W połowie 2016 roku zdecydowaliśmy się na radykalny krok w naszej koncepcji zarządzania: Holokracja. W rezultacie w dużej mierze pozbawiliśmy się uprawnień założycielskich i przekazaliśmy naszym pracownikom znacznie więcej odpowiedzialności. Dziś wyjaśniam Wam, co doprowadziło nas do tej decyzji i dlaczego czasami konieczne są radykalne kroki.
W połowie 2016 roku Torben, Marcel i ja postanowiliśmy skupić się na zupełnie innej niż dotychczas koncepcji zarządzania: holokracji. Niektórzy z Was mogli już o niej słyszeć - ale zapewne głównie w negatywnym kontekście. Ponieważ w przypadku holakracji istnieją tak naprawdę tylko dwie możliwości: Albo zwycięży (jak w przypadku Zappos), albo poniesie porażkę i zostanie całkowicie zlikwidowany (jak w przypadku Medium). Ale ponieważ media czasami wolą informować o porażkach niż o sukcesach, myślę, że nadszedł czas na raport z pierwszej ręki!
Z holokracją do większej wolności
Zappos, amerykański wzór Zalando, stawia na holokrację. Kiedy z firmy odchodzi 20 procent pracowników, jest to świetna (negatywna) historia. Niestety, nie informuje się o tym, że pozostałe 80% to najlepsi pracownicy, którzy prawdopodobnie są znacznie szczęśliwsi.
Inny nagłówek, który jest często używany w odniesieniu do holakracji, to "organizacja bez szefa" (negatywny). W rzeczywistości jest jednak odwrotnie: organizacje, które pracują z holakracją, są pełne nowych liderów. Lepszy nagłówek brzmiałby więc: "organizacja pełna szefostwa".
Badania pokazują, że za każdym razem, kiedy wielkość miasta podwaja się, innowacyjność lub produktywność na jednego mieszkańca wzrasta o 15 procent. Jednak kiedy firmy stają się większe, innowacyjność lub produktywność na jednego pracownika zazwyczaj spada. Próbujemy więc dowiedzieć się, jak zorganizować Zappos bardziej jak miasto, a mniej jak biurokratyczną korporację. W mieście ludzie i firmy samoorganizują się. Próbujemy zrobić to samo, przechodząc od normalnej struktury hierarchicznej do systemu zwanego Holacracy, który pozwala pracownikom działać bardziej jak przedsiębiorcy i samodzielnie kierować swoją pracą, zamiast podlegać kierownikowi, który mówi im, co mają robić.
W rzeczywistości holokracja obiecuje więcej wolności w firmie. Zarówno dla nowych, jak i starych liderów. W tym artykule pokażę ci dokładnie, jak to powinno działać. Opisuję też, dlaczego Raidboxes zdecydował się na ten ekstremalny krok.
Brak chęci do pracy - powód radykalnego cięcia
Jeśli zapytasz swoich znajomych, jak się mają sprawy w pracy, to prawdopodobnie trzech na pięciu Twoich przyjaciół i znajomych jest dość niezadowolonych. Źródło niezadowolenia można zazwyczaj szybko zidentyfikować, jeśli się dobrze wsłuchasz: wszyscy są zirytowani na swoich przełożonych. Przy okazji, ci dwaj, którzy są zadowoleni, to zazwyczaj sami menedżerowie 😉 Dwaj, którzy są niezadowoleni, to dwaj najbardziej niezadowoleni.
To subiektywne wrażenie potwierdza się, gdy spojrzy się na wyniki badania Gallupa z 2016 roku: 85 procent Niemców nie lubi chodzić do pracy, a potem w większości robi to po prostu książkowo. A ponieważ badania zbierają te same dane od dziesięcioleci, łatwo zauważyć, że ten fakt w przeszłości prawie się nie zmienił.
