Le patron trône dans son fauteuil de direction rembourré au-dessus de ses employés - autoritaire, peu apprécié et d'en haut. Cette image du leadership est gravée dans nos têtes. Mais elle a fait son temps : la numérisation, le travail par projet et la coopération caractérisent la vie professionnelle d'aujourd'hui. C'est pourquoi je n'ai pas de siège de direction - ni de bureau personnel. En tant que nomade numérique et chef d'agence, le monde est mon bureau et mon ordinateur portable est mon plus proche compagnon de voyage. Dans ce témoignage personnel, tu découvriras comment je dirige à distance et assume la responsabilité de plus de 25 employés dans une équipe à distance.

J'ai toujours été un fan de technologie. Dès l'âge de 14 ans, j'ai construit mes premiers sites web pour des clients. Le web était encore petit, mais j'ai vite remarqué l'énorme potentiel qui y sommeillait. Après le bac, j'ai fait mes valises et suis parti en Australie pour un Work & Travel de 9 mois. J'ai financé l'ensemble du voyage grâce à des commandes de webdesign.

En 2008, j'étais l'un des premiers nomades numériques, avant même que le terme n'existe. D'un point de vue actuel, c'était un effort incroyablement important : j'avais un ordinateur portable énorme et lourd comme du plomb dans mes bagages, le smartphone était marginal et le wifi était souvent une denrée rare. Malgré tout, la prise de conscience s'est imposée : Je peux travailler de n'importe où et c'est très amusant.

Après avoir étudié à l'université de Maastricht aux Pays-Bas et à UC Berkeley en Californie, et avec quelques clients fidèles dans mes bagages, j'ai fondé l'agence numérique Friendventure en 2012. C'est là que j'ai pris pour la première fois des responsabilités d'employé. Pour moi, il était clair que je voulais être entrepreneur d'une part, mais rester flexible d'autre part. Même pendant mes études, j'ai beaucoup voyagé et j'ai toujours trouvé l'inspiration dans différents endroits. Je voulais absolument garder cette flexibilité. Nomade numérique et chef d'agence, voyage et responsabilité d'employé, est-ce que cela va ensemble ? 

Le leadership à distance, c'est l'égalité des droits pour tous

On dit que l'entreprise est le reflet de la personnalité de l'entrepreneur. En tant que globe-trotter, mon agence se caractérise également par une grande liberté et une grande responsabilité personnelle. Lors de la création, mon credo était le suivant : je veux diriger une agence dans laquelle j'aimerais moi-même travailler en tant qu'employé.

La décision la plus importante pour moi a été de traiter tout le monde de la même façon. Toutes les libertés que je prends doivent également s'appliquer à mes collaborateurs. Pourquoi devrais-je scotcher mes collaborateurs à leur bureau alors que j'ai fait l'expérience personnelle des avantages de l'autodétermination ? En termes de productivité mais aussi de bien-être général. 

L'indépendance du lieu s'est donc développée à partir de ma préférence personnelle. Aujourd'hui, je suis presque un nomade numérique à temps partiel. Je voyage environ 4 mois par an et je fais aussi beaucoup de trajets entre nos bureaux de Cologne et de Berlin et d'autres rendez-vous. C'est pourquoi je suis aussi un voyageur passionné en train et que je passe plusieurs centaines d'heures par an dans le train, où je travaille bien sûr aussi.

Je suis fermement convaincu que le système ne fonctionne que parce que tout le monde a les mêmes droits. Sinon, on dirait : "Regarde, Julian est encore en déplacement et nous devons rester au bureau de 9h à 5h". Avec de telles conditions, les collègues ont raison de monter aux barricades. Les entreprises ne fonctionnent plus ainsi de nos jours. Heureusement !

Les avantages du travail à distance

Nous ne sommes pas une équipe interculturelle à distance, répartie sur tout le globe. Nous avons une base d'employés autour de nos sites de Cologne et de Berlin. Mais même ici, de nombreux employés travaillent depuis leur bureau à domicile ou profitent de la possibilité de choisir librement leur lieu de travail - par exemple dans des cafés, des espaces de coworking, dans le train en voyage, dans d'autres villes ou en combinant travail et vacances dans d'autres pays. 

