Oavsett om det är en liten reklam- och digitalbyrå eller en reklamavdelning i ett stort företag – är det viktigt att utveckla hållbara koncept överallt som kan ta vara på de möjligheter som den digitala omvandlingen erbjuder. Detta dokument fokuserar på modellen för inlärnings- och experimentutrymmen i företaget och hur de kan hjälpa till att förbereda företag för digital förändring.

Digitaliseringsutmaning – vilka svårigheter står byråerna inför?

Under de senaste åren har företag inom nästan alla sektorer bjudits in att ansluta sig till den ökande digitaliseringen av arbetsvärlden. Endast de som arbetar kontinuerligt med sina egna digitala lösningar har chansen att hänga med i drivkrafterna bakom digitaliseringen och den allt snabbare utvecklingen av marknaderna.  

Påverkan på byråer som en baksida av en arbetsmiljö är mångfaldigt. Till exempel har den digitala vändningen länge drivit tekniska innovationer och förändringar i arbetsflöden. Företag behöver därför inte bara anpassa sig till eller utveckla ny teknik – till exempel när det gäller automatiseringsfrågor. Det handlar också om att omdefiniera de strukturer där arbetet äger rum. En enorm utmaning är till exempel att kombinera fördelarna med mänskligt och artificiellt intelligensarbete (AI) på ett sådant sätt att arbetstagarna får stöd på bästa möjliga sätt och kan anpassa sig optimalt till förändringarna.

På grund av den ökande automatiseringen inom många delar av företaget tar medarbetarna på sig färre rutinuppgifter. För detta ökar andelen teknikbaserat kreativt arbete. Dessa uppgifter kommer därför i allt högre grad att utföras av olika, tvärvetenskapliga team. För att göra detta måste företag ändra sina strukturer – från traditionella hierarkier till platta strukturer och teamnätverk. För att ge medarbetarna optimalt anpassade uppgifter krävs flexibla nätverk över flera plats.

Byråer, små och medelstora företag påverkas också av de förändringar som beskrivs, den nya tekniken och de nya processerna och nya former av arbetsorganisation. Ny teknik och arbetssätt ställer till exempel ökade krav på branschen. Detta är ofta förknippat med lämpliga kvalifikationskrav för små och medelstora företag. Framväxten av nya affärsområden innebär också utmaningen att ständigt utveckla affärsmodeller och produkter. 

Agile Change Management - med framgång för agil transformation 

I en alltmer digitaliserad värld blir förändringsförmågan en konkurrensfördel för organisationer. Avgörande faktorer är till exempel förmågan att integrera innovationer och kontinuerligt anpassa sig till förändrade kundkrav. Företag som inte vill bli överkörda av konkurrens bör också kunna ta med sig sina anställda och motivera dem om och om igen. Agil omvandling hjälper dem att kontinuerligt förbättra sin strategi och återuppfinna sig själva om och om igen.  

Klassisk förändringshantering erkänner förändring som något nödvändigt, men sker i en stabil, förutsägbar miljö. Förändring ses som hinder att övervinna. Målet är att lämna den oroliga fasen mellan den ursprungliga och målstaten bakom sig så snabbt som möjligt. 

Agile Change Management, å andra sidan, känner ingen varaktig stabilitet, men antar att vi är i en kontinuerlig anpassningsprocess. En sådan form av förändringsledning handlar inte om ett envist genomförande av projektplaner och motsvarande åtgärder, utan om att förstå företagets kontinuerliga utveckling som normalitet. 

I motsats till den klassiska förändringshanteringen, som vanligtvis körs uppifrån och ner, experimenteras agil omvandling med och provas för att sedan ändra processer för det positiva. Medarbetarna ses som en inspirationskälla och en viktig resurs för att forma förändring. Förändring är inte ett projektbaserat projekt, utan en permanent process som bidrar till en mer flexibel och agil företagskultur.

Agile Change Management hjälper företag att hantera den ökande osäkerheten och dynamiken i arbetsvärlden och öka deras anpassningsförmåga. Agil transformation handlar om att identifiera och främja processer som är enkla och mervärde till de nuvarande och ständigt föränderliga kraven.

Konceptet med företagets inlärnings- och experimentutrymmen

En form av agil förändringsledning är begreppet verksamhetsinlärnings- och experimentutrymmen. Tillvägagångssättet hjälper till att framgångsrikt forma den digitala omvandlingen i företag. Ursprungligen utvecklades de "operativa övningslaboratorierna" av ett team som leddes av prof. Dr. Andreas Boes vid Institutet för samhällsvetenskaplig forskning vid ISF München. Finansierat av det federala ministeriet för arbete och sociala frågor (BMAS) skapades det praktiska laboratoriet "Framtidens arbete" i samarbete med Robert Bosch GmbH. Det handlar om implementering av agila affärsidéer och utvecklar lösningar för områdena arbetsorganisation samt framtidens arbete, ledarskap, sociala relationer, företagskultur och professionell utveckling.

