À la mi-2016, nous avons décidé de franchir une étape radicale dans notre concept de gestion : Holocratie. En conséquence, nous nous sommes largement démunis en tant que fondateurs et avons donné à nos employés beaucoup plus de responsabilités. Aujourd'hui, je vous explique ce qui nous a amenés à cette décision et pourquoi des mesures radicales sont parfois nécessaires.
À la mi-2016, Torben, Marcel et moi avons décidé de nous concentrer sur un concept de gestion complètement différent de celui d'avant : l'Holocratie. Certains d'entre vous en ont peut-être déjà entendu parler - mais probablement la plupart dans un contexte négatif. Car il n'y a vraiment que deux possibilités avec l'holacratie : Soit elle prévaut (comme pour les Zappos), soit elle échoue et est complètement abolie (comme pour les Medium). Mais comme les médias préfèrent parfois rendre compte des échecs plutôt que des succès, je pense qu'il est temps de faire un rapport d'expérience de première main !
Travailler avec l'holacratie pour plus de liberté
Zappos, le modèle américain de Zalando, mise sur l'holocratie. Lorsque 20 % de l'ensemble des employés quittent l'entreprise, c'est une bonne histoire à la une (avec une connotation négative). Malheureusement, on ne parle pas du fait que les 80% restants font partie des meilleurs employés et qu'ils sont probablement encore plus heureux.
Un autre titre que l'on utilise volontiers pour l'holocratie est "l'organisation sans étage de direction" (négatif). Mais en réalité, c'est exactement le contraire : les organisations qui travaillent avec l'holocratie sont pleines de nouveaux leaders. Le meilleur titre serait donc : "Organisation pleine de chef:s".
Les recherches montrent que chaque fois que la taille d'une ville double, l'innovation ou la productivité par habitant augmente de 15 %. Mais lorsque les entreprises deviennent plus grandes, l'innovation ou la productivité par employé diminue généralement. Nous essayons donc de trouver comment structurer les Zappos plus comme une ville, et moins comme une corporation bureaucratique. Dans une ville, les gens et les entreprises s'organisent eux-mêmes. Nous essayons de faire la même chose en passant d'une structure hiérarchique normale à un système appelé Holacracy, qui permet aux employés d'agir davantage comme des entrepreneurs et de diriger eux-mêmes leur travail au lieu de rendre des comptes à un responsable qui leur dit quoi faire.
En fait, l'holacratie promet plus de liberté dans l'entreprise. Aussi bien pour les nouveaux que pour les anciens dirigeants. Dans cet article, je te montre exactement comment cela doit se faire. Et j'explique pourquoi Raidboxes a décidé de prendre cette mesure extrême.
Pas d'envie de travailler - La raison de la réduction radicale
Si tu demandes à ton cercle d'amis comment ça se passe au travail, il est probable que trois de tes amis et connaissances sur cinq soient plutôt mécontents. En écoutant attentivement, la source du mécontentement est généralement vite identifiée : tous sont agacés par leurs supérieurs. D'ailleurs, les deux personnes satisfaites sont alors généralement elles-mêmes des cadres. 😉
Cette impression subjective est confirmée par les résultats de l'étude Gallup 2016 : 85 % des personnes interrogées n'aiment pas aller travailler et ne font généralement que rendre service conformément à la réglementation. Et comme l'étude recueille les mêmes données depuis des décennies, il est facile de voir que ce fait n'a guère changé dans le passé.
Toutes ces découvertes ne sont pas nouvelles et ont été prouvées à maintes reprises par les scientifiques. Ce n'est pas pour rien qu'il existe depuis des lustres des formations au leadership, qui sont censées remédier exactement à ces problèmes. Cependant, à mon avis, une telle formation ne peut qu'atténuer les symptômes d'un problème qui se situe à un niveau structurel. Elle est causée par la façon dont nous travaillons aujourd'hui.
Les dirigeants d'aujourd'hui - toujours en mode de combat rapproché
Si vous creusez un peu plus loin dans les théories du management, vous constaterez qu'il existe trois types de leadership : Un leadership dialogique, structurel et culturel. Le leadership dialogique décrit une interaction directe entre les supérieurs et les employés. Dans cette forme de leadership, diriger et maintenir le dialogue est un grand consommateur de ressources. Selon mon expérience, la formation au leadership commence souvent exactement ici. Mais l'interaction directe devient de moins en moins importante lorsque le leadership structurel et culturel est perfectionné.
Le leadership structurel, en revanche, désigne tout ce qui ne nécessite pas d'interaction directe. Cela comprend, par exemple, les instructions de travail générales et documentées, mais surtout les règles et la structure de l'entreprise elle-même. Si, par exemple, la direction d'un centre d'appel décide d'accorder aux employés leur propre budget pour les remises et les conditions spéciales, cela crée plus de liberté pour chaque individu et rend l'organisation plus décentralisée.
Le leadership culturel signifie que les entrepreneurs créent des valeurs et des visions selon lesquelles l'entreprise et son personnel agissent. La culture d'une entreprise détermine, entre autres, quels employés sont sélectionnés. Si une entreprise fixe la valeur de la transparence comme principe directeur (comme le fait Buffer ), par exemple, alors un membre de l'équipe qui refuse de publier son salaire aura peu de chance dans l'entreprise.
