gestion agile du changement

Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise

Qu'il s'agisse d'une petite agence de publicité ou d'un service de publicité d'un grand groupe, il est important de développer des concepts durables qui permettent d'exploiter au mieux les opportunités de la transformation numérique. Cet article se concentre sur le modèle des espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise et sur la manière dont ils peuvent aider les entreprises à se préparer au changement numérique.

Le défi de la numérisation - à quelles difficultés les agences sont-elles confrontées ?

Ces dernières années, les entreprises de presque tous les secteurs ont été invitées à s'adapter à la numérisation croissante du monde du travail. Seules celles qui travaillent continuellement à leurs propres solutions numériques ont une chance de suivre les moteurs de la numérisation et l'évolution toujours plus rapide des marchés.  

Les conséquences pour les agences de l'évolution du monde du travail sont multiples. Ainsi, le bouleversement numérique est depuis longtemps à l'origine d'innovations technologiques et de changements dans les processus de travail. Les entreprises ne doivent donc pas seulement s'adapter aux nouvelles technologies ou les développer - par exemple lorsqu'il s'agit de questions d'automatisation. Il s'agit également de redéfinir les structures dans lesquelles le travail s'effectue. Un défi de taille consiste par exemple à combiner les avantages du travail humain et de l'intelligence artificielle (IA) de manière à soutenir au mieux les travailleurs et à leur permettre de s'adapter aux changements.

En raison de l'automatisation croissante dans de nombreux domaines de l'entreprise, les travailleurs effectuent moins de tâches de routine. En revanche, la part du travail créatif basé sur la technologie augmente. Ces tâches seront donc de plus en plus souvent effectuées par des équipes différentes et interdisciplinaires. Pour ce faire, les entreprises doivent modifier leurs structures, en abandonnant les hiérarchies traditionnelles au profit de structures plates et de réseaux d'équipes. Afin de fournir aux collaborateurs les tâches les mieux adaptées, il est nécessaire de mettre en place des réseaux flexibles et multi-sites.

Les agences, les petites et moyennes entreprises (PME) sont également concernées par les changements décrits, les nouvelles technologies et les nouveaux processus ainsi que les nouvelles formes d'organisation du travail. Les nouvelles technologies et méthodes de travail, par exemple, posent des exigences élargies au secteur. Cela s'accompagne souvent d'exigences de qualification correspondantes pour les petites et moyennes entreprises. L'émergence de nouveaux domaines d'activité comporte en outre le défi de développer en permanence les modèles commerciaux et les produits. 

Gestion du changement agile - réussir sa transformation agile 

Dans un monde de plus en plus numérisé, la capacité de changement devient un avantage concurrentiel pour les organisations. La capacité à intégrer les innovations et à s'adapter en permanence aux exigences changeantes des clients est par exemple décisive. Les entreprises qui ne veulent pas être dépassées par la concurrence devraient en outre être capables d'entraîner leurs collaborateurs et de les motiver en permanence. La transformation agile les aide à améliorer continuellement leur stratégie et à se réinventer sans cesse.  

La gestion classique du changement reconnaît certes le changement comme quelque chose de nécessaire, mais il a lieu dans un environnement stable et planifiable. Les changements sont considérés comme des obstacles qu'il faut surmonter. Dans ce contexte, on veut laisser derrière soi le plus rapidement possible la phase d'agitation entre l'état initial et l'état cible. 

La gestion agile du changement, en revanche, ne connaît pas de stabilité durable, mais part du principe que nous sommes dans un processus d'adaptation permanent se trouve. Pour une telle forme de gestion du changement, il ne s'agit pas de mettre en œuvre de manière obstinée des plans de projet et les mesures correspondantes, mais de considérer le développement continu de l'entreprise comme une normalité.

Contrairement à la gestion classique du changement, qui se déroule généralement de haut en bas, la transformation agile consiste à expérimenter et à tester pour modifier ensuite les processus de manière positive. Les collaborateurs sont considérés comme une source d'inspiration et une ressource importante pour l'organisation du changement. Le changement n'est pas une entreprise liée à un projet, mais un processus permanent qui contribue à une culture d'entreprise plus flexible et plus agile.

La gestion du changement agile aide les entreprises à faire face à l'incertitude et à la dynamique croissantes du monde du travail et à accroître leur capacité d'adaptation. La transformation agile consiste à identifier et à promouvoir les processus qui s'adaptent facilement aux exigences actuelles et en constante évolution, tout en créant de la valeur ajoutée.

Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise
Le "Lean Change Management Cycle" selon Jason Little, source : leanchange.org

Le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise

Une forme de gestion du changement agile est le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise. Cette approche aide à réussir la transformation numérique dans les entreprises. À l'origine, les "laboratoires pratiques d'entreprise" ont été développés par une équipe dirigée par le professeur Andreas Boes à l'Institut de recherche en sciences sociales de l'ISF de Munich. Soutenu par le ministère fédéral du Travail et des Affaires sociales (BMAS), le laboratoire pratique "Travail du futur" a été créé en coopération avec Robert Bosch GmbH. Celui-ci s'occupe de la mise en œuvre de concepts d'entreprise agiles et développe des solutions dans les domaines de l'organisation du travail ainsi que de l'avenir du travail, de la direction, des relations sociales, de la culture d'entreprise et du développement professionnel.

Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise permettent de créer dans les entreprises des espaces d'apprentissage dans lesquels les travailleurs peuvent tester et optimiser des solutions pour le monde du travail de demain. Les collaborateurs ont ainsi la possibilité d'explorer ensemble de nouveaux territoires. 

Dans un tel espace d'apprentissage et d'expérimentation, les entreprises ou les services peuvent aborder des questions très différentes : 

  • Quels sont les nouveaux domaines d'activité ou les nouvelles catégories de produits qui résultent de la numérisation ? 
  • Comment pouvons-nous utiliser les technologies numériques pour nous faciliter la tâche ? 
  • Les machines et les systèmes d'assistance numériques peuvent-ils nous décharger des tâches qui nuisent à notre santé ? Quelles sont les nouvelles possibilités qui s'offrent éventuellement aux travailleurs âgés ? 
  • Quelles sont les nouvelles activités qui apparaissent et comment gérons-nous les nouvelles exigences en matière de qualification ? 
  • Quels nouveaux modèles de temps de travail sont possibles ? Dans quelle mesure pouvons-nous répondre aux besoins des travailleurs en matière de flexibilité du temps et du lieu de travail, sans pour autant négliger les exigences de la gestion d'entreprise ?
  • Dans quelle mesure les flux de travail et les processus sont-ils modifiés ? 
  • Comment la gestion du personnel peut-elle/doit-elle évoluer ? Que signifie la nouvelle flexibilité pour la santé des collaborateurs/trices ?
  • Dans quelle mesure les changements technologiques et organisationnels ont-ils un impact sur la culture d'entreprise ?

Approche méthodologique

La conception des espaces d'apprentissage et d'expérimentation dépend de chaque entreprise, de sa taille et de son secteur d'activité. Tous les espaces d'apprentissage et d'expérimentation reposent sur la même méthode et exigent une certaine attitude en matière d'ouverture, de créativité et de tolérance à l'erreur. Ce n'est qu'en étant capable de se tromper de temps en temps que l'on est en mesure de trouver des solutions nouvelles et innovantes.

Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise suivent un setting agile. L'approche est orientée vers les résultats, à court terme et implique une forte participation des collaborateurs concernés. Pour que les processus d'apprentissage profitent à l'ensemble de l'entreprise, il est également prévu d'impliquer la direction. La méthode se distingue par les éléments suivants :

  • une approche incrémentale, par étapes, avec un état d'esprit agile qui part du principe qu'on ne peut pas tout planifier
  • une approche à court terme, axée sur les résultats, avec des périodes de travail fixes de quatre semaines, à la fin desquelles les résultats sont évalués en commun
  • Processus axés sur la participation : Pour une meilleure acceptation, tout le monde est impliqué à la fois dans le développement et dans la mise en œuvre.
  • processus d'apprentissage commun et culture active de l'erreur comme voie vers le succès

Groupe cible 

Le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise s'adresse aux petites et moyennes entreprises, c'est-à-dire celles qui emploient moins de 250 personnes. Une taille minimale de 25 employés est recommandée, mais les entreprises plus petites sont également en mesure de mettre en place un espace d'apprentissage et d'expérimentation. Les entreprises qui ont encore du retard à rattraper dans l'utilisation ciblée de leurs ressources en ce qui concerne les processus d'innovation dans l'organisation du travail tirent un avantage particulier de cette procédure. L'approche progressive permet à la direction de l'entreprise et aux salariés de mener à bien des processus communs d'apprentissage et de développement.

Déroulement d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation

La mise en œuvre est fortement orientée vers la participation ; outre les représentants des travailleurs, la direction est également impliquée de manière ciblée. Le processus commun renforce la confiance mutuelle et contribue ainsi à plus d'un titre au succès de la transformation numérique. 

