Leadership à distance : comment gérer une agence peu importe où vous êtes

Leadership à distance : comment gérer une agence peu importe où vous êtes

Le patron trône dans son fauteuil de direction rembourré au-dessus de ses employés - autoritaire, peu apprécié et descendant. Cette image de la direction est restée gravée dans nos têtes. Mais elle a fait son temps : la numérisation, le travail par projet et la coopération caractérisent la vie professionnelle d'aujourd'hui. C'est pourquoi je n'ai pas de fauteuil de direction - ni de bureau personnel. En tant que nomade numérique et chef d'agence, le monde est mon bureau et mon ordinateur portable est mon plus proche compagnon de voyage. Dans ce témoignage personnel, vous découvrirez comment je dirige à distance et assume la responsabilité de plus de 25 collaborateurs dans une équipe à distance.

J'ai toujours été un fan de technologie. Dès l'âge de 14 ans, j'ai construit mes premiers sites web pour des clients. Le web était certes encore petit, mais j'ai vite remarqué l'énorme potentiel qui y sommeillait. Après mon baccalauréat, j'ai fait mes valises et suis parti en Australie pour un Work & Travel de 9 mois. J'ai financé l'intégralité de mon voyage grâce à des missions de webdesign.

En 2008, j'étais l'un des premiers nomades numériques, avant même que le terme n'existe. Vu d'aujourd'hui, il s'agissait d'un effort incroyablement important : j'avais dans mes bagages un ordinateur portable énorme et lourd comme du plomb, le smartphone n'était qu'un appareil marginal et le WLAN était souvent une denrée rare. Malgré tout, la prise de conscience s'est imposée : Je peux travailler de n'importe où et c'est très amusant.

Après mes études à l'université de Maastricht aux Pays-Bas et à l'UC Berkeley en Californie, et avec quelques clients fidèles dans mes bagages, j'ai fondé l'agence numérique Friendventure en 2012. C'est là que j'ai assumé pour la première fois des responsabilités de collaborateur. Il était clair pour moi que je voulais être entrepreneur d'une part, mais rester flexible d'autre part. Même pendant mes études, j'ai beaucoup voyagé et j'ai toujours trouvé l'inspiration dans différents endroits. Je voulais absolument conserver cette flexibilité. Nomade numérique et chef d'agence, voyages et responsabilités d'employé, est-ce que cela va ensemble ? 

Le leadership à distance, c'est l'égalité des droits pour tous

On dit que l'entreprise est à l'image de la personnalité de l'entrepreneur. En tant que globe-trotter, mon agence se caractérise également par une grande liberté et une grande responsabilité personnelle. Lors de sa création, mon credo était le suivant : je veux diriger une agence dans laquelle j'aimerais moi-même travailler en tant qu'employé.

La décision la plus importante pour moi a été de traiter tout le monde de la même manière. Toutes les libertés que je prends doivent également s'appliquer à mes collaborateurs. Pourquoi devrais-je scotcher mes collaborateurs à leur bureau alors que j'ai pu constater par moi-même les avantages de l'autodétermination ? En termes de productivité, mais aussi de bien-être général. 

Le fait d'être indépendant du lieu est donc né de ma préférence personnelle. Aujourd'hui, je suis quasiment un nomade numérique à temps partiel. Je voyage environ quatre mois par an et je fais aussi beaucoup de trajets entre nos bureaux de Cologne et de Berlin et divers autres rendez-vous. C'est pourquoi je suis aussi un voyageur passionné en train et passe plusieurs centaines d'heures par an dans le train, où je travaille bien sûr aussi.

Je suis fermement convaincu que le système ne fonctionne que parce que tout le monde a les mêmes droits. Sinon, on entendrait : "Regarde, Julian, il est encore en déplacement et nous devons rester assis au bureau 9 heures sur 5". Dans de telles conditions, les collègues ont raison de monter aux barricades. De nos jours, les entreprises ne fonctionnent tout simplement plus de cette manière. Heureusement !