Malgré les possibilités de travailler indépendamment du lieu, la plupart viennent régulièrement au bureau, mais changent de lieu de manière flexible selon les besoins. Cette combinaison de flexibilité du lieu de travail et d'une équipe et d'un bureau fixes est très appréciée par mes collègues et les candidats. Pour moi aussi, en tant que chef d'agence, cela offre les avantages suivants :

Moins de fluctuation d'employés

Selon une étude de Stanford, la rotation des employés est réduite de 50% dans les équipes à distance. Nous avons également fait des expériences similaires : une équipe soudée et la possibilité de travailler à distance empêchent les bons employés de partir. Justement parce que les déménagements dans d'autres villes (par exemple comme résultat d'un projet de vie en couple) ne conduisent pas nécessairement à des changements de travail. 

Des collègues plus heureux

Selon une étude de TINYpulse, les travailleurs à distance sont plus satisfaits et plus motivés au travail. Sans sondages anonymes auprès des employés, une évaluation précise est certes difficile, mais les évaluations sur Kununu donnent une bonne indication. Pour un chef à distance, c'est un défi de suivre de près l'ambiance dans l'équipe. Une "porte ouverte" à tout moment peut aider. À l'ère numérique, cela signifie que mes collaborateurs peuvent me joindre à tout moment via Slack et parler de toutes sortes de problèmes. En tant que chef, il est également important que je participe activement aux discussions Slack au sein de l'équipe. Bien sûr, il y a aussi des discussions régulières en face à face.

Des collègues en meilleure santé et moins de jours d'absence pour cause de maladie

Les chiffres concernant les jours d'absence au travail dus à des problèmes psychiques augmentent depuis des années : 18% des jours de maladie sont désormais de nature psychique selon le rapport sur la santé de la TK, et ce sont surtout les jeunes qui sont menacés. Même si l'on parle régulièrement de charges plus élevées dans le bureau à domicile, nous considérons qu'un haut degré d'autodétermination (temps et lieu de travail) est la voie royale. 

D'après notre expérience, cette autodétermination conduit à un plus grand bien-être et, par conséquent, à moins de jours de maladie. Avec des horaires de travail flexibles, si j'ai mal à la tête le matin, je peux me retourner et éventuellement commencer à travailler plus tard, au lieu de me faire porter pâle à 9 heures précises. 

Attirer des professionnels très recherchés

Une organisation est toujours aussi bonne que ses employés. Dans le secteur des services, mes employés sont mon capital et un facteur clé de la concurrence. Le manque de personnel qualifié n'est pas un pronostic d'avenir brumeux, mais déjà une réalité dans presque tous les secteurs. 

En travaillant indépendamment du lieu, nous disposons d'un pool de talents bien plus important dans lequel puiser. Des conditions de travail attrayantes renforcent également la marque employeur. Et je ne parle pas seulement d'un baby-foot branché et d'un maté gratuit - sans culture sous-jacente, tout cela n'est que du vent. 

Travailler en se concentrant

Remote a l'avantage de me permettre de chercher activement mes moments de repos pour travailler de manière concentrée. Personnellement, dans un bureau paysager, je suis toujours au milieu de l'action et je me laisse vite distraire par des choses. C'est très bien de temps en temps.

Mais dans notre petit bureau berlinois, je peux travailler de manière beaucoup plus concentrée qu'à Cologne, où je passe d'une réunion à l'autre, où on me prend à part ou où je m'immisce dans un processus. Le soir, je me rends compte à quel point je suis épuisée après une telle journée de travail.

En plus des avantages, il y a bien sûr aussi beaucoup de défis pour nous en tant qu'équipe distante. Surtout lorsque les équipes à distance se développent rapidement, comme nous l'avons fait l'année dernière. En l'espace de 12 mois, nous avons doublé notre personnel pour atteindre plus de 25 personnes. Cela a fortement perturbé les processus internes. D'un autre côté, les chantiers à réaliser ont été exposés sans ménagement.

Revenons au sujet principal : le leadership. Bien sûr, la direction est un véritable défi dans les équipes à distance, car elle se fait souvent à distance. Maintenant, la question cruciale : comment diriger mes collaborateurs si nous ne sommes pas dans le même bureau, dans la même ville ou même dans le même fuseau horaire ?

Chez Raidboxes aussi, certains membres de l'équipe travaillent indépendamment du lieu où ils se trouvent. Pour savoir quels sont les avantages et les défis du travail à distance, consultenotre article sur le sujet.

Le leadership à distance au 21ème siècle

Le top-down, c'était hier ! Pour être plus précis, le principe des hiérarchies rigides date de l'ère de l'industrialisation. Il ne viendrait à l'idée de personne de penser que les défis d'une fonderie de fer du 18ème siècle sont comparables à ceux d'une entreprise de taille moyenne au début du 21ème siècle. Pourtant, de nos jours, la plupart des entreprises sont encore organisées de manière strictement hiérarchique.   

