Medio 2016 hebben we besloten om een radicale stap te zetten in ons managementconcept: holacratie. Hierdoor hebben we ons als oprichters grotendeels uit de macht gezet en hebben onze medewerkers aanzienlijk meer verantwoordelijkheid gekregen. Vandaag zal ik uitleggen wat ons ertoe heeft bewogen om deze beslissing te nemen en waarom er soms radicale stappen nodig zijn.
Medio 2016 besloten Torben, Marcel en ik ons te richten op een heel ander managementconcept dan voorheen: Holocracy. Sommigen van u hebben er misschien al van gehoord - maar waarschijnlijk meestal in een negatieve context. Want er zijn eigenlijk maar twee mogelijkheden met holacratie: Ofwel zegeviert ze (zoals bij Zappos) ofwel mislukt ze en wordt ze volledig afgeschaft (zoals bij Medium). Maar aangezien de media soms liever berichten over mislukkingen dan over successen, denk ik dat het tijd is voor een ervaringsverslag uit de eerste hand!
Met holacratie naar meer vrijheid
Zappos, het Amerikaanse Zalando rolmodel, vertrouwt op holocratie. Als 20 procent van het gehele personeelsbestand het bedrijf verlaat, levert dat een geweldig (negatief) dekkingsverhaal op. Helaas wordt niet gemeld dat de overige 80 procent tot de top behoort en waarschijnlijk veel gelukkiger is.
Een andere kop die vaak voor holacratie wordt gebruikt is "de organisatie zonder baasvloer" (negatief). In werkelijkheid is echter het tegendeel waar: organisaties die werken met holacratie zitten vol nieuwe leiders. De betere kop zou dus zijn: "organisatie vol baas:ing".
Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.
In feite belooft holacratie meer vrijheid in het bedrijf. Voor zowel de nieuwe als de oude leiders. In dit artikel zal ik je precies laten zien hoe dit zou moeten werken. En ik beschrijf waarom Raidboxes besloot deze extreme stap te nemen.
Geen zin om te werken - de reden voor de radicale stap
Als je je vrienden vraagt hoe het op het werk gaat, zijn drie van de vijf van je vrienden en kennissen waarschijnlijk behoorlijk ontevreden. De bron van de ontevredenheid is meestal snel aan te wijzen als je goed luistert: ze ergeren zich allemaal aan hun meerderen. Overigens zijn de twee die tevreden zijn meestal zelf managers. 😉 De twee die ontevreden zijn, zijn de twee die het meest ontevreden zijn.
Deze subjectieve indruk wordt bevestigd als je kijkt naar de resultaten van de Gallup Studie 2016: 85 procent van de Duitsers houdt er niet van om te gaan werken en doen dan meestal alleen hun dienst volgens het boekje. En aangezien het onderzoek al tientallen jaren dezelfde gegevens verzamelt, is het gemakkelijk te zien dat dit feit in het verleden nauwelijks is veranderd.
Al deze bevindingen zijn niet nieuw en zijn door wetenschappers al vele malen bewezen. Het is niet voor niets dat er al eeuwigheden lang managementtrainingen zijn die juist bedoeld zijn om dergelijke problemen op te lossen. Naar mijn mening kan een dergelijke training echter alleen de symptomen van een probleem verlichten, die op een structureel niveau te vinden zijn. Het wordt veroorzaakt door de manier waarop we tegenwoordig werken.
De managers van tegenwoordig - altijd in gevechtsmodus
Als je wat dieper graaft in management theorieën, zul je ontdekken dat er drie soorten leiderschap zijn: Dialogisch, structureel en cultureel leiderschap. Dialogisch leiderschap beschrijft een directe interactie tussen superieuren en werknemers. In deze vorm van leiderschap is het leiden en onderhouden van de dialoog een grote hulpbronverslinder. Leiderschapstraining begint - in mijn ervaring - vaak precies hier. Maar directe interactie wordt steeds minder belangrijk naarmate structureel en cultureel leiderschap worden geperfectioneerd.
Structureel leiderschap daarentegen verwijst naar alles wat geen directe interactie vereist. Hieronder vallen bijvoorbeeld algemene, gedocumenteerde werkinstructies, maar vooral ook regels en de structuur van het bedrijf zelf. Als bijvoorbeeld het management van een call center besluit de werknemers een eigen budget toe te kennen voor kortingen en speciale voorwaarden, creëert dit meer vrijheid voor elk individu en maakt dit de organisatie meer gedecentraliseerd.
Cultureel leiderschap houdt in dat ondernemers waarden en visies creëren volgens welke de onderneming en haar personeel handelen. De cultuur van een onderneming bepaalt onder meer welke werknemers worden geselecteerd. Als een bedrijf de waarde van transparantie als leidend principe stelt (zoals Buffer doet), dan zal bijvoorbeeld een teamlid dat weigert zijn of haar salaris bekend te maken weinig kans maken in het bedrijf.
Als structureel en cultureel leiderschap benadrukt worden, is het gevolg minder directe interactie, dus minder kans op misverstanden en meer middelen voor de eigenlijke kerntaken. Het resultaat is dat het team en het management vrijer en tevredener worden. Dit is precies wat de holacratie belooft.