La mise en œuvre d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise se déroule en trois phases. Alors que la phase initiale dure un mois, la phase d'innovation dure environ trois à quatre mois. La phase finale d'apprentissage dure un mois.

1ère phase initiale

Pour commencer, une à trois interviews d'experts sont menées avec des représentants de la direction et des employés. Ces entretiens servent à recueillir des informations sur la situation de départ et les défis particuliers de l'entreprise face au changement numérique. Par exemple, on peut demander à la personne interrogée quelle est l'importance des conséquences du changement numérique pour l'entreprise ou quels sont les défis auxquels l'entreprise est confrontée dans le cadre de la numérisation. A partir de ces informations, il est possible de faire de premières propositions de thèmes et d'objectifs pour l'espace d'apprentissage et d'expérimentation.

Un atelier de lancement est ensuite organisé. Il s'agit du coup d'envoi de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. L'atelier permet aux employés, à la direction et aux cadres de définir les défis et les thèmes concrets et de discuter de la suite des opérations ou de la méthodologie en tant que "programme de travail" commun pour l'espace d'apprentissage et d'expérimentation.

Dans le cadre du kiff-off, les rôles qui doivent être occupés dans le cadre de la méthode sont également définis. Ceux-ci comprennent 3 à 5 représentants de la direction et des employés en tant que cercle de direction, 3 à 6 experts des domaines concernés en tant qu'équipe de laboratoire, un responsable d'équipe de laboratoire et un coach agile pour la planification, la réalisation et la documentation de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. 

2ème phase d'innovation

Ensuite, les collaborateurs réunis au sein de l'équipe du laboratoire commencent à travailler. Au lieu d'un plan directeur bien pensé, le concept suit une approche flexible qui utilise les erreurs de manière productive afin d'améliorer le résultat final. Les trois phases de travail de quatre semaines servent à développer et à expérimenter des mesures concrètes pour la conception de la transformation numérique. Pour ce faire, le conseiller en processus:in assiste l'équipe du laboratoire. À la fin de chaque phase de travail, les résultats sont présentés au comité de pilotage. Celui-ci adopte, optimise ou rejette les résultats. En outre, le comité de pilotage renvoie les résultats à l'équipe de laboratoire, qui les développe lors de la phase de travail suivante.

Pour atteindre l'orientation particulière vers les résultats, il est important de respecter la durée de quatre semaines par phase de travail. Au début des quatre semaines, une séance de planification a lieu avec le conseiller en processus et l'équipe du Lab. Les résultats sont ensuite présentés au groupe de pilotage dans le cadre d'une séance d'évaluation et discutés ensemble. Le coach Agile rédige un rapport d'avancement qui reprend les résultats, les processus d'apprentissage et l'évolution au sein du Lab.

Chaque phase de travail débute par une réunion de planification au cours de laquelle les membres de l'équipe de laboratoire définissent le programme de travail de la première phase de travail. La préparation et l'animation de cette réunion de quatre heures incombent au consultant(e) en processus. 

Au cours des quatre semaines suivantes, l'équipe du laboratoire travaille sur des solutions concrètes dans l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. Ce travail s'effectue en plus des activités quotidiennes normales. Les membres de l'équipe de laboratoire y consacrent au moins deux heures par semaine, la personne responsable de l'équipe de laboratoire au moins quatre heures par semaine.

A la fin de chaque phase de travail, l'équipe présente ses résultats au groupe de pilotage et les soumet à discussion. Le comité de direction et le coach se concertent ensuite sur la suite à donner au projet. L'importance des résultats pour l'ensemble de l'entreprise ainsi que le soutien à apporter à l'équipe du laboratoire sont également discutés. 

Lors de la deuxième phase de travail, les résultats de la première phase sont également examinés et mis à jour dans le cadre de la réunion d'évaluation. Le cas échéant, les objectifs et le programme de travail de la troisième phase sont adaptés.

3ème phase d'apprentissage 

La phase d'apprentissage fait suite aux trois phases de travail et constitue une évaluation détaillée de tous les résultats de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation. Cette évaluation a lieu dans le cadre d'un entretien sur les résultats. Les trois phases de travail y font l'objet d'une réflexion détaillée et d'une évaluation du contenu des résultats obtenus. Les participants évaluent ensemble le concept et discutent d'une éventuelle poursuite de la méthode dans l'entreprise. 

