Gestione del cambiamento agile: il concetto di spazi di apprendimento e sperimentazione operativa

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gestione agile del cambiamento

Non importa se si tratta di una piccola agenzia pubblicitaria e digitale o del dipartimento pubblicitario di una grande azienda - ovunque è importante sviluppare concetti sostenibili con cui le opportunità della trasformazione digitale possono essere sfruttate in modo ottimale. Questo articolo si concentra sul modello di apprendimento aziendale e sugli spazi di sperimentazione e su come possono aiutare a preparare le aziende alla trasformazione digitale.

La sfida della digitalizzazione - quali difficoltà affrontano le agenzie?

Negli ultimi anni, le aziende di quasi tutti i settori sono state chiamate ad abbracciare la crescente digitalizzazione del mondo del lavoro. Solo chi lavora continuamente sulle proprie soluzioni digitali ha la possibilità di stare al passo con i motori della digitalizzazione e lo sviluppo sempre più rapido dei mercati.  

Le implicazioni per le agenzie del cambiamento del mondo del lavoro sono molteplici. Per esempio, la svolta digitale prevede da tempo innovazioni tecnologiche e cambiamenti nei processi di lavoro. Le aziende non devono quindi solo adattarsi o sviluppare nuove tecnologie - per esempio, quando si tratta di questioni di automazione. Si tratta anche di ridefinire le strutture in cui si svolge il lavoro. Una sfida enorme, per esempio, è quella di combinare i vantaggi del lavoro umano e del lavoro svolto dall'intelligenza artificiale (AI) in modo tale che i dipendenti siano supportati nel miglior modo possibile e possano adattarsi in modo ottimale ai cambiamenti.

Come risultato della crescente automazione in molte aree dell'azienda, i dipendenti stanno assumendo meno compiti di routine. Invece, la proporzione di lavoro creativo supportato dalla tecnologia sta aumentando. Questi compiti saranno quindi sempre più eseguiti da diversi team interdisciplinari. Per raggiungere questo obiettivo, le aziende devono cambiare le loro strutture - allontanandosi dalle gerarchie tradizionali e andando verso strutture piatte e reti di team. Al fine di fornire ai dipendenti dei compiti ottimali, sono necessarie reti flessibili e trasversali.

Anche le agenzie, le piccole e medie imprese (PMI) sono interessate dal cambiamento descritto, dalle nuove tecnologie e processi e dai nuovi tipi di organizzazione del lavoro. Le nuove tecnologie e i nuovi metodi di lavoro, per esempio, pongono delle richieste estese all'industria. Questo è spesso accompagnato da requisiti di qualificazione corrispondenti per le piccole e medie imprese. L'emergere di nuove aree di business pone anche la sfida di sviluppare continuamente modelli di business e prodotti. 

Agile Change Management - con successo alla trasformazione agile 

In un mondo sempre più digitalizzato, la capacità di cambiare sta diventando un vantaggio competitivo per le organizzazioni. Per esempio, la capacità di integrare le innovazioni e di adattarsi continuamente alle mutevoli esigenze dei clienti è fondamentale. Le aziende che non vogliono essere sopraffatte dalla concorrenza dovrebbero anche essere in grado di portare con sé i loro dipendenti e motivarli di volta in volta. La trasformazione agile li aiuta a migliorare continuamente la loro strategia e a reinventarsi continuamente.  

La gestione classica del cambiamento riconosce il cambiamento come qualcosa di necessario, ma avviene all'interno di un ambiente stabile e pianificabile. I cambiamenti sono visti come ostacoli da superare. Così facendo, si vuole lasciare la fase di instabilità tra lo stato iniziale e quello di destinazione il più rapidamente possibile. 

La gestione agile del cambiamento, d'altra parte, non conosce la stabilità permanente, ma presuppone che siamo in un costante processo di adattamento processo. Una tale forma di gestione del cambiamento non riguarda l'attuazione ostinata di piani di progetto e le misure corrispondenti, ma la comprensione del continuo sviluppo dell'azienda come una normalità.

