Szef siedzi wyprostowany w tapicerowanym fotelu nad swoimi pracownikami - autorytarny, niezbyt lubiany i z góry. Ten obraz przywództwa wypalił się w naszych głowach. Ale to już przeszłość: cyfryzacja, praca projektowa i współpraca charakteryzują dzisiejsze życie zawodowe. Dlatego właśnie nie mam fotela szefa ani własnego biura. Jako cyfrowy nomada i szef agencji, świat jest moim biurem, a mój laptop jest moim najbliższym towarzyszem podróży. Dowiedz się, jak zarządzam zdalnie i biorę odpowiedzialność za ponad 25 pracowników w zdalnym zespole w tym raporcie z osobistych doświadczeń.

Zawsze byłem fanem technologii. Swoje pierwsze strony internetowe dla klientów budowałem w wieku 14 lat. Sieć była jeszcze mała, ale szybko dostrzegłem ogromny potencjał, który w niej drzemał. Po ukończeniu szkoły średniej spakowałam się i wyjechałam do Australii na 9-miesięczny Work & Travel. Całą podróż sfinansowałem z pracy przy projektowaniu stron internetowych.

W 2008 roku byłem jednym z bardzo wczesnych cyfrowych nomadów - zanim jeszcze istniał ten termin. Z dzisiejszej perspektywy był to niesamowicie duży wysiłek: w bagażu miałem ogromnego, ciężkiego jak ołów laptopa, smartfon był zjawiskiem marginalnym, a Wi-Fi często było pod dostatkiem. Mimo to, uświadomienie sobie tego uderzyło mnie: Mogę pracować z dowolnego miejsca i sprawia mi to ogromną frajdę.

Po studiach na Uniwersytecie Maastricht w Holandii i UC Berkeley w Kalifornii oraz z kilkoma lojalnymi klientami na koncie, w 2012 roku założyłem agencję cyfrową Friendventure. To właśnie tutaj po raz pierwszy wziąłem na siebie odpowiedzialność pracowniczą. Było dla mnie jasne, że z jednej strony chcę być przedsiębiorcą, ale jednocześnie pozostać elastycznym. Już w czasie studiów dużo podróżowałam i zawsze inspirowały mnie różne miejsca. Zdecydowanie chciałem zachować tę elastyczność. Cyfrowy nomada i szef agencji, podróże i odpowiedzialność pracownicza, czy to idzie w parze? 

Kierownictwo zdalne oznacza równe prawa dla wszystkich

Mówi się, że firma jest odbiciem osobowości przedsiębiorcy. Jako globtrotera, moją agencję cechuje też duża wolność i osobista odpowiedzialność. Kiedy ją zakładałem, moim credo było: chcę prowadzić agencję, w której sam chciałbym pracować jako pracownik.

Najważniejszą decyzją dla mnie było traktowanie wszystkich jednakowo. Wszystkie swobody, które sam sobie zapewniam, powinny dotyczyć także mojej kadry. Dlaczego miałbym przywiązywać moich pracowników do biurek, skoro sam doświadczyłem korzyści płynących z samodzielnego decydowania? Pod względem produktywności, ale także pod względem ogólnego dobrostanu. 

Tak więc niezależność lokalizacji wyrosła z moich osobistych preferencji. Dziś jestem mniej więcej cyfrowym nomadą na pół etatu. Podróżuję około 4 miesięcy w roku, a także dużo jeżdżę pomiędzy naszymi biurami w Kolonii i Berlinie oraz dojeżdżam na różne inne spotkania. Dlatego też jestem również zapalonym kolejarzem i spędzam w pociągu kilkaset godzin rocznie, w którym oczywiście również pracuję.

Jestem głęboko przekonany, że system działa tylko dlatego, że wszyscy mają takie same prawa. W przeciwnym razie byłoby to: "Słuchaj, Julian, on znowu jest w trasie, a my musimy siedzieć w biurze od 9 do 5". Koledzy mają prawo iść na barykady, kiedy tak się dzieje. W dzisiejszych czasach firmy po prostu tak nie działają. Na szczęście!

