Gestão Ágil da Mudança: O Conceito de Espaços de Aprendizagem Operacional & Experimentação

9 min.
gestão ágil da mudança

Independentemente de ser uma pequena agência de publicidade e digital ou o departamento de publicidade de uma grande corporação - em qualquer lugar é importante desenvolver conceitos sustentáveis com os quais as oportunidades da transformação digital possam ser exploradas de forma otimizada. Este artigo foca o modelo dos espaços de aprendizagem e experimentação corporativos e como eles podem ajudar a preparar as empresas para a transformação digital.

O desafio da digitalização - que dificuldades enfrentam as agências?

Nos últimos anos, as empresas de quase todas as indústrias têm sido chamadas a abraçar a crescente digitalização do mundo do trabalho. Apenas aqueles que trabalham continuamente nas suas próprias soluções digitais têm a oportunidade de acompanhar os motores da digitalização e do desenvolvimento cada vez mais rápido dos mercados.  

As implicações para as agências da mudança do mundo do trabalho são múltiplas. Por exemplo, há muito tempo que a reviravolta digital tem proporcionado inovações tecnológicas e mudanças nos processos de trabalho. Portanto, as empresas não devem apenas adaptar-se ou desenvolver novas tecnologias - por exemplo, quando se trata de questões de automação. Trata-se também de redefinir as estruturas em que o trabalho se realiza. Um enorme desafio, por exemplo, é combinar as vantagens do trabalho humano e do trabalho realizado pela inteligência artificial (IA) de tal forma que os funcionários sejam apoiados da melhor forma possível e possam adaptar-se de forma ideal às mudanças.

Como resultado da crescente automação em muitas áreas da empresa, os funcionários estão assumindo menos tarefas rotineiras. Ao invés disso, a proporção de trabalho criativo apoiado pela tecnologia está aumentando. Estas tarefas serão, portanto, cada vez mais desempenhadas por equipas diferentes e interdisciplinares. Para isso, as empresas devem mudar as suas estruturas - longe das hierarquias tradicionais e em direcção a estruturas planas e redes de equipas. A fim de proporcionar aos funcionários tarefas optimamente adequadas, são necessárias redes flexíveis e locais cruzados.

As agências, pequenas e médias empresas (PME) também são afectadas pelas mudanças descritas, pelas novas tecnologias e processos e pelos novos tipos de organização do trabalho. As novas tecnologias e métodos de trabalho, por exemplo, colocam grandes exigências à indústria. Isto é frequentemente acompanhado por requisitos de qualificação correspondentes para as pequenas e médias empresas. O surgimento de novas áreas de negócio também coloca o desafio de desenvolver continuamente modelos de negócio e produtos. 

Agile Change Management - com sucesso para uma transformação ágil 

Em um mundo cada vez mais digitalizado, a capacidade de mudança está se tornando uma vantagem competitiva para as organizações. Por exemplo, a capacidade de integrar inovações e de se adaptar continuamente às necessidades em constante mudança dos clientes é crucial. As empresas que não querem ser ultrapassadas pela concorrência também devem ser capazes de levar seus funcionários junto com eles e motivá-los uma e outra vez. A transformação ágil ajuda-os a melhorar continuamente a sua estratégia e a reinventarem-se sempre de novo.  

A gestão clássica da mudança reconhece a mudança como algo necessário, mas ocorre dentro de um ambiente estável e planejável. As mudanças são vistas como obstáculos a serem superados. Ao fazê-lo, pretende-se deixar para trás o mais rapidamente possível a fase instável entre o estado inicial e o estado alvo. 

Agile change management, por outro lado, não conhece a estabilidade permanente, mas assume que somos num processo constante de adaptação processo. Tal forma de gestão da mudança não se trata da implementação obstinada de planos de projeto e das medidas correspondentes, mas da compreensão do desenvolvimento contínuo da empresa como uma normalidade.

Ao contrário do clássico gerenciamento de mudanças, que geralmente é de cima para baixo, a transformação ágil envolve experimentação e tentativa e erro, a fim de, posteriormente, mudar os processos para melhor. Os funcionários são vistos como uma fonte de inspiração e um importante recurso para moldar a mudança. A mudança não é um empreendimento baseado em projetos, mas um processo permanente que contribui para uma cultura corporativa mais flexível e ágil.

O Agile Change Management apoia as empresas a lidar com a crescente incerteza e dinâmica do mundo do trabalho e a aumentar a sua adaptabilidade. A transformação ágil consiste em identificar e promover processos que vão de mãos dadas com os requisitos actuais e em constante mudança, de uma forma fácil e geradora de valor.

