les petites et moyennes entreprises, et surtout pour les agences, il est de plus en plus important de saisir les opportunités de la numérisation pour elles-mêmes. Pour cela, des concepts et des stratégies durables sont nécessaires. La gestion du changement agile offre aux agences, en tant qu'approche légère et axée sur la participation, une excellente possibilité d'aborder activement la transformation agile. En réalisant un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise, il est possible de lancer un processus de changement fructueux qui prépare les entreprises à la numérisation croissante. L'avantage particulier de cette méthode est l'orientation participative du processus d'apprentissage. Avec la participation de tous les groupes concernés, des solutions adaptées au changement numérique peuvent être trouvées dans chaque agence. Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise réalisés avec succès recèlent des opportunités de concepts de travail innovants.