Zalety pracy zdalnej

Nie jesteśmy międzykulturowym, zdalnym zespołem porozrzucanym po całym świecie. Nasza kadra jest skupiona wokół naszych oddziałów w Kolonii i Berlinie. Ale nawet tutaj wielu pracowników pracuje w biurach domowych lub korzysta z możliwości swobodnego wyboru miejsca pracy - np. w kawiarniach, przestrzeniach coworkingowych, w pociągu podczas podróży, w innych miastach lub jako połączenie pracy i wakacji w innych krajach. 

Pomimo możliwości pracy niezależnej od lokalizacji, większość ludzi przychodzi do biura regularnie, ale zmienia lokalizacje elastycznie w zależności od potrzeb. To połączenie elastyczności w miejscu pracy oraz stałego zespołu i biura jest bardzo dobrze odbierane przez moich kolegów i kandydatów. Dla mnie, jako szefa agencji, oferuje on również następujące korzyści:

Mniejsza rotacja pracowników

Według badań Stanforda, rotacja pracowników jest o 50 procent niższa w zespołach zdalnych. My również mamy podobne doświadczenia: zgrany zespół i możliwość pracy zdalnej zapobiegają odejściu dobrych pracowników. Zwłaszcza, że przeprowadzki do innych miast (np. w wyniku planowania życia w związku partnerskim) niekoniecznie prowadzą do zmiany pracy. 

Szczęśliwsi współpracownicy

Według badań przeprowadzonych przez TINYpulse, pracownicy zdalni są bardziej zadowoleni i zmotywowani w pracy. Bez anonimowych ankiet pracowniczych, dokładna ocena jest trudna, ale oceny na Kununu dają dobrą wskazówkę. Dla szefa pracującego zdalnie śledzenie nastrojów w zespole jest nie lada wyzwaniem. W tym przypadku pomocne jest posiadanie „otwartych drzwi” przez cały czas. W erze cyfrowej oznacza to, że moi pracownicy mogą w każdej chwili skontaktować się ze mną za pośrednictwem strony Slack i porozmawiać o wszelkich problemach. Dla mnie, jako szefa, ważne jest również, aby aktywnie uczestniczyć w dyskusjach Slack w zespole. Oczywiście, odbywają się również regularne rozmowy bezpośrednie.

Zdrowsi współpracownicy i mniej dni nieobecności z powodu choroby

Liczba dni nieobecności w pracy z przyczyn psychologicznych rośnie od lat: według raportu TK Health Report, 18 procent dni chorobowych ma obecnie charakter psychologiczny, a szczególnie zagrożeni są ludzie młodzi. Mimo że zawsze pojawiają się doniesienia o wyższym poziomie stresu w domowym biurze, uważamy, że wysoki stopień samostanowienia (czas i miejsce pracy) jest idealnym rozwiązaniem. 

Z naszego doświadczenia wynika, że takie samostanowienie prowadzi do lepszego samopoczucia, a co za tym idzie, mniejszej liczby dni chorobowych. Dzięki elastycznym godzinom pracy, jeśli rano boli mnie głowa, mogę po prostu zawrócić i ewentualnie zacząć pracę później, zamiast wypisywać sobie zwolnienie lekarskie punktualnie o 9 rano. 

Przyciąganie poszukiwanych specjalistów

Organizacja jest tylko tak dobra, jak jej pracownicy. W sektorze usług pracownicy są moim kapitałem i kluczowym czynnikiem konkurencyjności. Niedobór wykwalifikowanych pracowników nie jest mglistą prognozą na przyszłość, ale już teraz jest rzeczywistością w prawie wszystkich branżach. 

Pracując niezależnie od lokalizacji, mamy znacznie większą pulę talentów, z której możemy czerpać. Atrakcyjne warunki pracy wzmacniają również naszą własną markę pracodawcy. I nie mam tu na myśli tylko stołu do piłkarzyków i darmowych kolesi - bez kultury to wszystko to tylko dym i lustra. 

Praca skoncentrowana

Zdalność ma tę zaletę, że mogę aktywnie szukać przerw na skoncentrowaną pracę. Osobiście jestem zawsze w środku akcji w biurze na planie otwartym i szybko się rozpraszam. To dobrze od czasu do czasu.

