Nowe Przywództwo: Holokaust czyni każdego szefem i tworzy wolność

Johannes Benz Aktualizacja w dniu 13.10.2020 r.
7 Min.
RAIDBOXES WordPress hosting Holokaustu 1
Ostatnia aktualizacja w dniu 13.10.2020 r.

W połowie 2016 roku postanowiliśmy zrobić radykalny krok w naszej koncepcji zarządzania: Holokaust. W związku z tym, jako założyciele w dużej mierze uniezależniliśmy się od siebie i daliśmy naszym pracownikom znacznie więcej odpowiedzialności. Dzisiaj wyjaśnię państwu, co doprowadziło nas do tej decyzji i dlaczego czasami konieczne są radykalne kroki.

W połowie 2016 roku Torben, Marcel i ja postanowiliśmy skupić się na zupełnie innej koncepcji zarządzania niż dotychczas: holokracji. Być może niektórzy z was słyszeli o tym - ale głównie w negatywnym kontekście. Ponieważ w rzeczywistości istnieją tylko dwie możliwości w przypadku holokracji: Albo to przeważa... Zappos) lub nie powiedzie się i zostanie całkowicie zniesiony (jak w przypadku Medium). Ale ponieważ media czasami wolą donosić o porażkach niż o sukcesach, myślę, że nadszedł czas na relację z pierwszej ręki!

Holokaust dla większej wolności

Zappos, amerykański model Zalando, opiera się na holokracji. Kiedy 20 procent całej siły roboczej opuszcza firmę, jest to wielka (negatywna) przykrywka. Nie warto w tym kontekście wspominać o tym, że pozostałe 80 procent znajduje się wśród najlepszych pracowników* i prawdopodobnie znowu jest dużo szczęśliwsze.

Innym nagłówkiem, który jest często używany w holokracji jest "Organizacja bez piętra szefa" (negatyw). W rzeczywistości jednak jest dokładnie odwrotnie: organizacje, które pracują z holokracją, są pełne nowych szefów. Więc lepszy nagłówek brzmiałby: "Organizacja pełna szefów".

Badania pokazują, że za każdym razem, gdy wielkość miasta podwaja się, innowacyjność lub wydajność na jednego mieszkańca wzrasta o 15 procent. Ale kiedy firmy stają się większe, innowacyjność lub wydajność na jednego pracownika generalnie spada. Próbujemy więc ustalić, jak zorganizować Zappos bardziej jak miasto, a mniej jak biurokratyczną korporację. W mieście ludzie i przedsiębiorstwa są samoorganizujące się. Próbujemy zrobić to samo, przechodząc od zwykłej struktury hierarchicznej do systemu zwanego Holacracy, który umożliwia pracownikom działanie bardziej jak przedsiębiorcy i samodzielne kierowanie swoją pracą, zamiast składania raportów do kierownika, który mówi im, co mają robić.

Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos

W rzeczywistości, holokracja obiecuje więcej wolności w firmie. Zarówno dla nowych, jak i starych szefów. W tym artykule pokażę wam dokładnie, jak to ma być osiągnięte. I opiszę dlaczego RAIDBOXES zdecydował się na ten ekstremalny krok.

Brak chęci do pracy - Powód radykalnego cięcia

Jeśli pytasz swoich przyjaciół o to, jak się sprawy mają w pracy, trzech na pięciu twoich przyjaciół i znajomych jest prawdopodobnie dość niezadowolonych. Źródło niezadowolenia jest zazwyczaj szybko identyfikowane przy bliższej kontroli: każdy z nich jest zirytowany przez swoich szefów. Ci dwaj zadowoleni są wtedy, nawiasem mówiąc, zazwyczaj nawet wysoko wykwalifikowani pracownicy. 😉

To subiektywne wrażenie potwierdza się, gdy spojrzy się na wyniki badania Gallupa 2016: 85 procent Niemców nie lubi chodzić do pracy, a potem z reguły wykonuje pracę tylko zgodnie z przepisami. A ponieważ badanie to gromadzi te same dane od dziesięcioleci, łatwo zauważyć, że fakt ten prawie się nie zmienił w przeszłości.

Nowe Przywództwo: Holokaust czyni każdego szefem i tworzy wolność
Długoterminowe porównanie tzw. Engagement Index pokazuje, że liczba osób o wysokiej motywacji w szczególności pozostaje stosunkowo stabilna. Jednak liczba tych, którzy mają tendencję do pracy, by rządzić i tych, którzy już "wewnętrznie zrezygnowali", zmienia się. Oznacza to, że odsetek pracowników z niewielkim lub żadnym zadowoleniem lub niezadowoleniem jest stale wysoki i wynosi około 85 procent (Źródło: "The Engagement Index"): Gallup, 2016).