In contrasto con la classica gestione del cambiamento, che di solito è dall'alto verso il basso, la trasformazione agile implica la sperimentazione e la prova delle cose al fine di cambiare successivamente i processi per il meglio. I dipendenti sono visti come una fonte di ispirazione e una risorsa importante per plasmare il cambiamento. Il cambiamento non è un'impresa a progetto, ma un processo permanente che contribuisce a una cultura aziendale più flessibile e agile.

L'Agile Change Management supporta le aziende nell'affrontare la crescente incertezza e dinamica del mondo del lavoro e nell'aumentare la loro adattabilità. La trasformazione agile riguarda l'identificazione e la promozione di processi che vanno di pari passo con i requisiti attuali e in costante cambiamento in modo semplice e che creano valore.

Gestione del cambiamento agile: il concetto di spazi di apprendimento e sperimentazione operativa
Il "Lean Change Management Cycle" secondo Jason Little, fonte: leanchange.org

Il concetto di apprendimento aziendale e sale di sperimentazione

Una forma di Agile Change Management è il concetto di spazi operativi di apprendimento e sperimentazione. L'approccio aiuta a plasmare con successo la trasformazione digitale nelle aziende. I "laboratori di pratica aziendale" sono stati originariamente sviluppati da un team guidato dal Prof. Dr. Andreas Boes presso l'Istituto per la ricerca in scienze sociali dell'ISF di Monaco. Finanziato dal Ministero Federale del Lavoro e degli Affari Sociali (BMAS), il laboratorio pratico "Work of the Future" è stato creato in collaborazione con Robert Bosch GmbH. Questo si occupa dell'implementazione di concetti aziendali agili e sviluppa soluzioni per le aree dell'organizzazione del lavoro così come il futuro del lavoro, la leadership, le relazioni sociali, la cultura aziendale e lo sviluppo professionale.

Con l'aiuto delle sale di apprendimento e sperimentazione aziendale, si possono creare spazi di apprendimento nelle aziende in cui i dipendenti possono testare e ottimizzare le soluzioni per il mondo del lavoro del futuro. In questo modo, i dipendenti hanno l'opportunità di esplorare insieme un nuovo territorio. 

In un tale spazio di apprendimento e sperimentazione, le aziende o i dipartimenti possono affrontare questioni molto diverse: 

  • Quali nuove aree di business o categorie di prodotti risulteranno dalla digitalizzazione? 
  • Come possiamo usare le tecnologie digitali per facilitare il nostro lavoro? 
  • Le macchine e i sistemi di assistenza digitale possono sollevarci da attività che sono un peso per la nostra salute? Quali nuove opportunità potrebbero sorgere per i dipendenti più anziani? 
  • Quali nuove attività stanno emergendo e come affrontiamo i nuovi requisiti in termini di qualifiche? 
  • Quali nuovi modelli di orario di lavoro sono possibili? In che misura possiamo soddisfare le esigenze dei dipendenti per una maggiore flessibilità nell'organizzazione dell'orario e del luogo di lavoro senza trascurare le esigenze aziendali?
  • In che misura cambiano i flussi di lavoro e i processi? 
  • Come può/deve cambiare la gestione del personale? Cosa significa la nuova flessibilità per la salute dei dipendenti?
  • In che misura i cambiamenti tecnologici e organizzativi influenzano la cultura aziendale?

Approccio metodico

Il design degli spazi di apprendimento e di sperimentazione dipende dalla rispettiva azienda, dalle sue dimensioni e dal suo settore. Tutti gli spazi di apprendimento e sperimentazione si basano sullo stesso metodo e richiedono un certo atteggiamento in termini di apertura, creatività e disponibilità a fare errori. Solo chi può anche mancare il bersaglio una volta ogni tanto è in grado di trovare soluzioni nuove e innovative.