W naszym mniejszym berlińskim biurze mogę jednak pracować w sposób o wiele bardziej skoncentrowany niż w naszej głównej siedzibie w Kolonii, gdzie obracam się od spotkania do spotkania, jestem odciągany na bok lub sam angażuję się w procesy. Wieczorem zauważam, jak bardzo jestem wyczerpana po takim dniu pracy.

Wraz z korzyściami, istnieje oczywiście wiele wyzwań dla nas jako zdalnego zespołu. Szczególnie, gdy zespoły zdalne szybko się rozrastają, tak jak to miało miejsce w zeszłym roku. W ciągu 12 miesięcy podwoiliśmy nasz personel do ponad 25 pracowników. Było to ogromne zakłócenie, zwłaszcza dla naszych wewnętrznych procesów. Z drugiej strony, należne place budowy zostały bezlitośnie zdemaskowane.

Wróćmy do głównego tematu: przywództwa. Oczywiście, przywództwo jest prawdziwym wyzwaniem w zespołach zdalnych, ponieważ często odbywa się ono zdalnie. Przejdźmy teraz do zasadniczego pytania: Jak mam prowadzić moich pracowników, kiedy nie jesteśmy w tym samym biurze, w tym samym mieście, a nawet w tej samej strefie czasowej?

W Raidboxes niektórzy członkowie zespołu pracują również zdalnie. O zaletach i wyzwaniach związanych z pracą zdalną możesz przeczytać w naszym artykule na ten temat.

Zdalne przywództwo w XXI wieku

Top-down było wczoraj! Mówiąc dokładniej, zasada sztywnej hierarchii sięga epoki industrializacji. Nikomu zapewne nie przyszłoby do głowy, że wyzwania stojące przed odlewnią żelaza w XVIII wieku są porównywalne z tymi, które stoją przed średniej wielkości przedsiębiorstwem na początku XXI wieku. Mimo to większość współczesnych firm jest nadal zorganizowana w sposób ściśle hierarchiczny.   

Ścisły katalog specyfikacji, drobiazgowo opracowane instrukcje pracy i ścisła kontrola - to wszystko instrumenty starego świata pracy. Po prostu nie da się ich już wykorzystać do sprostania wyzwaniom XXI wieku. Bo rzeczywistość jest taka: Pracujemy w zwinnych grupach projektowych, odpowiadamy na wiadomości cyfrowo, przeskakujemy z jednego zadania na drugie, rozmawiamy przez Skype z klientami i dokształcamy się na boku. Główne zadania, jakie stawia przed nami cyfryzacja, mogą być zrealizowane tylko dzięki współpracy i kreatywności. 

Rozumiem optymalne przygotowanie moich pracowników do tych nowoczesnych metod pracy jak Digital Leadership czy Remote Leadership. Nie jestem w tym osamotniony: zwłaszcza młode firmy coraz częściej kwestionują klasyczne struktury korporacyjne i rozwijają nowe modele pracy - np. holakrację, socjokrację czy nawet pracę zdalną.

Nie chcę oddzielać przywództwa cyfrowego od przywództwa zdalnego, ponieważ oba te elementy występują razem: Zdalność już od dawna jest rzeczywistością w cyfrowym świecie. Za każdym razem, gdy wysyłam wiadomość cyfrową, dzwonię lub korzystam z innych narzędzi komunikacji, pracuję zdalnie. Nawet najbardziej zagorzali zwolennicy pracy twarzą w twarz nie mogą zaprzeczyć, że firma posiadająca wiele lokalizacji musi pracować zdalnie, aby zachować elastyczność. 

8 filarów cyfrowego przywództwa

Czym zatem wyróżnia się zdalne przywództwo? Moim zdaniem, sprowadza się to do następujących 8 rzeczy:

1. Mniejsza kontrola
2. Więcej zaufania
3. Przekazywanie odpowiedzialności zamiast delegowania
4. Uprawnienia
5. Motywacja wewnętrzna
6. Zapobieganie myśleniu silosowemu
7. Imprezy zespołowe
8. Odpowiednie narzędzia

1. Mniejsza kontrola

Dowodzenie i kontrola ma już swoje dni. Szefowie muszą pożegnać się z możliwością kontrolowania wszystkich działań swoich pracowników na każdym kroku. Badania takie jak Instytutu Gospodarki Niemieckiej (IW) pokazują, że wydajność spada znacząco pod stałą kontrolą.