Wszystkie te ustalenia nie są nowe i zostały udowodnione przez naukowców wiele razy. Nie bez powodu od wieków istnieją szkolenia liderskie, które mają zaradzić właśnie takim problemom. Jednakże, moim zdaniem, takie szkolenie może jedynie złagodzić objawy problemu, który należy szukać na poziomie strukturalnym. Spowodowane jest to sposobem, w jaki dziś pracujemy.
Dzisiejsi liderzy - zawsze w trybie walki wręcz
Jeśli zagłębić się nieco w teorie zarządzania, okaże się, że istnieją trzy rodzaje przywództwa: Przywództwo dialogiczne, strukturalne i kulturowe. Przywództwo dialogiczne opisuje bezpośrednią interakcję pomiędzy przełożonymi a pracownikami. W tej formie przywództwa prowadzenie i utrzymywanie dialogu jest głównym czynnikiem pochłaniającym zasoby. Szkolenie liderów - z mojego doświadczenia - często zaczyna się właśnie w tym miejscu. Ale bezpośrednia interakcja staje się coraz mniej ważna, gdy przywództwo strukturalne i kulturowe jest doskonalone.
Z drugiej strony, przywództwo strukturalne odnosi się do wszystkiego, co nie wymaga bezpośredniej interakcji. Należą do nich np. ogólne, udokumentowane instrukcje pracy, ale przede wszystkim przepisy i struktura samego przedsiębiorstwa. Jeśli, na przykład, kierownictwo call center decyduje się przyznać pracownikom ich własny budżet na zniżki i specjalne warunki, stwarza to więcej wolności dla każdej jednostki i czyni organizację bardziej zdecentralizowaną.
Przywództwo kulturowe oznacza, że przedsiębiorcy tworzą wartości i wizje, według których działa firma i jej pracownicy. Kultura firmy decyduje m.in. o tym, jacy pracownicy są wybierani. Jeśli firma wyznacza wartość przejrzystości jako zasadę przewodnią (tak jak na przykład Buffer ), to członek zespołu, który odmawia opublikowania swojego wynagrodzenia, nie będzie miał w niej szans.
Jeśli kładzie się nacisk na przywództwo strukturalne i kulturowe, konsekwencją jest mniejsza liczba bezpośrednich interakcji, a co za tym idzie mniejszy potencjał nieporozumień i więcej zasobów na rzeczywiste zadania kluczowe. Rezultat: zespół i kierownictwo stają się swobodniejsze i bardziej zadowolone. To jest właśnie to, co obiecuje holokracja.
Cztery powody naszej decyzji o holokracji
Holokracja kładzie nacisk na przywództwo kulturowe, ale przede wszystkim strukturalne, a przywództwo dialogowe redukuje do minimum.
Ta obietnica była oczywiście bardzo kusząca dla nas, założycieli. A nasze osobiste doświadczenia ostatecznie przechyliły szalę na korzyść decyzji:
- Minimalizuj osobistą frustrację
- Więcej wolności dla jednostki
- Więcej wolności dla nas, dyrektorów zarządzających
- Lepsza skalowalność i większa sprawność
1. minimalizuj osobistą frustrację
Kilka lat temu Torben - założyciel i dyrektor zarządzający Raidboxes - poprosił swojego poprzedniego pracodawcę o awans i większą odpowiedzialność. W tym czasie pracował już od wielu miesięcy dla agencji z Münster. I to za pensję poniżej średniej, ale przy 60-godzinnym tygodniu pracy. Zamiast awansu otrzymał jednak wypowiedzenie. Sygnał: każdy, kto odważy się wykazać inicjatywę lub zaprzeczy ocenie kierownictwa, zostanie zwolniony.
Dla Torbena był to jednak łut szczęścia i właściwy powód, aby rozpocząć karierę przedsiębiorcy. Ta frustracja ukształtowała karierę Torbena jako przedsiębiorcy i wzbudziła w nim silne pragnienie, by lepiej radzić sobie we własnej firmie. Chciał dać swoim pracownikom więcej wolności, więcej odpowiedzialności i ogólnie więcej swobody twórczej. Oczywiście zawsze z myślą o zwiększeniu zadowolenia obu stron i wydajności całej firmy.
