Niezależnie od tego, czy chodzi o małą agencję reklamową i digitalową, czy też o dział reklamowy dużego koncernu - wszędzie ważne jest opracowanie trwałych koncepcji, dzięki którym można optymalnie wykorzystać możliwości cyfrowej transformacji. Niniejszy artykuł skupia się na modelu korporacyjnych przestrzeni do nauki i eksperymentowania oraz na tym, w jaki sposób mogą one pomóc w przygotowaniu firm do cyfrowej transformacji.
Wyzwania związane z digitalizacją - jakie trudności napotykają agencje?
W ostatnich latach firmy z niemal wszystkich branż zostały wezwane do stawienia czoła postępującej cyfryzacji świata pracy. Tylko ci, którzy stale pracują nad własnymi rozwiązaniami cyfrowymi, mają szansę nadążyć za motorem digitalizacji i coraz szybszym rozwojem rynków.
Implikacje zmieniającego się świata pracy dla agencji są wielorakie. Na przykład cyfrowy zwrot już od dawna przewiduje innowacje technologiczne i zmiany w procesach pracy. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą nie tylko dostosowywać się do nowych technologii lub je rozwijać - na przykład w kwestii automatyzacji. Chodzi również o redefinicję struktur, w których odbywa się praca. Ogromnym wyzwaniem jest na przykład połączenie zalet pracy ludzkiej i pracy wykonywanej przez sztuczną inteligencję (AI) w taki sposób, aby pracownicy byli wspierani w najlepszy możliwy sposób i mogli optymalnie dostosować się do zmian.
W wyniku postępującej automatyzacji w wielu obszarach firmy, pracownicy wykonują mniej rutynowych zadań. Rośnie natomiast udział pracy twórczej wspieranej technologią. Zadania te będą zatem w coraz większym stopniu wykonywane przez różne zespoły interdyscyplinarne. Aby to osiągnąć, firmy muszą zmienić swoje struktury - odejść od tradycyjnych hierarchii na rzecz płaskich struktur i sieci zespołów. Aby zapewnić pracownikom optymalnie dopasowane zadania, potrzebne są elastyczne, rozproszone sieci.
Opisane zmiany, nowe technologie i procesy oraz nowe rodzaje organizacji pracy dotyczą również agencji, małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Na przykład nowe technologie i metody pracy stawiają przed branżą coraz większe wymagania. Często towarzyszą temu odpowiednie wymogi kwalifikacyjne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Pojawienie się nowych obszarów biznesowych stanowi również wyzwanie dla ciągłego rozwoju modeli biznesowych i produktów.
Zwinne zarządzanie zmianą - z sukcesem do zwinnej transformacji
W coraz bardziej zdigitalizowanym świecie, zdolność do zmian staje się przewagą konkurencyjną dla organizacji. Na przykład, zdolność do integrowania innowacji i ciągłego dostosowywania się do zmieniających się wymagań klientów jest kluczowa. Firmy, które nie chcą dać się wyprzedzić konkurencji, powinny również umieć zabrać ze sobą swoich pracowników i ciągle na nowo ich motywować. Zwinna transformacja pomaga im w ciągłym doskonaleniu strategii i odkrywaniu siebie na nowo.
Klasyczne zarządzanie zmianą uznaje zmiany za coś koniecznego, ale zachodzącego w stabilnym, dającym się zaplanować środowisku. Zmiany są postrzegane jako przeszkody, które trzeba pokonać. W ten sposób chce się jak najszybciej pozostawić za sobą fazę niepokoju pomiędzy stanem początkowym a docelowym.
Z drugiej strony, zwinne zarządzanie zmianą nie zna stałej stabilności, ale zakłada, że jesteśmy w ciągłym procesie adaptacji proces. Taka forma zarządzania zmianą nie polega na upartym wdrażaniu planów projektowych i odpowiadających im działań, ale na rozumieniu ciągłego rozwoju firmy jako normalności.