Les avantages du travail à distance

Nous ne sommes pas une équipe interculturelle à distance, répartie aux quatre coins du globe. Nous avons une base de collaborateurs autour de nos sites de Cologne et de Berlin. Mais ici aussi, de nombreux collaborateurs travaillent à domicile ou profitent de la possibilité de choisir librement leur lieu de travail - par exemple dans des cafés, des espaces de coworking, dans le train en voyage, dans d'autres villes ou en combinant travail et vacances dans d'autres pays. 

Leadership à distance : travailler au bord de la piscine

Malgré les possibilités de travailler indépendamment du lieu, la majorité vient régulièrement au bureau, mais change de lieu de manière flexible en fonction des besoins. Cette combinaison de flexibilité du lieu de travail et de stabilité de l'équipe et du bureau est très appréciée par mes collègues et les candidats. Pour moi aussi, en tant que chef d'agence, cela présente les avantages suivants :

Réduction de la rotation du personnel

Selon une étude de Stanford, le taux de rotation du personnel est inférieur de 50 % dans les équipes à distance. Nous avons également fait des expériences similaires : une équipe soudée et la possibilité de travailler à distance empêchent le départ de bons collaborateurs. Justement parce que les migrations dans d'autres villes (par exemple suite à des projets de vie en couple) n'entraînent pas nécessairement des changements de poste. 

Des collègues plus heureux

Selon une étude de TINYpulse, les travailleurs à distance sont plus satisfaits et plus motivés au travail. En l'absence d'enquêtes anonymes auprès des collaborateurs, il est certes difficile de procéder à une évaluation précise, mais les évaluations sur Kununudonnent un bon point de repère. Pour un chef à distance, suivre de près l'ambiance au sein de l'équipe est un défi. Une "porte ouverte" à tout moment est alors d'une grande aide. À l'ère du numérique, cela signifie que mes collaborateurs peuvent me joindre à tout moment par Slack et parler de problèmes de toutes sortes. En tant que chef, il est également important que je participe activement aux discussions Slack au sein de l'équipe. Bien sûr, il y a aussi des discussions régulières en face à face.

Des collègues en meilleure santé et moins de jours d'absence pour cause de maladie

Les chiffres concernant les jours d'absence au travail dus à des problèmes psychiques augmentent depuis des années : selon le rapport sur la santé de la TK, 18 pour cent des jours de maladie sont désormais de nature psychique, et ce sont surtout les jeunes qui sont menacés. Même si l'on parle régulièrement de charges plus élevées dans le télétravail, nous considérons qu'un haut degré d'autodétermination (temps et lieu de travail) est la voie royale. 

D'après notre expérience, cette autodétermination conduit à un plus grand bien-être et, par conséquent, à moins de jours de maladie. Avec des horaires de travail flexibles, si j'ai mal à la tête le matin, je peux simplement me retourner et éventuellement commencer à travailler plus tard, au lieu de me faire porter pâle à 9 heures précises. 

Attirer des professionnels recherchés

La qualité d'une organisation dépend toujours de celle de ses collaborateurs. Dans le secteur des services, mes collaborateurs sont mon capital et un facteur clé de la concurrence. La pénurie de personnel qualifié n'est pas un pronostic d'avenir brumeux, mais déjà une réalité dans presque tous les secteurs. 

Le fait de travailler indépendamment du lieu où l'on se trouve nous permet de disposer d'un vivier de talents beaucoup plus important dans lequel nous pouvons puiser. Des conditions de travail attrayantes renforcent également la marque employeur. Et je n'entends pas seulement par là un baby-foot branché et du maté gratuit - sans culture sous-jacente, tout cela n'est que du vent. 

Travail concentré

Remote a l'avantage de me permettre de chercher activement mes moments de repos pour travailler de manière concentrée. Personnellement, dans un bureau paysager, je suis toujours au cœur de l'action et je me laisse vite distraire par des choses. C'est très bien de temps en temps.