Gestão Ágil da Mudança: O Conceito de Espaços de Aprendizagem Operacional & Experimentação
O "Ciclo de Gerenciamento da Mudança Lean" de acordo com Jason Little, fonte: leanchange.org

O conceito de salas de aprendizagem e experimentação da empresa

Uma forma de Gestão Ágil da Mudança é o conceito de espaços de aprendizagem operacional e de experimentação. A abordagem ajuda a moldar com sucesso a transformação digital nas empresas. Os "laboratórios de prática da empresa" foram originalmente desenvolvidos por uma equipe liderada pelo Prof. Dr. Andreas Boes no Instituto de Pesquisa em Ciências Sociais do ISF de Munique. Financiado pelo Ministério Federal do Trabalho e Assuntos Sociais (BMAS), o laboratório de prática "Trabalho do Futuro"foi criado em cooperação com a Robert Bosch GmbH. Trata da implementação de conceitos corporativos ágeis e desenvolve soluções para as áreas de organização do trabalho, assim como o futuro do trabalho, liderança, relações sociais, cultura corporativa e desenvolvimento profissional.

Com a ajuda das salas de aprendizagem e experimentação da empresa, podem ser criados espaços de aprendizagem nas empresas, nos quais os colaboradores podem testar e optimizar soluções para o mundo do trabalho do futuro. Desta forma, os funcionários têm a oportunidade de explorar novos territórios juntos. 

Em tal espaço de aprendizagem e experimentação, as empresas ou departamentos podem abordar questões muito diferentes: 

  • Que novas áreas de negócio ou categorias de produtos resultarão da digitalização? 
  • Como podemos usar as tecnologias digitais para facilitar o nosso trabalho? 
  • As máquinas e os sistemas de assistência digital podem aliviar-nos de actividades que são um fardo para a nossa saúde? Que novas oportunidades podem surgir para os funcionários mais velhos? 
  • Que novas actividades estão a surgir e como lidar com os novos requisitos em termos de qualificações? 
  • Que novos modelos de tempo de trabalho são possíveis? Em que medida podemos satisfazer as necessidades dos colaboradores para uma maior flexibilidade na organização do tempo e local de trabalho sem negligenciar as exigências do negócio?
  • Em que medida os fluxos de trabalho e os processos mudam? 
  • Como pode/deve mudar a gestão de pessoal? O que significa a nova flexibilidade para a saúde dos empregados?
  • Em que medida as mudanças tecnológicas e organizacionais afetam a cultura corporativa?

abordagem metódica

A concepção dos espaços de aprendizagem e experimentação depende da respectiva empresa, do seu tamanho e da sua indústria. Todos os espaços de aprendizagem e experimentação se baseiam no mesmo método e requerem uma certa atitude em termos de abertura, criatividade e disposição para cometer erros. Apenas aqueles que também podem falhar a marca de vez em quando estão em posição de encontrar soluções novas e inovadoras.

Os espaços de aprendizagem e experimentação operacional seguem um cenário ágil. O procedimento é orientado para resultados, de ciclo curto e requer um alto nível de participação dos trabalhadores envolvidos. Para que os processos de aprendizagem beneficiem toda a empresa, o envolvimento da gerência também é planejado. O método se distingue através dos seguintes elementos:

  • Uma abordagem incremental, passo a passo com uma mentalidade ágil, que pressupõe que não se pode planear tudo.
  • abordagem de ciclo curto, orientada para resultados em períodos de trabalho fixos de quatro semanas, no final dos quais os resultados são avaliados em conjunto
  • Processos orientados para a participação: Para uma melhor aceitação, todos estão envolvidos tanto no desenvolvimento como na implementação
  • processos de aprendizagem conjunta e cultura de erro activa como caminho para o sucesso

Grupo alvo 

O público-alvo do conceito de salas de aprendizagem e experimentação da empresa são as pequenas e médias empresas, ou seja, aquelas com menos de 250 empregados. Recomenda-se um tamanho mínimo de 25 funcionários, mas as empresas menores também são capazes de montar uma sala de aprendizagem e experimentação. As empresas que ainda têm algum trabalho a fazer na utilização orientada dos seus recursos no que diz respeito aos processos de inovação na organização do trabalho, retiram uma vantagem particular desta abordagem. A abordagem passo a passo permite à gerência da empresa e aos funcionários realizar processos conjuntos de aprendizagem e desenvolvimento.

Procedimento de uma sala de aprendizagem e experimentação

A implementação é fortemente orientada para a participação; além dos representantes dos empregados, a gerência também está especificamente envolvida. O processo conjunto fortalece a confiança mútua e contribui assim para o sucesso da transformação digital em mais do que um aspecto. 