W przeciwieństwie do klasycznego zarządzania zmianą, które zazwyczaj jest odgórne, transformacja zwinna polega na eksperymentowaniu i wypróbowywaniu rzeczy w celu późniejszej zmiany procesów na lepsze. Pracownicy są postrzegani jako źródło inspiracji i ważny zasób do kształtowania zmian. Zmiana nie jest przedsięwzięciem projektowym, ale stałym procesem, który przyczynia się do tworzenia bardziej elastycznej i zwinnej kultury korporacyjnej.
Agile Change Management wspiera firmy w radzeniu sobie z rosnącą niepewnością i dynamiką świata pracy oraz w zwiększaniu ich zdolności adaptacyjnych. W zwinnej transformacji chodzi o identyfikację i promowanie procesów, które w łatwy i tworzący wartość sposób dopasowują się do bieżących i stale zmieniających się wymagań.
Koncepcja pomieszczeń do nauki i eksperymentowania w przedsiębiorstwie
Jedną z form Agile Change Management jest koncepcja korporacyjnych przestrzeni do nauki i eksperymentowania. To podejście pomaga skutecznie kształtować cyfrową transformację w firmach. Laboratoria praktyki firmowej" zostały pierwotnie opracowane przez zespół pod kierownictwem prof. dr Andreasa Boesa z Instytutu Badań Nauk Społecznych ISF w Monachium. Finansowane przez Federalne Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych (BMAS), Praktyczne Laboratorium "Praca przyszłości" zostało stworzone we współpracy z firmą Robert Bosch GmbH. Zajmuje się wdrażaniem zwinnych koncepcji korporacyjnych i opracowuje rozwiązania w zakresie organizacji pracy, a także przyszłości pracy, przywództwa, relacji społecznych, kultury korporacyjnej i rozwoju zawodowego.
Za pomocą firmowych pomieszczeń do nauki i eksperymentowania można stworzyć w przedsiębiorstwach przestrzenie do nauki, w których pracownicy będą mogli testować i optymalizować rozwiązania dla świata pracy przyszłości. W ten sposób pracownicy mają okazję do wspólnego odkrywania nowych obszarów.
W takiej przestrzeni do nauki i eksperymentowania firmy lub działy mogą zajmować się bardzo różnymi sprawami:
- Jakie nowe obszary biznesowe lub kategorie produktów powstaną w wyniku digitalizacji?
- Jak możemy wykorzystać technologie cyfrowe, aby ułatwić sobie pracę?
- Czy maszyny i cyfrowe systemy wspomagające mogą odciążyć nas od czynności, które są obciążające dla naszego zdrowia? Jakie nowe możliwości mogą pojawić się dla starszych pracowników?
- Jakie nowe działania powstają i jak radzimy sobie z nowymi wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji?
- Jakie nowe modele czasu pracy są możliwe? W jakim stopniu możemy zaspokoić potrzeby pracowników w zakresie większej elastyczności w organizacji czasu i miejsca pracy, nie zaniedbując przy tym wymagań biznesowych?
- W jakim stopniu zmieniają się przepływy pracy i procesy?
- Jak może/musi się zmienić zarządzanie personelem? Co nowa elastyczność oznacza dla zdrowia pracowników?
- W jakim stopniu zmiany technologiczne i organizacyjne wpływają na kulturę korporacyjną?
Podejście metodyczne
Projektowanie przestrzeni do nauki i eksperymentowania zależy od danego przedsiębiorstwa, jego wielkości i branży. Wszystkie przestrzenie uczenia się i eksperymentowania opierają się na tej samej metodzie i wymagają pewnej postawy w zakresie otwartości, kreatywności i chęci popełniania błędów. Tylko ci, którzy potrafią również raz na jakiś czas nie trafić w sedno, są w stanie znaleźć nowe, innowacyjne rozwiązania.
