W połowie 2016 roku zdecydowaliśmy się na radykalny krok w naszej koncepcji zarządzania: Holokracja. W ten sposób w dużej mierze pozbawiliśmy się uprawnień założycieli i przekazaliśmy wszystkim innym osobom w Raidboxes znacznie większą odpowiedzialność. Dzisiaj wyjaśnię Ci, co doprowadziło nas do tej decyzji i dlaczego radykalne kroki są czasami konieczne.
W połowie 2016 roku Torben, Marcel i ja postanowiliśmy skupić się na zupełnie innej koncepcji zarządzania niż dotychczas: holokracji. Niektórzy z was mogli o niej słyszeć - ale prawdopodobnie głównie w negatywnym kontekście. W rzeczywistości istnieją tylko dwie możliwości związane z holokracją: Albo zwycięży (jak w przypadku Zappos), albo zawiedzie i zostanie całkowicie zniesiona (jak w przypadku Medium). Ale ponieważ media wolą informować o porażkach niż sukcesach, myślę, że nadszedł czas na raport z pierwszej ręki!
Z holokracją do większej wolności
Zappos, amerykański wzór Zalando, stawia na holokrację. Kiedy z firmy odchodzi 20 procent pracowników, jest to świetna (negatywna) historia. Niestety, nie informuje się o tym, że pozostałe 80% to najlepsi pracownicy, którzy prawdopodobnie są znacznie szczęśliwsi.
Innym nagłówkiem, który jest często używany w odniesieniu do holakracji, jest "organizacja bez szefa" (negatywny). W rzeczywistości jest jednak dokładnie odwrotnie: organizacje, które pracują z holakracją, są pełne nowych liderów. Tak więc lepszym nagłówkiem byłoby: "organizacja ze 100-procentową podłogą dla szefa".
Badania pokazują, że za każdym razem, kiedy wielkość miasta podwaja się, innowacyjność lub produktywność na jednego mieszkańca wzrasta o 15 procent. Jednak kiedy firmy stają się większe, innowacyjność lub produktywność na jednego pracownika zazwyczaj spada. Próbujemy więc dowiedzieć się, jak zorganizować Zappos bardziej jak miasto, a mniej jak biurokratyczną korporację. W mieście ludzie i firmy samoorganizują się. Próbujemy zrobić to samo, przechodząc od normalnej struktury hierarchicznej do systemu zwanego Holacracy, który pozwala pracownikom działać bardziej jak przedsiębiorcy i samodzielnie kierować swoją pracą, zamiast podlegać kierownikowi, który mówi im, co mają robić.
W rzeczywistości holokracja obiecuje więcej wolności w firmie. Zarówno dla nowych, jak i starych liderów. W tym artykule pokażę ci dokładnie, jak to powinno działać. Opisuję też, dlaczego Raidboxes zdecydował się na ten ekstremalny krok.
Brak chęci do pracy - powód radykalnego cięcia
Jeśli zapytasz znajomych, jak im się wiedzie w pracy, trzech na pięciu prawdopodobnie będzie bardzo niezadowolonych. Źródło niezadowolenia jest zwykle szybko identyfikowane, jeśli słuchasz uważnie: wszyscy są zirytowani swoimi przełożonymi. Nawiasem mówiąc, dwie osoby, które są zadowolone, to zazwyczaj sami menedżerowie 😉 Dwie osoby, które są niezadowolone, to dwie osoby, które nie są.
To subiektywne wrażenie potwierdza się, gdy spojrzy się na wyniki badania Gallupa z 2016 roku: 85 procent Niemców nie lubi chodzić do pracy, a potem w większości robi to po prostu książkowo. A ponieważ badania zbierają te same dane od dziesięcioleci, łatwo zauważyć, że ten fakt w przeszłości prawie się nie zmienił.
Wszystkie te odkrycia nie są nowe i zostały wielokrotnie udowodnione naukowo. Nie bez powodu od wieków istnieją szkolenia z przywództwa, które mają zaradzić właśnie takim problemom. Jednak moim zdaniem takie szkolenia mogą jedynie złagodzić objawy problemu, który występuje na poziomie strukturalnym. Jest on spowodowany sposobem, w jaki wiele osób obecnie pracuje.