A implementação de um espaço de aprendizagem e experimentação operacional ocorre em três fases. Enquanto a fase inicial dura um mês, a fase de inovação tem cerca de três a quatro meses de duração. A fase final de aprendizagem tem a duração de um mês.

1. Fase inicial

No início, são realizadas de uma a três entrevistas com representantes da gerência e dos funcionários. Estes servem para recolher informações sobre a situação inicial e os desafios particulares da empresa na transformação digital. Por exemplo, a entrevista pode incluir a questão de quão importante o entrevistado considera as consequências da transformação digital para a empresa ou que desafios a empresa está enfrentando no contexto da digitalização. A partir destas informações, podem ser derivadas sugestões iniciais de tópicos e objectivos para o espaço de aprendizagem e experimentação.

Em seguida, é realizada uma oficina de lançamento. Isto forma o sinal de partida para o espaço de aprendizagem e experimentação. O workshop serve os colaboradores, a direcção e os executivos para definir desafios e temas concretos e para discutir o procedimento posterior ou a metodologia como um "programa de trabalho" conjunto para a sala de aprendizagem e experimentação.

Durante o Kiff-off, os papéis a serem preenchidos no âmbito do método também são definidos. Estes incluem 3 a 5 representantes da administração e dos funcionários como o chamado comité de direcção, 3 a 6 especialistas das áreas relevantes como a equipa do laboratório, um gestor de equipa de laboratório e um treinador ágil para o planeamento, implementação e documentação do espaço de aprendizagem e experimentação. 

2ª fase de inovação

Em seguida, os funcionários, que se reúnem na equipe do laboratório, começam o trabalho. Em vez de um plano director bem pensado, o conceito segue uma abordagem flexível que faz um uso produtivo dos erros para melhorar o resultado final. As três fases de quatro semanas de trabalho servem para desenvolver e experimentar medidas concretas para moldar a transformação digital. Durante este processo, o consultor de processos:in assiste a equipe do laboratório. No final de cada fase de trabalho, os resultados são apresentados ao comitê diretor. O comitê diretor aceita, otimiza ou rejeita os resultados. Além disso, o comitê diretor devolve os resultados à equipe do laboratório, que os desenvolve ainda mais na próxima fase de trabalho.

Para alcançar a orientação especial de resultados, é importante respeitar a duração de quatro semanas por fase de trabalho. No início das quatro semanas, realiza-se uma reunião de planejamento com o consultor do processo e a equipe do laboratório. Os resultados são depois apresentados ao comité directivo numa reunião de avaliação e discutidos em conjunto. O Agile Coach prepara um relatório de progresso que aborda os resultados, processos de aprendizagem e desenvolvimento no laboratório.

Cada fase de trabalho começa com uma sessão de planejamento na qual os membros da equipe do laboratório definem o programa de trabalho para a primeira fase de trabalho. A preparação e a moderação desta reunião de quatro horas é tarefa do consultor do processo. 

Nas quatro semanas seguintes, a equipe do laboratório trabalha em soluções concretas na sala de aprendizagem e experimentação. O trabalho é realizado além dos negócios diários normais. Os membros da equipe do laboratório passam pelo menos duas horas por semana nisso, a pessoa responsável pela equipe do laboratório pelo menos quatro horas por semana.

No final de cada fase de trabalho, a equipa apresenta os seus resultados ao comité directivo e coloca-os em discussão. O comitê diretor então consulta o treinador sobre como proceder. O significado dos resultados para a empresa como um todo e o apoio adicional da equipe do laboratório também são discutidos. 

Na segunda fase de trabalho, os resultados da primeira fase também são revistos e atualizados durante a reunião de avaliação. Os objectivos e o programa de trabalho para a terceira fase do trabalho podem ser adaptados.

3ª fase de aprendizagem 

A fase de aprendizagem segue as três fases de trabalho e representa uma avaliação detalhada de todos os resultados da sala de aprendizagem e experimentação. Esta avaliação tem lugar no âmbito de uma discussão de resultados. Nele, todas as três fases de trabalho são refletidas em detalhes e é feita uma avaliação do conteúdo dos resultados alcançados. Os participantes avaliam o conceito em conjunto e discutem uma possível continuação do método na empresa. 

O ponto final da sala de aprendizagem e experimentação é uma verificação de sustentabilidade. No entanto, isto só acontece três a seis meses após o final da fase de aprendizagem.