Cependant, dans notre petit bureau berlinois, je peux travailler de manière beaucoup plus concentrée que sur notre site principal de Cologne, où je passe de réunion en réunion, où l'on me prend à part ou où je m'immisce moi-même dans un processus quelconque. Le soir, je me rends compte à quel point je suis épuisée après une telle journée de travail.

Leadership à distance : comment gérer une agence peu importe où vous êtes

Outre les avantages, il y a bien sûr aussi beaucoup de défis pour nous en tant qu'équipe distante. Surtout lorsque les équipes distantes se développent rapidement, comme nous l'avons fait l'année dernière. En l'espace de 12 mois, nous avons doublé notre personnel pour atteindre plus de 25 collaborateurs. Cela a justement fortement perturbé les processus internes. D'un autre côté, les chantiers qui devaient être menés à bien ont été exposés sans ménagement.

Revenons au sujet principal : le leadership. Bien sûr, le leadership est un véritable défi dans les équipes distantes, car il se fait souvent à distance. Passons maintenant à la question cruciale : comment diriger mes collaborateurs si nous ne sommes pas dans le même bureau, dans la même ville ou même dans le même fuseau horaire ?

Chez Raidboxes aussi, certains membres de l'équipe travaillent indépendamment du lieu où ils se trouvent. Pour en savoir plus sur les avantages et les défis du travail à distance, consultenotre article sur le sujet.

Le leadership à distance au 21e siècle

Le top-down, c'est du passé ! Plus précisément, le principe des hiérarchies rigides remonte à l'ère de l'industrialisation. Il ne viendrait à l'idée de personne de penser que les défis d'une fonderie de fer du 18e siècle sont comparables à ceux d'une entreprise moyenne du début du 21e siècle. Pourtant, de nos jours, la grande majorité des entreprises sont encore organisées de manière strictement hiérarchique.   

Un cahier des charges strict, des instructions de travail minutieusement définies et des contrôles étroits - ce sont tous des instruments de l'ancien monde du travail. Ils ne permettent tout simplement plus de relever les défis du 21e siècle. Car la réalité est ainsi : Nous travaillons dans des groupes de projet agiles, répondons aux messages par voie numérique, sautons d'une tâche à l'autre, skypons avec les clients et nous formons en parallèle. Les grandes tâches que nous impose la numérisation ne peuvent être menées à bien que par la coopération et la créativité. 

Je considère la préparation optimale de mes collaborateurs à ces méthodes de travail modernes comme du leadership numérique ou du leadership à distance. Je ne suis pas le seul dans ce cas : les jeunes entreprises remettent de plus en plus en question les structures classiques de l'entreprise et développent de nouveaux modèles de travail - par exemple l'holacratie, la sociocratie ou même le travail à distance.

Je ne veux pas séparer le leadership numérique et le leadership à distance, car ils vont obligatoirement de pair : Le travail à distance est depuis longtemps une réalité dans le numérique. Chaque fois que j'envoie un message numérique, que je téléphone ou que j'utilise d'autres outils de communication, je travaille à distance. Même les défenseurs les plus acharnés du travail en présentiel ne peuvent pas nier qu'une entreprise ayant plusieurs sites doit travailler à distance pour rester agile. 

Les 8 piliers du leadership numérique

Qu'est-ce qui caractérise donc le leadership à distance ? Selon moi, cela dépend des 8 choses suivantes :

  1. Moins de contrôle
  2. Plus de confiance
  3. Donner des responsabilités au lieu de déléguer
  4. Empowerment
  5. Motivation intrinsèque
  6. Prévenir la pensée en silo
  7. Événements d'équipe
  8. Les bons outils

1. moins de contrôle

Le "command and control" a fait son temps. Les chefs doivent renoncer à pouvoir contrôler à chaque instant toutes les activités de leurs collaborateurs. Des études, comme celle de l'Institut de l'économie allemande (IW), montrent que la productivité diminue nettement sous un contrôle permanent.