Wszystkie te ustalenia nie są nowe i zostały wielokrotnie udowodnione przez naukowców. Nie na darmo istnieją od wieków szkolenia z zakresu zarządzania, które mają na celu rozwiązanie dokładnie takich problemów. Jednak moim zdaniem takie szkolenia mogą jedynie złagodzić objawy problemu, który można znaleźć na poziomie strukturalnym. Jest to spowodowane sposobem, w jaki pracujemy dzisiaj.

Dzisiejsi przywódcy - zawsze w trybie walki wręcz

Jeśli przyjrzysz się bliżej teoriom zarządzania, okaże się, że istnieją trzy rodzaje przywództwa: Dialogiczne, strukturalne i kulturowe przywództwo. Przywództwo dialogowe opisuje bezpośrednią interakcję między przełożonymi i pracownikami*. W tej formie przywództwa, prowadzenie i utrzymywanie dialogu jest głównym żywicielem zasobów. Z mojego doświadczenia wynika, że szkolenia z zakresu zarządzania często rozpoczynają się właśnie tutaj. Jednak bezpośrednia interakcja staje się coraz mniej istotna, gdy strukturalne i kulturowe przywództwo zostaje udoskonalone.

Z drugiej strony przywództwo strukturalne odnosi się do wszystkiego, co nie wymaga bezpośredniej interakcji. Obejmuje to ogólne, udokumentowane instrukcje pracy, ale przede wszystkim zasady i strukturę samej firmy. Jeśli, na przykład, kierownictwo call center zdecyduje się przyznać pracownikom własny budżet na zniżki i specjalne warunki, stwarza to większą swobodę dla każdej jednostki i czyni organizację bardziej zdecentralizowaną.

Przywództwo kulturowe oznacza, że przedsiębiorcy tworzą wartości i wizje, zgodnie z którymi działa firma i jej pracownicy. O tym, którzy pracownicy* są wybierani, decyduje między innymi kultura firmy. Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo ustala wartość przejrzystości jako swojej wiodącej zasady (ponieważ Bufor ), wtedy członek zespołu, który odmówi opublikowania swojej pensji, będzie miał niewielkie szanse w firmie.

Jeśli podkreśla się strukturalne i kulturowe przywództwo, konsekwencją jest mniejsza bezpośrednia interakcja, a tym samym mniejsze ryzyko nieporozumień i większe zasoby na rzeczywiste podstawowe zadania. Wynik: pracownicy i "szefowie" stają się wolniejsi i bardziej zadowoleni. To jest dokładnie to, co obiecuje Holokaust.

Cztery powody naszej holokratycznej decyzji

Holokracja kładzie nacisk na przywództwo kulturowe, ale przede wszystkim strukturalne, i ogranicza przywództwo dialogowe do minimum.

Ta obietnica była naturalnie bardzo kusząca dla nas, założycieli. A nasze osobiste doświadczenie było ostatecznie czynnikiem decydującym o naszej decyzji:

  1. Zminimalizować frustrację osobistą
  2. Większa swoboda dla jednostki
  3. Większa swoboda dla nas, dyrektorów zarządzających
  4. Większa skalowalność i sprawność

1. zminimalizować osobistą frustrację

Kilka lat temu Torben - założyciel i dyrektor zarządzający RAIDBOXES - poprosił swojego poprzedniego pracodawcę o awans z większą odpowiedzialnością. W tym czasie pracował już od wielu miesięcy dla agencji z Münster. I to za niższą od przeciętnej pensję, ale przy 60 godzinnym tygodniu pracy. Zamiast awansu otrzymał jednak zawiadomienie o wypowiedzeniu. Sygnał: Kto odważy się wykazać inicjatywą lub zaprzeczy ocenie kierownictwa, zostanie zwolniony.

Dla Torbena był to jednak łut szczęścia i właściwy powód do rozpoczęcia kariery przedsiębiorczej. Ta frustracja była charakterystyczna dla kariery przedsiębiorczej Torbena i żywiła silne pragnienie, aby lepiej radzić sobie we własnej firmie. Chciał dać swoim pracownikom* więcej swobody, więcej odpowiedzialności i ogólnie więcej swobody twórczej. Oczywiście zawsze w celu zwiększenia satysfakcji obu stron i produktywności firmy jako całości.