2. więcej wolności dla jednostki
Dla mnie, półtora roku po naszym pierwszym nieudanym projekcie startupowym, było jasne: nigdy więcej nie być zatrudnionym! Wolność była po prostu zbyt dobra. Nigdy tak naprawdę nie miałam złych doświadczeń związanych ze stosunkiem pracy, ale nawet podczas rozmów kwalifikacyjnych po studiach często czułam potrzebę robienia rzeczy inaczej - po swojemu - i możliwości samodzielnego podejmowania ważnych decyzji.
Dlatego nie mam ochoty nikogo "zatrudniać". Samo to słowo symbolizuje dla mnie stagnację ("w miejscu"). Dlatego chcę, aby wszyscy członkowie zespołu na stronie Raidboxes czuli się jak przedsiębiorcy. Dla mnie oznacza to: odpowiedzialność za wyniki i budżet, swobodę popełniania błędów, a także swobodę wydobywania ze swojego obszaru wszystkiego, co się da i co uważa się za słuszne.
I właśnie takie osobowości są potrzebne, aby móc wprowadzić w życie organizację holokratyczną.
3. więcej wolności dla kierownictwa
Dla Marcela, naszego ówczesnego CTO z ponad 15-letnim doświadczeniem w przedsiębiorczości, takie rzeczy z pewnością również odgrywały rolę. W szczególności jednak doświadczył, że obciążenie menedżerów pracą wzrasta wraz z liczbą pracowników. W rezultacie mamy mniej czasu na naprawdę ważne rzeczy.
Wystarczający powód, aby zrobić wszystko inaczej na stronie Raidboxes i zorganizować firmę tak, aby był jak najmniej potrzebny do prowadzenia codziennej działalności.
4. lepsza skalowalność i większa zwinność
Poza względami osobistymi, zdajemy sobie sprawę, że zwinność jest dla nas obowiązkowa. Na rynku usług hostingowych walczymy jak Dawid z Goliatem. Jeśli nie będziemy się szybko rozwijać, reagować niezwykle szybko na potrzeby klientów i tworzyć innowacji, duzi gracze zaduszą nas na rynku.
A więc obietnice, które składa holokracja są następujące:
- więcej wolności dla pracodawcy i pracowników
- większa odpowiedzialność za jednostkę
- mało bezpośredniego przywództwa
- a także zwinność i skalowalność.
I to było dokładnie to, czego potrzebowaliśmy!
Wejście w holokrację: jak dotąd było warto!
Wszystkie te powody skłoniły nas do podjęcia tego radykalnego kroku. Radykalne, ponieważ jako dyrektorzy zarządzający musimy zrezygnować z uprawnień do wydawania dyrektyw w klasycznym sensie i skupić się w znacznie większym stopniu na zarządzaniu strukturalnym i kulturowym, aby zmniejszyć nasze "napięcia".
Nasz wniosek po czterech latach holokracji: Jak dotąd było warto! Satysfakcja w naszym zespole jest bardzo wysoka, a wydajność wzrosła. Jednak już teraz zauważamy, że rekrutacja nowych członków zespołu przebiega co najmniej inaczej niż w tradycyjnych organizacjach. Trzeba się bardziej skupić na czynnikach kulturowych kandydatów.
Jak dokładnie działa holokracja i jak podjąć pierwsze kroki w kierunku jej wdrożenia, wyjaśniam w moim artykule"Holokracja w działaniu - 5 kroków do stworzenia wydajnego zespołu". Więcej informacji oraz naszą prezentację z WordCamp Cologne na temat holakracji znajdziesz tutaj.
Jak to wygląda w twojej firmie lub w kręgu twoich przyjaciół? Czy znasz te same problemy? Być może sam jesteś założycielem i miałeś dobre lub złe doświadczenia z podobnymi koncepcjami? Czekam z niecierpliwością na wymianę opinii!