Gli spazi di apprendimento operativo e di sperimentazione seguono un'impostazione agile. La procedura è orientata ai risultati, a ciclo breve e richiede un alto livello di partecipazione da parte dei dipendenti interessati. Affinché i processi di apprendimento vadano a beneficio di tutta l'azienda, è previsto anche il coinvolgimento della direzione. Il metodo si distingue per i seguenti elementi:

  • Approccio incrementale, passo dopo passo, con una mentalità agile, che presuppone che non si possa pianificare tutto.
  • ciclo breve, approccio orientato ai risultati in periodi di lavoro fissi di quattro settimane, alla fine dei quali i risultati sono valutati congiuntamente
  • Processi orientati alla partecipazione: Per una migliore accettazione, tutti sono coinvolti sia nello sviluppo che nell'implementazione
  • processi di apprendimento congiunto e cultura dell'errore attivo come strada per il successo

Gruppo target 

Il gruppo target del concetto di sale di apprendimento e sperimentazione aziendale sono le piccole e medie imprese, cioè quelle con meno di 250 dipendenti. Si raccomanda una dimensione minima di 25 dipendenti, ma anche le aziende più piccole possono allestire una sala di apprendimento e sperimentazione. Le aziende che devono ancora recuperare un po' di tempo nell'uso mirato delle loro risorse per quanto riguarda i processi di innovazione dell'organizzazione del lavoro, traggono un vantaggio particolare da questo approccio. L'approccio graduale permette alla direzione dell'azienda e ai dipendenti di realizzare processi congiunti di apprendimento e sviluppo.

Procedura di una sala di apprendimento e sperimentazione

L'implementazione è fortemente orientata alla partecipazione; oltre ai rappresentanti dei dipendenti, anche la direzione è coinvolta in modo specifico. Il processo congiunto rafforza la fiducia reciproca e contribuisce così al successo della trasformazione digitale sotto più di un aspetto. 

L'implementazione di uno spazio operativo di apprendimento e sperimentazione avviene in tre fasi. Mentre la fase iniziale dura un mese, la fase di innovazione dura circa tre o quattro mesi. La fase finale di apprendimento dura un mese.

1. fase iniziale

All'inizio, vengono condotte da una a tre interviste di esperti con rappresentanti della direzione e degli impiegati. Questi servono a raccogliere informazioni sulla situazione iniziale e sulle sfide particolari dell'azienda nella trasformazione digitale. Per esempio, l'intervista può includere la domanda su quanto importante l'intervistato considera le conseguenze della trasformazione digitale per l'azienda o quali sfide l'azienda sta affrontando nel contesto della digitalizzazione. Da queste informazioni, si possono ricavare suggerimenti iniziali di argomenti e obiettivi per lo spazio di apprendimento e sperimentazione.

In seguito, si tiene un workshop di kick-off. Questo costituisce il segnale di partenza per lo spazio di apprendimento e di sperimentazione. Il workshop serve ai dipendenti, alla direzione e ai dirigenti per definire le sfide e i temi concreti e per discutere l'ulteriore procedura o la metodologia come un "programma di lavoro" comune per la sala di apprendimento e sperimentazione.

Durante il Kiff-off si definiscono anche i ruoli da ricoprire nell'ambito del metodo. Questi includono da 3 a 5 rappresentanti della direzione e dei dipendenti come il cosiddetto comitato direttivo, da 3 a 6 esperti delle aree rilevanti come il team del laboratorio, un manager del team del laboratorio e un agile coach per la pianificazione, l'implementazione e la documentazione dello spazio di apprendimento e sperimentazione. 