Un cahier des charges strict, des instructions de travail minutieusement définies et des contrôles étroits - ce sont tous des instruments de l'ancien monde du travail. Ils ne permettent tout simplement pas de relever les défis du 21ème siècle. Car la réalité est ainsi : Nous travaillons dans des groupes de projet agiles, répondons aux messages par voie numérique, passons d'une tâche à l'autre, skypons avec les clients et nous formons en même temps. Les grandes tâches que nous impose la numérisation ne peuvent être accomplies que par la coopération et la créativité. 

Je considère la préparation optimale de mes collaborateurs à ces méthodes de travail modernes comme du leadership numérique ou du leadership à distance. Je ne suis pas le seul dans ce cas : les jeunes entreprises remettent de plus en plus en question les structures d'entreprise classiques et développent de nouveaux modèles de travail - par exemple l'holacratie, la sociocratie ou même le travail à distance.

Je ne veux pas séparer le leadership numérique et le leadership à distance, car ils vont obligatoirement ensemble : La distance est depuis longtemps une réalité dans le numérique. Chaque fois que j'envoie un message numérique, que je téléphone ou que j'utilise d'autres outils de communication, je travaille à distance. Même les défenseurs les plus acharnés du travail en présentiel ne peuvent pas nier qu'une entreprise ayant plusieurs sites doit travailler à distance pour rester agile. 

Les 8 piliers du leadership numérique

Qu'est-ce qui caractérise donc le leadership à distance ? Selon moi, cela dépend des 8 choses suivantes :

1. Moins de contrôle
2. Plus de confiance
3. Donner des responsabilités au lieu de déléguer
4. Empowerment
5. Motivation intrinsèque
6. Empêcher la pensée en silo
7. Événements d'équipe
8. Les bons outils

1. moins de contrôle

Command-and-control a fait son temps. Les chefs doivent renoncer à pouvoir contrôler toutes les activités de leurs employés à chaque pas. Des études, comme celle de l'Institut de l'économie allemande (IW), montrent que la productivité diminue considérablement sous un contrôle permanent.

Pour être honnête, j'ai dû m'adapter moi aussi, car j'aime par nature garder toutes les ficelles en main. Ici, la distance géographique du travail à distance m'aide à rester en dehors de l'opérationnel. J'ai dû remplacer le sentiment "je crois que tout me glisse entre les mains" par "ils se débrouillent sans moi". 

Moins de contrôle a aussi l'avantage pour moi de me consacrer aux tâches essentielles en tant que patron et entrepreneur. Pour moi, le leadership numérique implique aussi de prendre des décisions d'entreprise tournées vers l'avenir. Je dois garder un œil sur le marché, être à l'affût des nouvelles technologies et adapter notre portefeuille de services si nécessaire. En d'autres termes, travailler plus sur l'entreprise que dans l'entreprise.

C'est justement pendant la phase de croissance que j'ai dû délibérément me retirer de l'opérationnel pour mettre en place de nouvelles structures à la place. J'ai pu abandonner complètement certaines tâches, de sorte que je ne suis plus impliqué que dans les situations critiques.

2. plus de confiance

Moins de contrôle signifie automatiquement plus de confiance. Et sans confiance, rien ne fonctionne. Aucune société, aucune famille et aucune entreprise non plus. La confiance est l'un des facteurs les plus importants pour la performance et la collaboration réussie en équipe. C'est ce que montrent des études comme celle de l'université de Münster sur la confiance dans les équipes virtuelles. 

"Le contact en face à face qui manque aux équipes virtuelles peut être compensé par une confiance accrue" Guido Hertel, professeur de psychologie organisationnelle et économique à l'université de Münster

Je dois avoir confiance en mes collaborateurs pour qu'ils accomplissent une tâche de manière appropriée. En fin de compte, cela m'est égal si le collègue se promène de temps en temps sur le chemin de l'objectif ou s'il nourrit son poisson rouge. C'est le résultat qui compte. L'expérience montre que les meilleures idées ne viennent de toute façon pas du bureau, sous haute pression ou dans des situations de stress, mais lorsque nous avons l'esprit libre pour penser de manière créative. Ces espaces ne se créent que dans une relation de confiance.