Szczerze mówiąc, ja też musiałem się dostosować, bo z natury lubię trzymać wszystkie struny w rękach. W tym przypadku fizyczna odległość pracy zdalnej pomaga mi trzymać się z dala od spraw operacyjnych. Musiałam zastąpić uczucie "Myślę, że wszystko wymyka mi się z rąk" uczuciem "Oni kołyszą łodzią beze mnie". 

Mniejsza kontrola ma dla mnie również tę zaletę, że mogę zająć się najważniejszymi zadaniami jako szef i przedsiębiorca. Dla mnie cyfrowe przywództwo wiąże się również z podejmowaniem przyszłościowych decyzji biznesowych. Muszę uważnie obserwować rynek, śledzić nowe technologie i w razie potrzeby dostosowywać nasz portfel usług. Innymi słowy: pracować więcej w firmie niż w niej.

Zwłaszcza w fazie wzrostu musiałem świadomie wycofać się z operacyjnej strony rzeczy, aby zamiast tego budować nowe struktury. Udało mi się całkowicie przekazać niektóre obszary odpowiedzialności, tak że teraz jestem zaangażowany tylko w sytuacjach krytycznych.

2. Większe zaufanie

Mniej kontroli oznacza automatycznie większe zaufanie. A bez zaufania nic nie działa. Bez społeczeństwa, bez rodziny i bez towarzystwa. Zaufanie jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na wydajność i udaną pracę zespołową. Świadczą o tym badania takie jak to przeprowadzone przez Uniwersytet w Münster na temat zaufania w zespołach wirtualnych. 

„Kontakt twarzą w twarz, którego brakuje w wirtualnych zespołach, można nadrobić większym zaufaniem” Guido Hertel, profesor psychologii organizacji i biznesu na Uniwersytecie w Münster.

Muszę ufać, że moi pracownicy wykonają zadanie w odpowiedni sposób. Na koniec dnia nie obchodzi mnie, czy kolega pójdzie na spacer lub nakarmi swoją złotą rybkę w drodze do celu. Liczy się wynik. Doświadczenie pokazuje, że najlepsze pomysły i tak nie przychodzą przy biurku, pod dużą presją czy w sytuacjach stresowych, ale wtedy, gdy mamy wolną głowę, by myśleć kreatywnie. Te przestrzenie powstają tylko w relacji zaufania.

I tak jak w piłce nożnej, drużyna przegrywa i wygrywa razem. Jeśli bramkarz ma zły mecz i w ostatniej sekundzie piłka wpada do siatki, drużyna staje razem. Nie oznacza to, że rezygnujesz z analizowania błędów. Tak to widzę również w kontekście korporacyjnym. Musi być jasne, że pracujecie nad czymś wspólnie i że każdy z osobna wnosi swój wkład, ale też że wolno wam popełniać błędy. 

3. Przekazywanie odpowiedzialności zamiast delegowania

Wszędzie słyszy się, że szef musi delegować zadania swoim pracownikom. Ale samo to nie wystarczy. Ponieważ delegowanie zazwyczaj prowadzi do tego, że pracownicy wykonują zadanie, a następnie zwracają je szefowi. Po tym następuje informacja zwrotna, ponowne przetwarzanie i już utknąłeś w pozornie niekończącej się pętli sprzężenia zwrotnego, która niepotrzebnie pochłania wiele zasobów i nerwów. 

Najlepszym rozwiązaniem jest więc całkowite przeniesienie odpowiedzialności na pracownika. Prowadzi to do podejmowania bardziej zwinnych decyzji bez uszczerbku dla wyników. Ponadto, pracownicy często mogą przekazywać sobie nawzajem znacznie lepsze informacje zwrotne niż w przypadku ciągłego zaangażowania szefa. W razie wątpliwości ich umiejętności są znacznie lepiej dopasowane do danego zadania.

4. Empowerment

Empowerment oznacza zapewnienie optymalnych warunków ramowych, aby pracownicy mogli w pełni wykorzystać swój potencjał. Pracownik osiągający wysokie wyniki na niewłaściwym stanowisku, stażysta przeciążony zadaniami lub po prostu brak infrastruktury technicznej mogą być prawdziwymi przeszkodami w rozwoju potencjału. 