2a fase dell'innovazione

In seguito, i dipendenti, che si riuniscono nel team del laboratorio, iniziano il loro lavoro. Invece di un piano generale ben pensato, il concetto segue un approccio flessibile che fa un uso produttivo degli errori per migliorare il risultato finale. Le tre fasi di lavoro di quattro settimane servono a sviluppare e provare misure concrete per dare forma alla trasformazione digitale. Durante questo processo, il consulente di processo:in assiste il team del laboratorio. Alla fine di ogni fase di lavoro, i risultati sono presentati al comitato direttivo. Il comitato direttivo accetta, ottimizza o rifiuta i risultati. Inoltre, il comitato direttivo restituisce i risultati al team del laboratorio, che li sviluppa ulteriormente nella fase di lavoro successiva.

Per ottenere l'orientamento del risultato speciale, è importante aderire alla durata di quattro settimane per fase di lavoro. All'inizio delle quattro settimane, si svolge una riunione di pianificazione con il consulente di processo e il team del laboratorio. I risultati vengono poi presentati al comitato direttivo in una riunione di valutazione e discussi insieme. L'Agile Coach prepara un rapporto sui progressi che riguarda i risultati, i processi di apprendimento e lo sviluppo nel laboratorio.

Ogni fase di lavoro inizia con una sessione di pianificazione in cui i membri del team del laboratorio definiscono il programma di lavoro per la prima fase di lavoro. La preparazione e la moderazione di questa riunione di quattro ore è il compito del consulente di processo. 

Nelle quattro settimane successive, il team del laboratorio lavora su soluzioni concrete nella sala di apprendimento e sperimentazione. Il lavoro si svolge in aggiunta alla normale attività quotidiana. I membri del team di laboratorio passano almeno due ore a settimana su questo, il responsabile del team di laboratorio almeno quattro ore a settimana.

Alla fine di ogni fase di lavoro, la squadra presenta i suoi risultati al comitato direttivo e li mette in discussione. Il comitato direttivo poi si consulta con l'allenatore su come procedere. Si discute anche l'importanza dei risultati per l'azienda nel suo complesso e l'ulteriore supporto del team del laboratorio. 

Nella seconda fase di lavoro, i risultati della prima fase sono anche rivisti e aggiornati durante la riunione di valutazione. Gli obiettivi e il programma di lavoro per la terza fase di lavoro possono essere adattati.

3a fase di apprendimento 

La fase di apprendimento segue le tre fasi di lavoro e rappresenta una valutazione dettagliata di tutti i risultati della stanza di apprendimento e sperimentazione. Questa valutazione avviene nel quadro di una discussione sui risultati. In esso si riflette in dettaglio su tutte e tre le fasi di lavoro e si fa una valutazione del contenuto dei risultati raggiunti. I partecipanti valutano insieme il concetto e discutono una possibile continuazione del metodo nell'azienda. 

Il punto finale della sala di apprendimento e sperimentazione è un controllo della sostenibilità. Tuttavia, questo avviene solo da tre a sei mesi dopo la fine della fase di apprendimento.

Vari ruoli

Il concetto di sala di apprendimento e sperimentazione comprende diversi ruoli:

Allenatore agile

  • Allestimento della sala di apprendimento e sperimentazione (con la direzione)
  • Pianificazione e realizzazione del workshop di avvio e degli incontri di pianificazione e valutazione
  • Accompagnare il team di laboratorio e garantire l'orientamento della partecipazione durante il processo di lavoro
  • Coordinamento e consultazione del comitato direttivo
  • Interfaccia tra il comitato direttivo e il team del laboratorio
  • Consigli per il team del laboratorio
  • Documentazione del processo 
  • se necessario, coaching individuale per i responsabili del team di laboratorio

Squadra di laboratorio

  • Personale: da 3 a 6 esperti dei settori pertinenti 
  • Compiti: Concretizzare i campi d'azione e le sfide del mondo del lavoro digitalizzato; evidenziare le migliori pratiche; sviluppare e testare soluzioni di design. 

Responsabile del team di laboratorio

  • Personale: un membro del team del laboratorio
  • Compiti: Punto di contatto per Agile Coach e Steering Committee; guida il processo nel team Lab.