Dzisiejsi liderzy - zawsze w trybie walki wręcz
Jeśli zagłębisz się nieco w teorie zarządzania, odkryjesz, że istnieją trzy rodzaje przywództwa: przywództwo dialogowe, strukturalne i kulturowe. Przywództwo dialogowe opisuje bezpośrednią interakcję między przełożonymi a pracownikami. W tej formie przywództwa prowadzenie i utrzymywanie dialogu jest głównym pochłaniaczem zasobów. Z mojego doświadczenia wynika, że szkolenia z przywództwa często zaczynają się właśnie tutaj. Jednak bezpośrednia interakcja staje się coraz mniej ważna, gdy doskonali się przywództwo strukturalne i kulturowe.
Z drugiej strony, przywództwo strukturalne odnosi się do wszystkiego, co nie wymaga bezpośredniej interakcji. Obejmuje to ogólne, udokumentowane instrukcje pracy, ale przede wszystkim zasady i strukturę samej firmy. Na przykład, jeśli kierownictwo call center zdecyduje się przyznać pracownikom własny budżet na zniżki i specjalne warunki, stworzy to większą swobodę dla każdej osoby i sprawi, że organizacja będzie bardziej zdecentralizowana.
Przywództwo kulturowe oznacza tworzenie wartości i wizji, zgodnie z którymi działa firma i jej pracownicy. Kultura firmy determinuje między innymi to, jacy pracownicy są wybierani. Jeśli firma ustanawia wartość przejrzystości jako swoją naczelną zasadę (tak jak robi to Buffer ), to członek zespołu, który odmawia opublikowania swojego wynagrodzenia, będzie miał niewielkie szanse w firmie.
Jeśli kładzie się nacisk na przywództwo strukturalne i kulturowe, konsekwencją jest mniej bezpośrednich interakcji, a tym samym mniejszy potencjał nieporozumień i więcej zasobów na rzeczywiste podstawowe zadania. Rezultat: zespół i kierownictwo stają się bardziej wolni i zadowoleni. Dokładnie to obiecuje holokracja.
Cztery powody naszej decyzji o holokracji
Holokracja kładzie nacisk na przywództwo kulturowe, ale przede wszystkim strukturalne, a przywództwo dialogowe redukuje do minimum.
Ta obietnica była oczywiście bardzo kusząca dla nas, założycieli. A nasze osobiste doświadczenia ostatecznie przechyliły szalę na korzyść decyzji:
- Minimalizuj osobistą frustrację
- Więcej indywidualnej wolności
- Więcej wolności dla nas, dyrektorów zarządzających
- Lepsza skalowalność i większa sprawność
1. minimalizuj osobistą frustrację
Kilka lat temu Torben - założyciel i dyrektor zarządzający Raidboxes - poprosił swojego poprzedniego pracodawcę o awans i większą odpowiedzialność. W tym czasie pracował już od wielu miesięcy dla agencji z Münster. I to za pensję poniżej średniej, ale przy 60-godzinnym tygodniu pracy. Zamiast awansu otrzymał jednak wypowiedzenie. Sygnał: każdy, kto odważy się wykazać inicjatywę lub zaprzeczy ocenie kierownictwa, zostanie zwolniony.
Dla Torbena był to jednak łut szczęścia i właściwy powód, aby rozpocząć karierę przedsiębiorcy. Ta frustracja ukształtowała karierę Torbena jako przedsiębiorcy i wzbudziła w nim silne pragnienie, by lepiej radzić sobie we własnej firmie. Chciał dać swoim pracownikom więcej wolności, więcej odpowiedzialności i ogólnie więcej swobody twórczej. Oczywiście zawsze z myślą o zwiększeniu zadowolenia obu stron i wydajności całej firmy.
2. więcej wolności dla jednostki
Dla mnie, półtora roku po naszym pierwszym nieudanym projekcie startupowym, było jasne: nigdy więcej nie być zatrudnionym! Wolność była po prostu zbyt dobra. Nigdy tak naprawdę nie miałam złych doświadczeń związanych ze stosunkiem pracy, ale nawet podczas rozmów kwalifikacyjnych po studiach często czułam potrzebę robienia rzeczy inaczej - po swojemu - i możliwości samodzielnego podejmowania ważnych decyzji.
Dlatego nie mam ochoty nikogo "zatrudniać". Dla mnie samo to słowo symbolizuje stagnację ("w miejscu"). Dlatego chcę, aby wszyscy członkowie zespołu na Raidboxes czuli się jak przedsiębiorcy. Dla mnie oznacza to: odpowiedzialność za wyniki i budżet, swobodę popełniania błędów i swobodę wydobywania z ich obszaru wszystkiego, co mogą i uważają za słuszne.