Operacyjne przestrzenie uczenia się i eksperymentowania w zwinnym otoczeniu. Procedura ta jest zorientowana na wyniki, ma charakter krótkoterminowy i wymaga wysokiego poziomu uczestnictwa zainteresowanych pracowników. Aby procesy uczenia się przyniosły korzyści całemu przedsiębiorstwu, planowane jest również zaangażowanie kierownictwa. Metoda ta wyróżnia się następującymi elementami:
- podejście stopniowe, krok po kroku, z nastawieniem zwinnym, które zakłada, że nie da się wszystkiego zaplanować
- podejście oparte na krótkim cyklu, zorientowane na wyniki, w stałych okresach roboczych trwających cztery tygodnie, na koniec których wyniki są wspólnie oceniane
- procesy zorientowane na uczestnictwo: Aby uzyskać lepszą akceptację, wszyscy są zaangażowani w rozwój i wdrażanie
- wspólne procesy uczenia się i aktywna kultura błędów jako droga do sukcesu
Grupa docelowa
Grupą docelową koncepcji zakładowych pomieszczeń do nauki i eksperymentowania są małe i średnie przedsiębiorstwa, czyli takie, które zatrudniają mniej niż 250 pracowników. Zalecana jest minimalna wielkość 25 pracowników, ale mniejsze firmy również mogą utworzyć pokój do nauki i eksperymentów. Szczególną korzyść z tego podejścia odnoszą przedsiębiorstwa, które mają jeszcze trochę do nadrobienia w zakresie ukierunkowanego wykorzystania swoich zasobów na procesy innowacyjne w organizacji pracy. Podejście krok po kroku umożliwia kierownictwu firmy i pracownikom realizację wspólnych procesów uczenia się i rozwoju.
Procedura w sali do nauki i eksperymentów
Wdrożenie jest silnie zorientowane na partycypację; oprócz przedstawicieli pracowników zaangażowane jest również kierownictwo. Wspólny proces wzmacnia wzajemne zaufanie i w ten sposób przyczynia się do sukcesu cyfrowej transformacji pod wieloma względami.
Wdrożenie operacyjnej przestrzeni do nauki i eksperymentów odbywa się w trzech fazach. Faza wstępna trwa miesiąc, natomiast faza innowacji około trzech do czterech miesięcy. Ostatnia faza nauki trwa jeden miesiąc.
1. Faza wstępna
Na początku przeprowadza się od jednego do trzech wywiadów eksperckich z przedstawicielami kierownictwa i pracowników. Służą one zebraniu informacji na temat sytuacji wyjściowej oraz poszczególnych wyzwań stojących przed firmą w procesie transformacji cyfrowej. Przykładowo, wywiad może zawierać pytanie o to, jak ważne dla firmy są zdaniem rozmówcy konsekwencje transformacji cyfrowej lub jakie wyzwania stoją przed firmą w kontekście digitalizacji. Na podstawie tych informacji można sformułować wstępne propozycje tematów i celów dla przestrzeni nauki i eksperymentów.
Następnie odbędzie się warsztat inauguracyjny. Jest to punkt wyjścia dla przestrzeni do nauki i eksperymentowania. Warsztaty służą pracownikom, dyrekcji i kierownictwu do określenia wyzwań i konkretnych tematów oraz do omówienia dalszej procedury lub metodologii jako wspólnego "programu pracy" w przestrzeni uczenia się i eksperymentowania.
Podczas Kiff-off określane są również role, które mają być obsadzone w ramach metody. Należą do nich 3 do 5 przedstawicieli kierownictwa i pracowników jako tzw. komitet sterujący, 3 do 6 ekspertów z danych dziedzin jako zespół laboratoryjny, kierownik zespołu laboratoryjnego oraz trener zwinności w zakresie planowania, realizacji i dokumentacji przestrzeni do nauki i eksperymentowania.