Et comme dans le football, l'équipe perd et gagne ensemble. Si le gardien de but fait un mauvais match et que, à la dernière seconde, il reçoit une balle flottante qui tient la route, l'équipe se serre les coudes. Cela ne signifie pas que l'on renonce à l'analyse des erreurs. C'est aussi comme ça que je vois les choses dans le contexte de l'entreprise. Il doit être clair que l'on travaille ensemble à quelque chose et que chacun apporte sa contribution, mais que l'on a aussi le droit de faire des erreurs. 

3. donner des responsabilités au lieu de déléguer

On entend partout que le chef doit déléguer des tâches à ses collaborateurs. Mais cela ne suffit pas. En effet, la délégation conduit généralement à ce que les collaborateurs traitent une tâche et la renvoient ensuite au chef. Il s'ensuit un feedback, un nouveau traitement et tu te trouves déjà dans une boucle de feedback apparemment sans fin, qui consomme inutilement beaucoup de ressources et de nerfs. 

La meilleure solution est donc de confier une responsabilité complète à l'employé. Cela permet de prendre des décisions plus agiles sans que les résultats n'en pâtissent. De plus, les employés peuvent souvent se donner un feedback entre eux bien mieux que si le chef est constamment impliqué. En cas de doute, leur ensemble de compétences est beaucoup plus adapté à la tâche.

4. l'autonomisation

L'autonomisation consiste à mettre en place les conditions optimales pour que les employés puissent réaliser leur plein potentiel. Un haut performer au mauvais poste, un apprenti surchargé de travail ou tout simplement un manque d'infrastructure technique peuvent être de véritables freins à la réalisation du potentiel. 

Mais la technique n'est pas la seule chose importante : en plus des outils, les employés ont surtout besoin de liberté et d'une perspective à long terme. Pour encourager les collaborateurs, il faut élargir leur rayon d'action. Une plus grande liberté de décision peut déclencher de véritables poussées de motivation. C'est ainsi qu'un hôtel connu a permis à son personnel de nettoyage de traiter lui-même les réclamations jusqu'à 1000 euros, sans consulter le supérieur. Avec pour résultat une motivation au travail nettement plus élevée et, en même temps, une réduction de la bureaucratie.  

La mission d'un leader numérique d'aujourd'hui est d'encourager ses propres collaborateurs à devenir une meilleure version professionnelle d'eux-mêmes. Il n'y a pas de place pour la vanité, la mentalité de coude et l'esprit de compétition. C'est doublement et triplement payant si l'expertise se développe hors de l'entreprise et si l'échange de connaissances entre les uns et les autres est actif. 

5. la motivation intrinsèque

Qu'est-ce qui motive durablement un employé ? Un salaire élevé, des primes généreuses ou une voiture de fonction ? Ni l'un ni l'autre - des études montrent que l'effet positif d'une augmentation de salaire ne dure que peu de temps et atteint son maximum à 60 000 euros par an.  

Mon expérience le prouve aussi : La motivation intrinsèque aide. Intrinsèque signifie "par sa propre motivation". Le contraire est la motivation extrinsèque, qui comprend entre autres les motivateurs mentionnés ci-dessus : Argent, commission, voiture de fonction.

Comme les effets de la motivation extrinsèque disparaissent après peu de temps, seule la motivation intrinsèque génère une valeur ajoutée proactive. Celui qui se contente de faire son devoir n'apportera rien à l'entreprise et restera loin de l'innovation.

Qu'est-ce qui aide concrètement ? La valorisation du travail, la liberté de prendre ses propres décisions, la transparence, une culture ouverte de l'erreur et la célébration des réussites.

6. éviter la pensée en silo

Un grand danger pour les entreprises établies est, selon moi, le manque de partage des connaissances dû aux silos des départements. Ces départements clairement séparés et strictement hiérarchisés rendent la coopération difficile et conduisent dans le pire des cas à un "État dans l'État". Les départements deviennent si grands qu'ils poursuivent leurs propres intérêts en plus des intérêts de l'entreprise.

Les mesures efficaces pour éviter les silos sont le travail de projet agile et les équipes à distance. L'avantage de l'agilité et du travail à distance, je le vois dans mon agence, est la composition toujours nouvelle d'équipes de projet interdisciplinaires. Il n'y a pas de départements avec un panneau sur la porte qui dit : RP, design ou IT. Ceux qui ne font pas cette séparation spatiale et qui misent plutôt sur la distance ont un avantage certain dès le début. Au début, la mise en place d'équipes de projet agiles implique certainement un surcroît de travail, afin que le projet ne se termine pas dans le chaos. Mais à long terme, les entreprises profitent de cette agilité.