Comitato direttivo

  • Composizione: da 3 a 5 rappresentanti della direzione e dei dipendenti
  • Compiti: Sviluppare la domanda centrale di ricerca per il laboratorio (insieme al team del laboratorio); definire il programma di lavoro e valutare i progressi del laboratorio.

Strumenti agili per la visualizzazione e il controllo del cambiamento 

Nel concetto di spazi operativi di apprendimento e sperimentazione, alcuni strumenti possono essere utilizzati per visualizzare, pianificare e controllare la trasformazione e il lavoro che ne consegue. 

Come esempio degli strumenti necessari nel quadro del laboratorio, si può menzionare lo Strategic Change Canvas. Questo è un metodo innovativo che aiuta a sviluppare una storia di cambiamento convincente facilmente e rapidamente. Il metodo ottiene un punteggio con un metodo di presentazione chiaro e semplici possibilità di cambiamento (ad esempio, utilizzando i post-it). Lo strumento permette di riassumere tutti i punti importanti di un processo di cambiamento in modo breve e chiaro. In questo modo, i processi di cambiamento possono essere pianificati, controllati e ottenere un feedback. È anche un modo molto facile per diffondere le idee in tutta l'azienda, per esempio per guadagnare sostenitori per un progetto di cambiamento. Lo Strategic Change Canvas permette uno scambio di aspettative e, nel migliore dei casi, porta a una migliore comprensione della necessità del cambiamento.

Gestione del cambiamento agile: il concetto di spazi di apprendimento e sperimentazione operativa
La "Tela del cambiamento" secondo Jeff Anderson

Un altro utile strumento agile è la Kanban Change Board. I progetti di cambiamento possono essere gestiti meglio con la Kanban Change Board, scrivendo ogni azione su un pezzo di carta e poi passando attraverso l'intero processo. Nel fare ciò, si è sempre alla ricerca delle risorse disponibili per implementare il cambiamento in modo efficace e rapido. Riunioni regolari di stand-up sono usate per tracciare il progresso di tutti gli esperimenti di cambiamento in corso.

Il consiglio di miglioramento come terzo esempio di modello di lavoro agile permette un apprendimento convalidato. Questo significa che tutte le azioni di cambiamento sono documentate in anticipo e si riflette sui loro risultati. In questo modo, le opzioni possono essere sviluppate e testate; i piani di cambiamento sono rivisti e ottimizzati passo dopo passo e con l'aiuto di un rapido feedback.

L'implementazione di una sala di apprendimento e sperimentazione aziendale è ovviamente possibile anche nel contesto della collaborazione virtuale. Efficaci processi di blended learning possono essere progettati con vari strumenti di videoconferenza o lavagne digitali.

Conclusione

Per le piccole e medie imprese e soprattutto per le agenzie, è sempre più importante sfruttare le opportunità della digitalizzazione. Per questo sono necessari concetti e strategie sostenibili. L'Agile Change Management, come approccio snello e orientato alla partecipazione, offre alle agenzie un'eccellente opportunità per affrontare attivamente la trasformazione agile. Implementando uno spazio operativo di apprendimento e sperimentazione, si può avviare un processo di cambiamento fruttuoso che prepara le aziende a una crescente digitalizzazione. L'orientamento partecipativo coerente del processo di apprendimento di questo metodo offre un vantaggio particolare. Con la partecipazione di tutti i gruppi rilevanti, in ogni agenzia si possono trovare soluzioni su misura per la trasformazione digitale. Gli spazi aziendali di apprendimento e sperimentazione implementati con successo offrono l'opportunità di concetti di lavoro innovativi.

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Oliver Wüntsch è un esperto in gestione del cambiamento agile. Dal 2008, come business coach e consulente di processo, ha supportato con successo agenzie pubblicitarie e digitali, dirigenti creativi e fondatori di startup in processi di cambiamento impegnativi e situazioni decisionali complesse. Il pensiero agile e i principi del lean working sono per lui le risposte più efficaci alla crescente digitalizzazione dei mercati.

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