2. Faza innowacji
Następnie pracownicy, którzy tworzą zespół laboratoryjny, rozpoczynają swoją pracę. Zamiast dobrze przemyślanego planu generalnego, koncepcja ta opiera się na elastycznym podejściu, które pozwala na produktywne wykorzystanie błędów w celu poprawy efektu końcowego. Trzy czterotygodniowe etapy pracy służą opracowaniu i wypróbowaniu konkretnych środków służących kształtowaniu cyfrowej transformacji. Podczas tego procesu konsultant procesowy wspiera zespół Lab. Na koniec każdego etapu prac wyniki są przedstawiane komitetowi sterującemu. Komitet sterujący akceptuje, optymalizuje lub odrzuca wyniki. Ponadto komitet sterujący przekazuje wyniki zespołowi laboratoryjnemu, który rozwija je w następnej fazie pracy.
Aby osiągnąć szczególną orientację na wynik, ważne jest, aby przestrzegać czasu trwania czterech tygodni w każdej fazie pracy. Na początku czterech tygodni odbywa się spotkanie planistyczne z konsultantem procesu i zespołem Laboratorium. Wyniki są następnie przedstawiane komitetowi sterującemu na spotkaniu ewaluacyjnym i wspólnie omawiane. Agile Coach przygotowuje raport z postępu prac, który dotyczy wyników, procesów uczenia się i rozwoju w laboratorium.
Każda faza pracy rozpoczyna się od sesji planistycznej, podczas której członkowie zespołu Lab określają program pracy dla pierwszej fazy pracy. Przygotowanie i moderowanie tego czterogodzinnego spotkania należy do zadań konsultanta procesu.
W ciągu kolejnych czterech tygodni zespół laboratoryjny pracuje nad konkretnymi rozwiązaniami w sali do nauki i eksperymentów. Praca odbywa się jako dodatek do normalnych, codziennych zajęć. Członkowie zespołu laboratoryjnego poświęcają na to co najmniej dwie godziny tygodniowo, a osoba odpowiedzialna za zespół laboratoryjny co najmniej cztery godziny tygodniowo.
Na koniec każdej fazy pracy zespół przedstawia swoje wyniki komitetowi sterującemu i poddaje je pod dyskusję. Następnie komitet sterujący konsultuje się z trenerem w sprawie dalszego postępowania. Omówiono również znaczenie wyników dla całego przedsiębiorstwa oraz dalsze wsparcie zespołu laboratoryjnego.
W drugiej fazie pracy, wyniki pierwszej fazy są również przeglądane i aktualizowane podczas spotkania oceniającego. Cele i program pracy dla trzeciego etapu prac mogą zostać dostosowane.
3. Faza nauki
Faza uczenia się następuje po trzech fazach pracy i stanowi szczegółową ocenę wszystkich wyników nauki i eksperymentów. Ocena ta odbywa się w ramach dyskusji nad wynikami. W nim szczegółowo omówiono wszystkie trzy fazy pracy i dokonano oceny merytorycznej osiągniętych wyników. Uczestnicy wspólnie oceniają koncepcję i dyskutują nad ewentualną kontynuacją metody w przedsiębiorstwie.
Ostatnim punktem sali do nauki i eksperymentów jest kontrola trwałości. Następuje to jednak dopiero trzy do sześciu miesięcy po zakończeniu fazy uczenia się.
Różne role
Koncepcja pomieszczenia do nauki i eksperymentów obejmuje różne role:
Agile Coach
- Utworzenie sali do nauki i eksperymentów (z dyrekcją)
- Zaplanowanie i przeprowadzenie warsztatów inauguracyjnych, a także spotkań planistycznych i ewaluacyjnych
- Towarzyszenie zespołowi laboratorium i zapewnienie orientacji w procesie pracy
- Koordynacja i konsultacje z komitetem sterującym
- Kontakt między komitetem sterującym a zespołem laboratoryjnym
- Porady dla Zespołu Laboratorium
- Dokumentacja procesu
- w razie potrzeby indywidualny coaching dla osób odpowiedzialnych za zespół laboratoryjny
Zespół Laboratorium
- Personel: 3 do 6 ekspertów z odpowiednich dziedzin
- Zadania: Konkretyzacja obszarów działania i wyzwań zdigitalizowanego świata pracy; podkreślenie najlepszych praktyk; opracowanie i testowanie rozwiązań projektowych.