Pour être honnête, j'ai dû moi aussi m'adapter, car j'aime par nature garder toutes les ficelles en main. Dans ce cas, la distance géographique du travail à distance m'aide aussi à me tenir à l'écart de l'opérationnel. J'ai dû remplacer le sentiment "je crois que tout me glisse entre les mains" par "ils font déjà bouger les choses sans moi". 

Moins de contrôle a en outre pour moi l'avantage de me permettre de me consacrer aux tâches essentielles en tant que chef et entrepreneur. Pour moi, le leadership numérique implique aussi de prendre des décisions entrepreneuriales tournées vers l'avenir. Je dois garder un œil sur le marché, être à l'affût des nouvelles technologies et, le cas échéant, adapter notre portefeuille de services. En d'autres termes : travailler davantage sur l'entreprise que dans l'entreprise.

C'est justement pendant la phase de croissance que j'ai dû délibérément me retirer de l'opérationnel pour mettre en place de nouvelles structures à la place. J'ai pu me décharger complètement de certaines tâches, de sorte que je ne suis plus impliqué que dans les situations critiques.

2. plus de confiance

Moins de contrôle signifie automatiquement plus de confiance. Et sans confiance, rien ne fonctionne. Aucune société, aucune famille et aucune entreprise non plus. La confiance est l'un des principaux facteurs de performance et de collaboration réussie au sein d'une équipe. C'est ce que montrent des études comme celle de l'université de Münster sur la confiance dans les équipes virtuelles

"Le contact en face à face qui manque aux équipes virtuelles peut être compensé par une confiance accrue" Guido Hertel, professeur de psychologie organisationnelle et économique à l'université de Münster

Je dois avoir confiance en mes collaborateurs pour qu'ils accomplissent une tâche de manière appropriée. En fin de compte, peu m'importe que le collègue se promène de temps en temps sur le chemin de l'objectif ou qu'il nourrisse son poisson rouge. C'est le résultat qui compte. L'expérience montre que les meilleures idées ne viennent de toute façon pas du bureau, sous haute pression ou dans des situations de stress, mais lorsque nous avons l'esprit libre pour penser de manière créative. Ces espaces ne se créent que dans une relation de confiance.

Et comme au football, l'équipe perd et gagne ensemble. Si le gardien de but fait un mauvais match et qu'il reçoit à la dernière seconde une balle flottante tenable dans les filets, l'équipe se serre les coudes. Cela ne signifie pas que l'on renonce à l'analyse des erreurs. C'est ainsi que je vois les choses dans le contexte de l'entreprise. Il doit être clair que l'on travaille ensemble à quelque chose et que chacun y apporte sa contribution, mais que l'on a aussi le droit de faire des erreurs. 

3. donner des responsabilités au lieu de déléguer

On entend partout que le chef doit déléguer des tâches à ses collaborateurs. Mais cela ne suffit pas. En effet, la délégation conduit généralement à ce que les collaborateurs traitent une tâche et la renvoient ensuite au chef. Il s'ensuit un feedback, un nouveau traitement et l'on se retrouve déjà dans une boucle de feedback apparemment sans fin, qui engloutit inutilement beaucoup de ressources et de nerfs. 

La meilleure solution consiste donc à confier entièrement la responsabilité au collaborateur. Cela permet de prendre des décisions plus agiles sans que les résultats n'en pâtissent. En outre, les collaborateurs peuvent souvent se donner un feedback entre eux bien plus facilement que si le chef est constamment impliqué. Leur ensemble de compétences est, en cas de doute, beaucoup plus précisément adapté à la tâche.

4. l'autonomisation

L'empowerment consiste à mettre en place les conditions optimales pour permettre aux collaborateurs d'exploiter pleinement leur potentiel. Un haut performer au mauvais poste, un apprenti surchargé de tâches ou tout simplement un manque d'infrastructure technique peuvent être de véritables freins à l'épanouissement du potentiel. 