Ale nie tylko technologia jest ważna: oprócz narzędzi, pracownicy potrzebują wolności i długoterminowej perspektywy. Aby promować pracowników, trzeba zwiększyć ich promień działania. Większa swoboda w podejmowaniu decyzji może wywołać prawdziwy wzrost motywacji. Znany hotel, na przykład, pozwolił swoim pracownikom sprzątającym na samodzielne rozpatrywanie skarg o wartości do 1000 euro, bez konsultacji z przełożonymi. Efektem jest znacznie wyższa motywacja do pracy przy jednoczesnym zmniejszeniu biurokracji.  

Zadaniem dzisiejszego cyfrowego lidera jest promowanie swoich pracowników, aby stawali się coraz lepszą zawodowo wersją samych siebie. Nie ma tu miejsca na próżność, mentalność łokcia i myślenie konkurencyjne. Opłaca się to podwójnie i potrójnie, gdy wiedza fachowa wyrasta z firmy i jest aktywnie wymieniana między sobą. 

5. Motywacja wewnętrzna

Co motywuje pracownika w dłuższej perspektywie? Wysokie wynagrodzenie, hojne premie lub samochód służbowy? Ani jedno, ani drugie - badania pokazują, że pozytywny efekt podwyżki wynagrodzenia utrzymuje się tylko przez krótki czas i osiąga maksimum przy 60 000 euro rocznie.  

Moje doświadczenie też to pokazuje: Wewnętrzna motywacja pomaga. Wewnętrznie oznacza "z własnej motywacji". Przeciwieństwem jest motywacja zewnętrzna, która obejmuje motywatory wymienione powyżej: Pieniądze, prowizja, samochód służbowy.

Ponieważ efekty motywacji zewnętrznej zanikają po krótkim czasie, tylko motywacja wewnętrzna tworzy wartość proaktywną. Jeśli będziesz robił wszystko zgodnie z przepisami, nie osiągniesz niczego w firmie i pozostaniesz z dala od innowacji.

Co konkretnie pomaga? Docenianie pracy, wolność podejmowania własnych decyzji, przejrzystość, otwarta kultura popełniania błędów i świętowania sukcesów.

6. Zapobieganie myśleniu silosowemu

Moim zdaniem dużym zagrożeniem dla firm o ugruntowanej pozycji jest brak wymiany wiedzy wynikający z podziałów na działy. Te wyraźnie oddzielone i ściśle zhierarchizowane działy utrudniają współpracę, a w najgorszym wypadku prowadzą do powstania "państwa w państwie". Działy stają się tak duże, że realizują swoje własne interesy obok interesów firmy.

Skutecznymi środkami zapobiegającymi powstawaniu tzw. silosów są zwinne prace projektowe i zdalne zespoły. Zaletą zwinności i pracy zdalnej, jaką widzę w mojej agencji, jest ciągle nowy skład interdyscyplinarnych zespołów projektowych. Nie ma działów z napisem na drzwiach: PR, Design czy IT. Jeśli nie dokonasz tego przestrzennego podziału na początku i zamiast tego będziesz polegał na zdalnym działaniu, od samego początku będziesz miał wyraźną przewagę. Na początku tworzenie zwinnych zespołów projektowych z pewnością wiąże się z dodatkową pracą, aby projekt nie zakończył się chaosem. W dłuższej perspektywie jednak firmy korzystają z tej elastyczności.

7. Team-Events

W przypadku zespołów zdalnych, które są rozsiane po całym świecie, zebranie wszystkich pracowników w jednym miejscu może być trudne. Jak dobrze, że wszyscy nasi pracownicy mieszkają w Niemczech i nic nie stoi na przeszkodzie, aby urządzić wspólne przyjęcie świąteczne i inne imprezy.

Ponadto, przez ostatnie trzy lata raz w roku pakowaliśmy się i lecieliśmy na tydzień do słoneczniejszych krajów (Majorka, Lizbona, Kreta), aby pracować razem. To ogromnie wzmacnia spójność i buduje zaufanie w zespole. W październiku 2019 roku odbyła się nasza trzecia Workation (połączenie pracy i wakacji) na Krecie. Dla wielu członków naszego szybko rozwijającego się zespołu było to pierwsze fizyczne spotkanie, gdyż wcześniej komunikowali się wyłącznie za pośrednictwem kanałów cyfrowych.