Odpowiedzialny za zespół laboratoryjny
- Personel: jeden członek zespołu Laboratorium
- Zadania: Punkt kontaktowy dla Agile Coacha i Komitetu Sterującego; prowadzenie procesu w zespole Lab.
Komitet Sterujący
- Skład: 3 do 5 przedstawicieli kierownictwa i pracowników
- Zadania: Opracowanie centralnego pytania badawczego dla laboratorium (wraz z zespołem laboratorium); określenie programu pracy i ocena postępów laboratorium.
Narzędzia Agile do wizualizacji i kontroli zmian
W koncepcji operacyjnej przestrzeni uczenia się i eksperymentowania można wykorzystać pewne narzędzia do wizualizacji, planowania i kontrolowania transformacji oraz pracy, która się z nią wiąże.
Jako przykład niezbędnych narzędzi w ramach laboratorium można wymienić Strategic Change Canvas. Jest to innowacyjna metoda, która pomaga w łatwy i szybki sposób opracować przekonującą historię zmiany. Metoda punktuje dzięki jasnemu sposobowi prezentacji i prostym możliwościom zmian (np. za pomocą post-itów). Narzędzie pozwala w krótki i przejrzysty sposób podsumować wszystkie istotne punkty procesu zmian. W ten sposób można planować i kontrolować procesy zmian oraz uzyskiwać informacje zwrotne. Jest to również bardzo łatwy sposób na rozpowszechnianie pomysłów w całej firmie, na przykład w celu pozyskania zwolenników dla projektu zmian. Strategic Change Canvas umożliwia wymianę oczekiwań i, w najlepszym przypadku, prowadzi do lepszego zrozumienia potrzeby zmian.
Innym pomocnym narzędziem agile jest Kanban Change Board. Projektami zmian można lepiej zarządzać za pomocą Kanban Change Board, zapisując każde działanie na kartce, a następnie przechodząc przez cały proces. W ten sposób zawsze poszukuje się dostępnych zasobów, aby skutecznie i szybko wprowadzać zmiany. Do śledzenia postępów wszystkich eksperymentów związanych z bieżącymi zmianami służą regularne spotkania.
Rada ds. doskonalenia jako trzeci przykład zwinnego szablonu pracy umożliwia walidację uczenia się. Oznacza to, że wszystkie działania związane ze zmianami są dokumentowane z wyprzedzeniem i poddawane refleksji w odniesieniu do ich wyników. W ten sposób można opracowywać i testować opcje; plany zmian są weryfikowane i optymalizowane krok po kroku, przy pomocy szybkiej informacji zwrotnej.
Wdrożenie operacyjnej przestrzeni do nauki i eksperymentów jest oczywiście możliwe także w ramach współpracy wirtualnej. Dzięki różnym narzędziom do wideokonferencji lub cyfrowym tablicom można zaprojektować efektywne procesy blended learningu.
Wnioski
Dla małych i średnich przedsiębiorstw, a zwłaszcza dla agencji, coraz ważniejsze staje się wykorzystanie możliwości, jakie niesie ze sobą cyfryzacja. W tym celu konieczne są zrównoważone koncepcje i strategie. Zwinne zarządzanie zmianą, jako podejście oparte na szczupłej strukturze i zorientowane na uczestnictwo, oferuje agencjom doskonałą możliwość aktywnego podejścia do transformacji zwinnej. Wdrażając przestrzeń operacyjnego uczenia się i eksperymentowania, można rozpocząć owocny proces zmian, który przygotuje firmy do coraz większej cyfryzacji. Szczególną zaletą tej metody jest konsekwentne ukierunkowanie procesu nauczania na uczestnictwo. Dzięki udziałowi wszystkich zainteresowanych grup, w każdej agencji można znaleźć rozwiązania dostosowane do potrzeb cyfrowej transformacji. Wdrożone z sukcesem korporacyjne przestrzenie do nauki i eksperymentowania stwarzają możliwość innowacyjnych koncepcji pracy.