Mais il n'y a pas que la technique qui compte : outre les outils, les collaborateurs ont surtout besoin de liberté et d'une perspective à long terme. Pour encourager les collaborateurs, il faut élargir leur rayon d'action. Une plus grande liberté de décision peut déclencher de véritables poussées de motivation. C'est ainsi qu'un hôtel connu a permis à son personnel de nettoyage de traiter lui-même les réclamations jusqu'à 1000 euros, sans consulter son supérieur. Avec pour résultat une motivation au travail nettement plus élevée et, en même temps, une réduction de la bureaucratie.  

La mission d'un leader numérique d'aujourd'hui est d'encourager ses propres collaborateurs à devenir une meilleure version d'eux-mêmes sur le plan professionnel. Il n'y a pas de place pour la vanité, la mentalité de coude et l'esprit de compétition. Il est doublement et triplement payant que l'expertise se développe hors de l'entreprise et que l'échange de connaissances entre les membres soit actif. 

5. motivation intrinsèque

Qu'est-ce qui motive durablement un collaborateur ? Un salaire élevé, des primes généreuses ou une voiture de fonction ? Ni l'un ni l'autre - des études montrent que l'effet positif d'une augmentation de salaire ne dure que peu de temps et atteint son maximum à 60.000 euros par an.  

Mon expérience le montre aussi : La motivation intrinsèque aide. Intrinsèque signifie "qui vient de sa propre motivation". Le contraire est la motivation extrinsèque, qui comprend entre autres les motivateurs susmentionnés : Argent, commission, voiture de service.

Comme les effets de la motivation extrinsèque s'estompent rapidement, seule la motivation intrinsèque permet de créer de la valeur de manière proactive. Celui qui ne fait que suivre les règles n'apportera rien à l'entreprise et restera loin de l'innovation.

Qu'est-ce qui aide concrètement ? La valorisation du travail, la liberté de prendre ses propres décisions, la transparence, une culture ouverte de l'erreur et la célébration des réussites.

6. éviter la pensée en silo

Un grand danger pour les entreprises établies est, à mon avis, le manque d'échange de connaissances dû aux silos des départements. Ces départements clairement séparés et strictement hiérarchisés rendent la coopération difficile et conduisent, dans le pire des cas, à un "État dans l'État". Les départements deviennent si grands qu'ils poursuivent leurs propres intérêts à côté de ceux de l'entreprise.

Les mesures efficaces pour éviter les silos sont le travail de projet agile et les équipes à distance. L'avantage de l'agilité et du travail à distance, je le vois dans mon agence, est la composition toujours nouvelle d'équipes de projet interdisciplinaires. Il n'y a pas de départements avec un panneau sur la porte qui dit : RP, design ou IT. Celui qui ne procède pas à cette séparation spatiale et mise plutôt sur le travail à distance est clairement avantagé dès le départ. Au début, la mise en place d'équipes de projet agiles implique certainement un surcroît de travail afin que le projet ne se termine pas dans le chaos. Mais à long terme, les entreprises profitent de cette agilité.

7. événements d'équipe

Pour les équipes distantes réparties dans le monde entier, il peut être difficile de réunir tous les collaborateurs au même endroit. Heureusement, nos collaborateurs vivent tous en Allemagne, ce qui permet d'organiser une fête de Noël commune et d'autres événements.

De plus, depuis trois ans, nous faisons nos valises une fois par an et partons pour une semaine sous des cieux plus ensoleillés (Majorque, Lisbonne, Crète) pour y travailler ensemble. Cela renforce énormément la cohésion et crée de la confiance au sein de l'équipe. En octobre 2019, notre troisième workation (contraction de work et vacation en anglais) a eu lieu en Crète. Pour de nombreux collaborateurs de notre équipe en forte croissance, il s'agissait de la première rencontre physique, car auparavant, on ne communiquait que par des canaux numériques.