Le point final de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation est un contrôle de durabilité. Celui-ci n'a toutefois lieu que trois à six mois après la fin de la phase d'apprentissage.

Différents rôles

Le concept d'espace d'apprentissage et d'expérimentation implique différents rôles :

Coach agile

  • Mise en place de l'espace d'apprentissage et d'expérimentation (avec la direction)
  • Planification et réalisation de l'atelier de lancement ainsi que des réunions de planification et d'évaluation
  • Accompagnement de l'équipe du Lab et garantie de l'orientation vers la participation pendant le processus de travail
  • Coordination et conseil du comité de pilotage
  • Interface entre le comité directeur et l'équipe du Lab
  • Conseiller l'équipe du Lab
  • Documentation du processus 
  • si nécessaire, coaching individuel pour les responsables de l'équipe de laboratoire

Équipe du Lab

  • Composition : 3 à 6 experts issus des domaines concernés 
  • Tâches à accomplir : Concrétiser les champs d'action et les défis du monde du travail numérisé ; mettre en évidence les meilleures pratiques ; développer et tester des solutions d'aménagement. 

Responsable de l'équipe Lab

  • Occupation : un membre de l'équipe du Lab
  • Missions : Personne de contact pour le coach Agile et le comité de pilotage ; animation du processus au sein de l'équipe du Lab

Groupe de pilotage

  • Composition : 3 à 5 représentants de la direction et du personnel
  • Tâches : Développer la problématique centrale du laboratoire (en collaboration avec l'équipe du laboratoire) ; définir le programme de travail et évaluer les progrès du laboratoire.

Outils agiles de visualisation et de gestion du changement 

Dans le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise, certains outils peuvent être utilisés pour visualiser, planifier et gérer la transformation et les travaux qui l'accompagnent. 

L'écran stratégique du changement est un exemple des outils nécessaires dans le cadre du laboratoire. Il s'agit d'une méthode innovante qui aide à développer facilement et rapidement une histoire de changement convaincante. La méthode marque des points grâce à une présentation claire et des possibilités simples de changement (par ex. par des post-its). L'outil permet de résumer brièvement et clairement tous les points importants d'un processus de changement. Il est ainsi possible de planifier et de piloter des processus de changement et d'obtenir un feedback. Il permet également de diffuser très facilement des idées dans l'entreprise, par exemple pour gagner des soutiens à un projet de changement. Le tableau stratégique du changement permet d'échanger les attentes et, dans le meilleur des cas, de mieux comprendre la nécessité d'un changement.

Gestion agile du changement : le concept d'espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise
Le "Change Canvas" selon Jeff Anderson

Un autre outil agile utile est le tableau de changement Kanban. Les projets de changement peuvent être mieux gérés avec le tableau de changement Kanban, en notant chaque mesure sur une feuille de papier et en parcourant ensuite l'ensemble du processus. Ce faisant, on est toujours à l'affût des ressources disponibles pour mettre en œuvre les changements de manière efficace et rapide. Des réunions régulières de stand-up permettent de suivre les progrès de toutes les expériences de changement en cours.

Le tableau d'amélioration, troisième exemple de modèle de travail agile, permet un apprentissage validé. Cela signifie que toutes les mesures de changement sont documentées à l'avance et qu'elles font l'objet d'une réflexion sur leurs résultats. De cette manière, des options peuvent être développées et testées ; les plans de changement sont vérifiés et optimisés progressivement et à l'aide d'un feedback rapide.

La réalisation d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise est bien entendu également possible dans le cadre d'une collaboration virtuelle. Différents outils de vidéoconférence ou des tableaux blancs numériques permettent de concevoir des processus d'apprentissage mixte efficaces.

Conclusion

Pour les petites et moyennes entreprises, et surtout pour les agences, il est de plus en plus important d'exploiter les opportunités de la numérisation. Pour cela, des concepts et des stratégies durables sont nécessaires. La gestion agile du changement offre aux agences, en tant que procédure légère et axée sur la participation, une excellente possibilité d'aborder activement la transformation agile. La réalisation d'un espace d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise permet de lancer un processus de changement fructueux qui prépare les entreprises à la numérisation croissante. L'orientation participative conséquente du processus d'apprentissage de cette méthode présente un avantage particulier. La participation de tous les groupes concernés permet de trouver des solutions adaptées au changement numérique dans chaque agence. Les espaces d'apprentissage et d'expérimentation en entreprise réalisés avec succès recèlent la possibilité de concepts de travail innovants.

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