Vier redenen voor onze holacratie-beslissing
Holacratie legt de nadruk op cultureel, maar vooral op structureel leiderschap en reduceert dialogisch leiderschap tot een minimum.
Deze belofte was natuurlijk erg verleidelijk voor ons als oprichters. En onze persoonlijke ervaring heeft uiteindelijk de doorslaggevende factor voor onze beslissing gegeven:
- Persoonlijke frustratie minimaliseren
- Meer vrijheid voor het individu
- Meer vrijheid voor ons als leidinggevenden
- Betere schaalbaarheid en meer agiliteit
1. Minimaliseren van persoonlijke frustratie
Een paar jaar geleden vroeg Torben - Raidboxes oprichter en directeur - zijn vorige werkgever om een promotie met meer verantwoordelijkheid. Hij werkte toen al vele maanden voor het bureau uit Münster. En dat voor een benedengemiddeld salaris, maar met een 60-urige werkweek. In plaats van een promotie werd hem echter ontslag aangezegd. Het signaal: iedereen die initiatief durft te tonen of de beoordeling van de directie tegenspreekt, wordt ontslagen.
Voor Torben was dit echter een buitenkansje en precies de juiste reden om zijn carrière als ondernemer te beginnen. Deze frustratie was vormend voor Torbens carrière als ondernemer en voedde een sterk verlangen om het in zijn eigen bedrijf beter te doen. Hij wilde zijn werknemers meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid en in het algemeen meer creatieve vrijheid geven. Natuurlijk altijd met het doel de tevredenheid van beide partijen en de productiviteit van de onderneming in haar geheel te verhogen.
2. Meer vrijheid voor het individu
Voor mij stond anderhalf jaar na ons eerste mislukte start-up-project één ding vast: nooit meer in loondienst! De vrijheid voelde gewoon te goed. Ik had nooit echt slechte ervaringen gehad in loondienst, maar zelfs tijdens sollicitatiegesprekken na mijn studie voelde ik vaak de behoefte om dingen anders te doen - gewoon op mijn eigen manier - en om zelf de belangrijke beslissingen te kunnen nemen.
Daarom heb ik geen zin om iemand "aan te nemen". Het woord alleen al symboliseert voor mij stagnatie ("op zijn plaats"). Daarom wil ik dat alle teamleden op Raidboxes zich ondernemer voelen. Voor mij betekent dat: verantwoordelijkheid voor resultaten en budget, de vrijheid om fouten te maken en ook de vrijheid om alles uit hun gebied te halen wat ze kunnen en denken dat goed is.
En precies zulke persoonlijkheden zijn nodig om een holacratische organisatie te verwezenlijken.
3. Meer vrijheid voor het management
Voor Marcel, onze toenmalige CTO met meer dan 15 jaar ondernemerservaring, speelden dergelijke zaken zeker ook een rol. Hij heeft echter met name ervaren dat de werklast voor managers toeneemt met het aantal werknemers. Met als gevolg dat er minder tijd overblijft voor de echt belangrijke dingen.
Reden genoeg om bij Raidboxes alles anders te doen en het bedrijf zo te organiseren dat hij zo min mogelijk nodig is om de dagelijkse gang van zaken draaiende te houden.
4. Betere schaalbaarheid en meer agiliteit
Naast persoonlijke redenen zijn we ons ervan bewust dat agiliteit (wendbaarheid) voor ons een plicht is. In de hostingmarkt vechten we als David tegen Goliath. Als we niet snel groeien, extreem snel op de eisen van klanten reageren en innovaties creëren, zullen de grote spelers op de markt ons verstikken.
De beloften die de holacratie maakt, zijn dus:
- meer vrijheid voor de werkgever en de werknemers
- meer verantwoordelijkheid voor het individu
- weinig direct bestuur
- en agiliteit en schaalbaarheid.
En dat was precies wat we nodig hadden!
Het begin van de holacratie: tot nu toe is het de moeite waard geweest!
Al deze redenen hebben ons ertoe gebracht om deze radicale stap te zetten. Radicaal omdat wij als managers afstand moeten doen van onze gezagspositie in de klassieke zin van het woord en ons veel meer moeten concentreren op structureel en cultureel leiderschap om onze "spanningen" te verminderen.
Onze conclusie na vier jaar Holacratie: Tot nu toe is het de moeite waard geweest! De tevredenheid in ons team is zeer groot en de productiviteit is verbeterd. Toch merken we nu al dat de aanwerving van nieuwe teamleden op zijn minst anders verloopt dan in traditionele organisaties. Je moet je veel meer richten op de culturele factoren van de sollicitanten.
Hoe holocratie precies werkt en hoe je de eerste stappen naar implementatie kunt zetten, wordt uitgelegd in mijn artikel"Holocratie in actie - 5 stappen naar een goed presterend team". Meer informatie en onze presentatie van WordCamp Cologne over het onderwerp holacracy vind je hier.
Hoe ziet dat eruit in jouw bedrijf of jouw vriendenkring? Ken je dezelfde problemen? Ben je zelf misschien wel een oprichter en heb je goede of slechte ervaringen met soortgelijke concepten? Ik kijk uit naar jullie meningen!