Leadership à distance : comment gérer une agence peu importe où vous êtes

Je considère que des rencontres et des événements réguliers sont essentiels à la réussite d'une entreprise à distance. Nous sommes tous des êtres sociaux, nous voulons mieux connaître les personnes avec lesquelles nous travaillons au quotidien. En tant qu'"étrangers", il est incroyablement difficile de créer un esprit d'équipe commun. Si l'on a déjà cuisiné, mangé et ri ensemble, c'est beaucoup plus facile.

8. les bons outils

Beaucoup pensent que les outils sont essentiels dans les équipes à distance. C'est vrai : les outils sont définitivement indispensables dans le monde du travail numérique. Cependant, les outils doivent toujours être intégrés dans des processus de travail pertinents. Quel est l'intérêt d'avoir le meilleur outil de gestion de projet du marché si les nombreuses fonctions ne sont de toute façon pas nécessaires ou si elles surchargent impitoyablement les collaborateurs ? Dans le pire des cas, certains collaborateurs utilisent différentes solutions, ce qui n'aide personne. Et n'oubliez jamais :

Un fou avec un outil est toujours un fou. 

Les e-mails n'ont certes pas encore fait leur temps, mais ils sont de moins en moins utiles dans les équipes agiles travaillant sur des projets. Un e-mail est peu adapté lorsque cinq personnes communiquent entre elles et qu'il y en a en plus douze au CC. Depuis peu, les cadres passent chaque jour des heures à traiter des e-mails peu pertinents pour eux. Dans ce cas, les outils de collaboration sont une véritable bénédiction, car ils structurent nettement mieux la communication ou permettent de commenter directement sur l'interface utilisateur. 

L'avantage de tels outils de communication est l'utilisation immédiate de l'intelligence de l'essaim. L'obstacle qui consiste à poser une question sur le canal est beaucoup moins important que de se promener dans le bureau voisin de son supérieur pour demander conseil. Ainsi, même en tant que chef à distance, j'ai toujours un œil sur les besoins de mes collègues et nous restons en même temps agiles. 

La visite guidée à distance est possible !

Cela peut paraître aberrant pour les chefs établis du siècle dernier : Mais diriger à distance est possible, cela fonctionne bien et parfois même mieux que d'être constamment sur le dos de ses collaborateurs en étant trop présent. 

Leadership à distance : comment gérer une agence peu importe où vous êtes

Le travail à distance est une réalité vécue depuis longtemps, que nous devons reconnaître comme faisant partie de l'ère numérique. C'est pourquoi je conseillerais à chaque entreprise de préparer déjà les structures pour le travail à distance. Et ce, que ce soit pour des raisons d'employer branding ou pour garder des collaborateurs méritants.

Je considère néanmoins qu'un temps de présence régulier en tant que chef est un grand avantage. De temps en temps, il est nécessaire de ressentir personnellement les vibrations au sein de l'équipe. En tant qu'équipe entièrement à distance, il ne reste alors que les événements et les réunions communes.  

Il y a toutefois un hic avec le leadership à distance, qui ne peut être éliminé que par l'autodiscipline. Grâce à mon nomadisme numérique, je suis pratiquement toujours joignable, à moins que je ne sois dans un trou radio. La tentation est souvent grande de vérifier rapidement les e-mails avant d'aller se coucher ou de faire telle ou telle chose à faire pour demain. 

Ici, je dois définir des limites claires pour moi. Ce n'est pas toujours facile, mais avec quelques hacks, cela fonctionne aussi : désactiver les notifications, définir des heures fixes pour consulter mes e-mails, planifier ma journée avec du sport, de la méditation, etc. J'accepte très volontiers la nécessité d'une discipline si, d'un autre côté, je suis récompensée par une grande flexibilité et une grande liberté. Mes collègues et moi ne pourrions plus nous en passer !

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