Vários papéis

O conceito de sala de aprendizagem e experimentação envolve diferentes papéis:

Agile Coach

  • Montagem da sala de aprendizagem e experimentação (com a gerência)
  • Planejamento e implementação da oficina de lançamento, bem como das reuniões de planejamento e avaliação
  • Acompanhar a equipe do laboratório e assegurar a orientação da participação durante o processo de trabalho
  • Coordenação e consulta do comité directivo
  • Interface entre o comitê de direção e a equipe do laboratório
  • Aconselhamento à equipa do laboratório
  • Documentação do processo 
  • se necessário, treinamento individual para os responsáveis pela equipe do laboratório

Equipe de Laboratório

  • Pessoal: 3 a 6 peritos das áreas relevantes 
  • Tarefas: Concretizar campos de ação e desafios do mundo do trabalho digitalizado; destacar as melhores práticas; desenvolver e testar soluções de design. 

Responsável pelo Lab-Team

  • Pessoal: um membro da equipe do laboratório
  • Tarefas: Ponto de contato para Agile Coach e Steering Committee; conduzindo o processo na equipe do laboratório.

Comité de Direcção

  • Composição: 3 a 5 representantes da gerência e dos funcionários
  • Tarefas: Desenvolver a questão central de pesquisa para o laboratório (juntamente com a equipe do laboratório); definir o programa de trabalho e avaliar o progresso do laboratório.

Ferramentas ágeis para visualização e controle de mudanças 

No conceito de espaços de aprendizagem e experimentação operacional, certas ferramentas podem ser utilizadas para visualizar, planear e controlar a transformação e o trabalho que lhe está associado. 

Como exemplo das ferramentas necessárias no âmbito do laboratório, a Tela de Mudança Estratégica pode ser mencionada. Este é um método inovador que ajuda a desenvolver uma história de mudança convincente de forma fácil e rápida. O método pontua com um método de apresentação claro e possibilidades simples de mudança (por exemplo, usando post-its). A ferramenta permite resumir todos os pontos importantes de um processo de mudança de uma forma curta e clara. Desta forma, os processos de mudança podem ser planejados, controlados e o feedback obtido. É também uma maneira muito fácil de espalhar ideias por toda a empresa, por exemplo, para ganhar apoiantes para um projecto de mudança. A Tela de Mudança Estratégica permite uma troca de expectativas e, no melhor dos casos, leva a uma melhor compreensão da necessidade de mudança.

Gestão Ágil da Mudança: O Conceito de Espaços de Aprendizagem Operacional & Experimentação
A "Mudança de Tela" de acordo com Jeff Anderson

Outra ferramenta útil e ágil é o Kanban Change Board. Os projectos de mudança podem ser melhor geridos com o Kanban Change Board, anotando cada acção num pedaço de papel e passando depois por todo o processo. Ao fazê-lo, está-se sempre atento aos recursos disponíveis para implementar mudanças de forma eficaz e rápida. Reuniões regulares de stand-up são usadas para acompanhar o progresso de todas as experiências de mudança em curso.

O quadro de melhorias como terceiro exemplo de um modelo de trabalho ágil permite uma aprendizagem validada. Isto significa que todas as ações de mudança são documentadas com antecedência e refletidas em relação aos seus resultados. Desta forma, as opções podem ser desenvolvidas e testadas; os planos de mudança são revistos e otimizados passo a passo e com a ajuda de um rápido feedback.

A implementação de uma sala corporativa de aprendizagem e experimentação também é possível no contexto da colaboração virtual. Processos de aprendizagem combinados eficazes podem ser concebidos com várias ferramentas de videoconferência ou quadros brancos digitais.

Conclusão

Para as pequenas e médias empresas e especialmente para as agências, é cada vez mais importante tirar partido das oportunidades de digitalização. Para isso, são necessários conceitos e estratégias sustentáveis. O Agile Change Management, como uma abordagem enxuta e orientada para a participação, oferece às agências uma excelente oportunidade para lidar ativamente com a transformação ágil. Ao implementar um espaço de aprendizagem e experimentação operacional, pode ser lançado um processo de mudança frutuoso que prepara as empresas para uma crescente digitalização. A orientação consistente da participação no processo de aprendizagem deste método oferece uma vantagem particular. Com a participação de todos os grupos relevantes, podem ser encontradas soluções sob medida para a transformação digital em cada agência. Espaços de aprendizagem e experimentação corporativos implementados com sucesso oferecem a oportunidade de conceitos de trabalho inovadores.

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Oliver Wüntsch é um especialista em gestão ágil da mudança. Desde 2008, como coach de negócios e consultor de processos, ele tem apoiado com sucesso agências de publicidade e digitais, executivos criativos e fundadores de start-ups em processos de mudança desafiadores e situações complexas de tomada de decisão. O pensamento ágil e os princípios de trabalho lean são para ele as respostas mais eficazes para a crescente digitalização dos mercados.

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