Uważam, że regularne spotkania i wydarzenia mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy zdalnej. Wszyscy jesteśmy istotami społecznymi, pragnącymi poznać ludzi, z którymi pracujemy na co dzień. Jako "obcy" niesłychanie trudno jest stworzyć wspólnego ducha zespołu. Jeśli już wcześniej gotowaliście, jedliście i śmialiście się razem, jest to o wiele łatwiejsze.

8. Właściwe narzędzia

Wiele osób uważa, że narzędzia są najważniejszą rzeczą w zespołach zdalnych. To prawda: narzędzia są zdecydowanie niezbędne w cyfrowym świecie pracy. Narzędzia muszą być jednak zawsze zintegrowane z sensownymi przepływami pracy. Jaki sens ma posiadanie najlepszego na rynku narzędzia do zarządzania projektami, jeśli jego liczne funkcje i tak nie są potrzebne lub jeśli bezlitośnie obciążają pracowników? W najgorszym wypadku poszczególni pracownicy korzystają z różnych rozwiązań, co nikomu nie pomaga. I nigdy nie zapominaj:

Głupiec z narzędziem to nadal głupiec. 

Poczta elektroniczna nie ma jeszcze swoich dni, ale staje się coraz bardziej bezużyteczna w zwinnych, opartych na projektach zespołach. E-mail jest mało przydatny, gdy komunikuje się ze sobą pięć osób, a w CC jest ich dwanaście. Ostatnio menedżerowie spędzają godziny każdego dnia na przetwarzaniu wiadomości, które są dla nich mało istotne. Narzędzia do współpracy są tutaj prawdziwym błogosławieństwem, ponieważ strukturyzują komunikację znacznie lepiej lub komentarze mogą być dokonywane bezpośrednio na interfejsie użytkownika. 

Zaletą takich narzędzi komunikacyjnych jest natychmiastowe wykorzystanie inteligencji roju. Przeszkoda zadania pytania na kanale jest znacznie mniejsza niż wejście do sąsiedniego biura przełożonego i poproszenie o radę. Dzięki temu, nawet jako zdalny szef, zawsze mam oko na potrzeby moich współpracowników, a jednocześnie pozostajemy zwinni. 

Zdalne prowadzenie jest możliwe!

Może to brzmieć niedorzecznie dla uznanych szefów z ubiegłego wieku: Ale przywództwo z dystansu jest możliwe, działa dobrze, a czasem nawet lepiej, niż gdybyś ciągle oddychał na karku swoich pracowników, będąc nadobecnym. 

Praca zdalna już od dawna jest rzeczywistością, którą musimy uznać za część ery cyfrowej. Dlatego radziłbym każdej firmie, aby już teraz przygotowała struktury do pracy zdalnej. Czy to ze względu na budowanie marki pracodawcy, czy też po to, by zatrzymać zasłużonych pracowników.

Niemniej jednak, uważam rotacyjny czas obecności jako boss za wielką zaletę. Od czasu do czasu trzeba poczuć wibracje w zespole z pierwszej ręki. Jako w pełni zdalny zespół pozostają jedynie wspólne imprezy i spotkania.  

Jest jednak jeden haczyk w zdalnym przywództwie, który można wyeliminować tylko dzięki samodyscyplinie. Ze względu na mój cyfrowy nomadyzm jestem praktycznie zawsze dostępny, chyba że utknę w martwej strefie. Często pojawia się pokusa, by szybko sprawdzić e-maile przed pójściem spać albo zrobić to czy tamto na jutro. 

Muszę określić dla siebie jasne granice. Nie zawsze jest to łatwe, ale udaje mi się to dzięki kilku sposobom: wyłączonym powiadomieniom, stałym godzinom sprawdzania poczty, planowaniu dnia z uwzględnieniem sportu, medytacji itp. Z radością akceptuję potrzebę dyscypliny, jeśli z drugiej strony wynagradza mnie duża elastyczność i wolność. Ja i moi koledzy nie chcielibyśmy się bez nich obejść!