Si l'on met l'accent sur le leadership structurel et culturel, la conséquence est une interaction moins directe, donc moins de risques de malentendus et plus de ressources pour les tâches essentielles proprement dites. Résultat : l'équipe et la direction deviennent plus libres et plus satisfaites. C'est exactement ce que promet l'holocratie.
Quatre raisons pour notre décision sur l'holocratie
L'Holocratie met l'accent sur le leadership culturel, mais surtout structurel, et réduit au minimum le leadership dialogique.
Cette promesse était bien sûr très tentante pour nous, les fondateurs. Et nos expériences personnelles ont finalement fait pencher la balance en faveur de cette décision :
- Minimiser les frustrations personnelles
- Plus de liberté pour les particuliers
- Plus de liberté pour nous, directeurs généraux
- Une meilleure évolutivité et plus d'agilité
1. minimiser la frustration personnelle
Il y a quelques années, Torben - Raidboxes fondateur et directeur - a demandé à son ancien employeur une promotion avec plus de responsabilités. A ce moment-là, il avait déjà travaillé de nombreux mois pour l'agence de Münster. Et ce, pour un salaire inférieur à la moyenne, mais avec une semaine de 60 heures. Mais au lieu d'une promotion, il a été licencié. Le signal : si tu oses prendre des initiatives ou si tu contredis l'évaluation de la direction, tu seras viré.
Pour Torben, cependant, c'était un coup de chance et exactement la bonne raison pour commencer sa carrière d'entrepreneur. Cette frustration a été formatrice pour la carrière d'entrepreneur de Torben et a nourri un fort désir de faire mieux dans sa propre entreprise. Il voulait donner à ses employés plus de liberté, plus de responsabilités et, globalement, plus de liberté créative. Bien sûr, toujours dans le but d'accroître la satisfaction des deux parties et la productivité de l'entreprise dans son ensemble.
2. Plus de liberté pour les particuliers
Pour moi, un an et demi après l'échec de notre premier projet de création d'entreprise, il était clair : ne plus jamais être employé ! La liberté était trop bonne. Je n'ai jamais vraiment eu de mauvaise expérience dans une relation de travail, mais même lors des entretiens d'embauche après l'obtention du diplôme, j'ai souvent ressenti le besoin de faire les choses différemment - à ma façon - et de pouvoir prendre moi-même les décisions importantes.
C'est pourquoi je n'ai pas envie d'"embaucher" quelqu'un. Rien que ce mot symbolise pour moi l'immobilisme ("à la place"). C'est pourquoi je veux que tous les membres de l'équipe puissent se sentir entrepreneurs chez Raidboxes . Cela signifie pour moi : la responsabilité des résultats et du budget, la liberté de faire des erreurs et la liberté de tirer tout ce qu'ils peuvent et pensent être juste de leur domaine.
Et ce sont précisément ces personnalités qui sont nécessaires pour pouvoir mettre en place une organisation holocratique.
3. Plus de liberté pour la gestion
Pour Marcel, notre directeur technique de l'époque, qui a plus de 15 ans d'expérience dans l'entreprise, ce genre de choses a certainement aussi joué un rôle. Mais il a surtout constaté que la charge de travail des cadres augmente avec le nombre d'employés. Il en résulte que l'on dispose de moins de temps pour les choses vraiment importantes.
Raison suffisante pour tout faire différemment sur Raidboxes et organiser l'entreprise de manière à ce qu'il soit utilisé le moins possible pour faire fonctionner les affaires courantes.
4. une meilleure évolutivité et une plus grande agilité
Outre les raisons personnelles, nous sommes conscients que l'agilité est un devoir pour nous. Sur le marché de l'hébergement, nous combattons les Goliaths en tant que David. Si nous ne nous développons pas rapidement, si nous ne réagissons pas très vite aux souhaits des clients et si nous ne créons pas d'innovations, les grands acteurs du marché nous étoufferont.
Les promesses que fait l'holocratie sont donc :
- une plus grande liberté pour l'employeur et la main-d'œuvre
- plus de responsabilité pour l'individu
- peu de leadership direct
- ainsi que l'agilité et l'extensibilité.
Et c'était exactement ce dont nous avions besoin !
Le début de l'holocratie : jusqu'à présent, cela en vaut la peine !
Toutes ces raisons nous ont amenés à prendre cette mesure radicale. Radicale parce que, en tant que directeurs généraux, nous devons renoncer à notre pouvoir d'émettre des directives au sens classique et nous concentrer beaucoup plus sur la gestion structurelle et culturelle afin de réduire nos "tensions".
Notre conclusion après quatre ans d'Holocratie : jusqu'à présent, cela en vaut la peine ! La satisfaction de notre équipe est très élevée et la productivité s'est améliorée. Cependant, nous remarquons déjà que le recrutement de nouveaux membres de l'équipe est au moins différent de celui des organisations traditionnelles. Il faut se concentrer beaucoup plus sur les facteurs culturels des candidats.
J'explique comment fonctionne exactement l'holacratie et comment faire les premiers pas vers son implémentation dans mon article "L'holacratie en action - En 5 étapes vers une équipe de haute performance". Tu trouveras plus d'informations et notre présentation du WordCamp de Cologne sur l'holocratie ici.
Comment cela se présente-t-il dans votre entreprise ou dans votre cercle d'amis ? Connaissez-vous les mêmes problèmes ? Peut-être même êtes-vous vous-même un fondateur et avez-vous eu de bonnes ou de mauvaises expériences avec des concepts similaires ? J'attends avec impatience l'échange d'opinions !