I właśnie takie osobowości są potrzebne, aby móc wprowadzić w życie organizację holokratyczną.
3. więcej wolności dla kierownictwa
Dla Marcela, naszego ówczesnego CTO z ponad 15-letnim doświadczeniem w przedsiębiorczości, takie rzeczy z pewnością również odgrywały rolę. W szczególności jednak doświadczył, że obciążenie menedżerów pracą wzrasta wraz z liczbą pracowników. W rezultacie mamy mniej czasu na naprawdę ważne rzeczy.
Wystarczający powód, aby zrobić wszystko inaczej na stronie Raidboxes i zorganizować firmę tak, aby był jak najmniej potrzebny do prowadzenia codziennej działalności.
4. lepsza skalowalność i większa zwinność
Oprócz powodów osobistych, zdajemy sobie sprawę, że zwinność jest dla nas obowiązkowa. Na rynku hostingu walczymy jak Dawid przeciwko Goliatom. Jeśli nie będziemy się szybko rozwijać, reagować niezwykle szybko na prośby klientów i tworzyć innowacji, duże firmy zaduszą nas na rynku.
Tak więc obietnice składane przez holakrację są następujące:
- więcej wolności dla pracodawcy i pracowników
- większa indywidualna odpowiedzialność
- mało bezpośredniego przywództwa
- a także zwinność i skalowalność.
I to było dokładnie to, czego potrzebowaliśmy!
"*" wyświetla wymagane pola
Wejście w holokrację: jak dotąd było warto!
Wszystkie te powody skłoniły nas do podjęcia tego radykalnego kroku. Radykalny, ponieważ jako dyrektorzy zarządzający musimy zrezygnować z wydawania dyrektyw w klasycznym sensie i skoncentrować się bardziej na przywództwie strukturalnym i kulturowym w celu zmniejszenia naszych "napięć".
Nasz wniosek po czterech latach holokracji: jak dotąd było warto! Satysfakcja w naszym zespole jest bardzo wysoka, a produktywność wzrosła. Jednak już teraz zauważamy, że rekrutacja nowych członków zespołu jest co najmniej inna niż w tradycyjnych organizacjach. Musisz znacznie bardziej skupić się na czynnikach kulturowych ludzi.
Jak dokładnie działa holokracja i jak podjąć pierwsze kroki w kierunku jej wdrożenia, wyjaśniam w moim artykule"Holokracja w działaniu - 5 kroków do stworzenia wydajnego zespołu". Więcej informacji oraz naszą prezentację z WordCamp Cologne na temat holakracji znajdziesz tutaj.
Jak wygląda sytuacja w Twojej firmie lub wśród Twoich znajomych? Czy znasz te same problemy? A może sam jesteś założycielem i masz dobre lub złe doświadczenia z podobnymi koncepcjami? Czekam z niecierpliwością na wymianę opinii!
Hallo Flo,
vielen Dank für deine netten Worte, das freut uns zu hören! 🙂 Wir haben zwar keine demokratischen Wahlen, aber im Daily Business arbeiten wir (im Sinne der Holokratie) meist mit den Fragen 1) „Gibt es Fragen?“ und 2) „Gibt es ein Veto?“, wenn Entscheidungen anstehen. Die Entscheidungsgewalt hat aber eigentlich immer die Person, die Rolleninhaber:in ist und den entsprechenden Bereich verantwortet. Für große unternehmensweite Themen gibt es den sogenannten „General Circle“ bei uns. Das ist ein Kreis, in dem alle Leads der einzelnen Kreise sowie die Geschäftsführung sind. Dort wird auch nach holokratischen Prinzipien gearbeitet und entschieden.
Zusätzlich zu den holokratischen Strukturen gibt es bei uns viele weitere Formate, bei denen offen diskutiert und Feedback gegeben werden kann. So gibt es beispielsweise ein regelmäßiges Founders AMA, wo Fragen beantwortet werden, die durch ein anonymes Fragetool eingegangen sind. Oder alle 2 Wochen ein unternehmensweites Meeting, wo jeder Circle Updates zu den wichtigsten Themen gibt, aber auch jedes Teammitglied Agendapunkte eintragen kann, die dann in großer Runde besprochen werden.
Ich hoffe, das hat deine Frage beantwortet.
Viele Grüße
Leefke von Raidboxes