Holokaust - Holokaust RAIDBOXES
Każdy z naszych stałych pracowników przeczytał tę książkę. Nie jest to jedyna, ale bardzo opisowa praca, która przede wszystkim przedstawia zmiany strukturalne oraz niezbędne narzędzia i procesy potrzebne do realizacji holokracji.

2. więcej wolności dla jednostki

Dla mnie, półtora roku po naszym pierwszym nieudanym projekcie rozruchowym, jedna rzecz była jasna: nigdy więcej nie być zatrudnionym! Wolność była po prostu zbyt dobra. Nigdy tak naprawdę nie miałam złych doświadczeń w stosunku pracy, ale nawet podczas rozmów kwalifikacyjnych po studiach często czułam potrzebę robienia rzeczy inaczej - po prostu na swój własny sposób - i samodzielnego podejmowania ważnych decyzji.

Więc nie mam ochoty nikogo "zatrudniać". Samo słowo symbolizuje dla mnie zastój ("na miejscu"). Dlatego chciałbym, aby wszyscy współpracownicy * w środku z RAIDBOXES czuli się jak przedsiębiorcy * w środku. Dla mnie oznacza to: odpowiedzialność za wyniki i budżety, wolność popełniania błędów i wolność wydobywania wszystkiego, co może i co uważa za słuszne z ich obszaru.

I właśnie takie osobowości są potrzebne, aby wdrożyć holokratyczną organizację.

3. więcej swobody w zarządzaniu

Dla Marcela, naszego ówczesnego CTO z ponad 15-letnim doświadczeniem w przedsiębiorczości, takie rzeczy z pewnością odegrały pewną rolę. Z jego doświadczenia wynika jednak, że im więcej jest pracowników, tym więcej pracy musi wykonać kierownictwo. Dzięki temu jest mniej czasu na naprawdę ważne rzeczy.

Rozsądek wystarczający, aby zrobić wszystko inaczej na RAIDBOXES i zorganizować firmę w taki sposób, aby była jak najmniej potrzebna do prowadzenia codziennego biznesu.

4. lepszą skalowalność i większą zręczność

Oprócz powodów osobistych, jesteśmy świadomi, że zwinność jest dla nas obowiązkiem. Na rynku hostingowym walczymy jako Dawid z Goliatami. Jeśli nie będziemy rozwijać się szybko, reagować niezwykle szybko na prośby klientów i tworzyć innowacji, duszą nas wielcy gracze na rynku.

W naszej opinii wolni, szczęśliwi i zmotywowani pracownicy* są zatem podstawowym warunkiem naszej konkurencyjności!

Więc obietnice, które składa holokracja są

  • więcej swobody dla pracodawcy i siły roboczej
  • większa odpowiedzialność za jednostkę
  • niewielkie zarządzanie bezpośrednie
  • jak również zręczność i skalowalność.

I to było dokładnie to, czego potrzebowaliśmy!

Początek Holokaustu: Jak dotąd warto było!

Wszystkie te powody skłoniły nas do podjęcia tego radykalnego kroku. Radykalne, ponieważ my, jako dyrektorzy zarządzający, musimy zrzec się naszego autorytetu do wydawania dyrektyw w klasycznym sensie i musimy skoncentrować się znacznie bardziej na zarządzaniu strukturalnym i kulturowym w celu zmniejszenia naszych "napięć".

Nasza konkluzja po czterech latach Holokaustu: Jak dotąd warto było! Zadowolenie naszych pracowników* jest bardzo wysokie, a wydajność pracy uległa poprawie. Jednak już teraz można zauważyć, że Rekrutacja nowych członków zespołu jest co najmniej inna niż w przypadku tradycyjnych organizacji. Musisz bardziej skupić się na czynnikach kulturowych wnioskodawców.

Jak dokładnie działa holokracja i jak podjąć pierwsze kroki w kierunku jej realizacji, wyjaśniam w swoim artykule "Holokaust w akcji - w 5 krokach do zespołu o wysokiej wydajności“. Więcej informacji oraz nasz wykład z WordCamp Cologne na temat Holokaustu można znaleźć na stronie tutaj.

Jaka jest sytuacja w twoim towarzystwie lub w kręgu przyjaciół? Znasz te same problemy? Być może sam jesteś nawet założycielem i miałeś dobre lub złe doświadczenia z podobnymi koncepcjami? Czekam na wymianę opinii!

Artykuły pokrewne

Komentarze do tego artykułu

Napisz komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola oznaczone są * Zaznaczone.