7. événements d'équipe

Pour les équipes distantes réparties dans le monde entier, il peut parfois être difficile de réunir tous les employés au même endroit. Heureusement, tous nos employés vivent en Allemagne, ce qui permet d'organiser une fête de Noël commune et d'autres événements.

De plus, depuis trois ans, nous faisons nos valises une fois par an et partons pour une semaine sous des cieux plus ensoleillés (Majorque, Lisbonne, Crète) pour y travailler ensemble. Cela renforce énormément la cohésion et crée de la confiance dans l'équipe. En octobre 2019, notre troisième Workation (contraction de work et vacation en anglais) a eu lieu en Crète. Pour de nombreux membres de notre équipe en pleine croissance, il s'agissait de la première rencontre physique, car auparavant, on ne communiquait que par des canaux numériques.

Je considère que les rencontres et les événements réguliers sont essentiels pour le succès d'une entreprise à distance. Nous sommes tous des êtres sociaux, nous voulons connaître de plus près les personnes avec lesquelles nous travaillons tous les jours. En tant qu'"étrangers", il est incroyablement difficile de créer un esprit d'équipe commun. Si tu as déjà cuisiné, mangé et ri ensemble, c'est beaucoup plus facile.

8. les bons outils

Beaucoup pensent que les outils sont la chose la plus importante dans les équipes à distance. C'est vrai : les outils sont définitivement indispensables dans le monde du travail numérique. Cependant, les outils doivent toujours être intégrés dans des processus de travail judicieux. A quoi sert le meilleur outil de gestion de projet sur le marché si les nombreuses fonctions ne sont pas utilisées ou si elles surchargent les collaborateurs ? Dans le pire des cas, certains collaborateurs utilisent différentes solutions, ce qui n'aide personne. Et n'oublie jamais :

Un idiot avec un outil est toujours un idiot. 

Les e-mails n'ont pas encore fait leur temps, mais ils sont de plus en plus inutilisables dans les équipes agiles travaillant sur des projets. Un e-mail n'est pas adapté lorsque cinq personnes communiquent entre elles et qu'il y en a douze autres dans le CC. Récemment, les cadres passent des heures par jour à traiter des e-mails peu pertinents pour eux. Dans ce cas, les outils de collaboration sont une véritable bénédiction, car ils structurent beaucoup mieux la communication ou permettent de commenter directement sur l'interface utilisateur. 

L'avantage de ces outils de communication est l'utilisation immédiate de l'intelligence de l'essaim. La barrière pour poser une question dans le canal est beaucoup plus faible que de se promener dans le bureau voisin de son supérieur et de demander conseil. Ainsi, même en tant que chef à distance, j'ai toujours un œil sur les besoins de mes collègues et nous restons agiles en même temps. 

La visite guidée à distance est possible !

Cela peut paraître aberrant pour les patrons établis du siècle dernier : Mais diriger à distance est possible, cela fonctionne bien et parfois même mieux que d'être constamment sur le dos de ses employés en étant trop présent. 

Le travail à distance est depuis longtemps une réalité que nous devons reconnaître comme faisant partie de l'ère numérique. C'est pourquoi je conseillerais à chaque entreprise de préparer déjà les structures pour le travail à distance. Que ce soit pour des raisons de marque employeur ou pour garder les employés méritants.

Je considère néanmoins qu'une présence régulière en tant que chef est un grand avantage. De temps en temps, il est nécessaire de ressentir personnellement les vibrations de l'équipe. En tant qu'équipe à distance, il ne reste que les événements et les réunions communes.  

Il y a quand même un hic avec le leadership à distance, qui ne peut être éliminé que par l'autodiscipline. Grâce à mon nomadisme numérique, je suis pratiquement toujours joignable, si je ne suis pas dans un trou radio. La tentation est souvent grande de vérifier rapidement les e-mails avant d'aller se coucher ou de faire telle ou telle chose à faire pour demain. 

Ici, je dois définir des limites claires pour moi. Ce n'est pas toujours facile, mais avec quelques hacks, cela fonctionne : désactiver les notifications, définir des heures fixes pour consulter mes e-mails, planifier ma journée avec du sport, de la méditation, etc. J'accepte volontiers la nécessité d'une discipline si, d'un autre côté, je suis récompensé par une grande flexibilité et liberté. Mes collègues et moi ne pouvons plus nous en passer !