Med hjälp av företagets inlärnings- och experimentutrymmen kan inlärningsutrymmen skapas i företag där medarbetarna kan testa och optimera lösningar för framtidens arbetsliv. De anställda: På så sätt har de möjlighet att utforska nytt territorium tillsammans. 

I ett sådant inlärnings- och experimentutrymme kan företag eller avdelningar hantera mycket olika frågor: 

• Vilka nya affärsområden eller produktkategorier är resultatet av digitaliseringen? 
• Hur kan vi använda digital teknik för att underlätta vårt arbete? 
• Kan maskiner och digitala assistanssystem ta bort hälsorelaterade aktiviteter? Vilka nya möjligheter kan uppstå för äldre arbetstagare? 
• Vilka nya aktiviteter håller på att växa fram och hur hanterar vi nya kvalifikationskrav? 
• Vilka nya arbetstidsmodeller är möjliga? I vilken utsträckning kan vi tillgodose arbetstagarnas behov: för mer flexibilitet i arbetstidens och arbetsplatsens organisation, utan att försumma affärskraven?
• Hur förändras arbetsflöden och processer? 
• Hur kan/måste personalförvaltningen förändras? Vad innebär den nya flexibiliteten för de anställdas hälsa: inuti?
• Hur påverkar tekniska och organisatoriska förändringar företagskulturen?

Metodologisk metod

Utformningen av inlärnings- och experimentutrymmen beror på företaget, dess storlek och branschen. Alla inlärnings- och experimentutrymmen bygger på samma metod och kräver en viss attityd när det gäller öppenhet, kreativitet och vilja att göra misstag. Endast de som kan ha fel kan hitta nya, innovativa lösningar.

Operativa inlärnings- och experimentutrymmen följer en smidig miljö. Förfarandet är resultatinriktat, kortsiktigt och förutsätter ett stort deltagande av de berörda arbetstagarna: interna. För att säkerställa att lärandeprocesserna gynnar hela företaget är ledningen också involverad. Metoden kännetecknas av följande element:

• stegvis, steg för steg-strategi med ett agilt tänkesätt som förutsätter att du inte kan planera allt
• kortcykls, resultatorienterat tillvägagångssätt i fasta arbetsutrymmen på fyra veckor, i slutet av vilka resultaten utvärderas tillsammans
• Delaktighetsorienterade processer: För bättre acceptans är alla delaktiga i både utveckling och implementering
• gemensamma inlärningsprocesser och aktiv felkultur som en väg till framgång

Målgrupp 

Målgruppen för begreppet utbildnings- och experimentutrymmen i företaget är små och medelstora företag, dvs. de med färre än 250 anställda. En minsta storlek på 25 anställda rekommenderas, men mindre företag kan också bygga ett inlärnings- och experimentutrymme. Företag som fortfarande behöver komma ikapp den riktade användningen av sina resurser när det gäller innovationsprocesser för arbetsorganisation kommer att dra nytta av tillvägagångssättet. Steg-för-steg-metoden gör det möjligt för ledning och medarbetare att genomföra gemensamma inlärnings- och utvecklingsprocesser.

Förfarande för ett inlärnings- och experimentrum

Genomförandet är starkt deltagarorienterat. förutom arbetstagarrepresentanter: ledningen är också specifikt involverad. Den gemensamma processen stärker förtroendet mellan varandra och bidrar därmed till framgången för den digitala omvandlingen på fler sätt än ett. 

Genomförandet av ett operativt inlärnings- och experimentrum sker i tre faser. Medan den inledande fasen varar i en månad är innovationsfasen ungefär tre till fyra månader lång. Den slutliga inlärningsfasen varar i en månad.

Första inledande fasen

I början genomförs en till tre expertintervjuer med representanter för ledningen och medarbetarna. Dessa används för att samla in information om företagets ursprungliga situation och de specifika utmaningar som företaget står inför i den digitala omvandlingen. I intervjun kan man till exempel fråga sig hur viktigt den intervjuade personen ser på konsekvenserna av den digitala förändringen för företaget eller vilka utmaningar företaget möter i samband med digitaliseringen. Från den här informationen kan inledande ämnesförslag och mål för inlärnings- och experimentutrymmet härledas.

Detta kommer att följas av en kick-off workshop. Detta är startsignalen för inlärnings- och experimentrummet. Workshopen tjänar de anställda, ledningen och cheferna att definiera utmaningar och konkreta ämnen och att diskutera det fortsatta förfarandet eller metodiken som ett gemensamt "arbetsprogram" för inlärnings- och experimentutrymmet.

Kiff-off bestämmer också vilka roller som ska fyllas under metoden. Dessa inkluderar 3 till 5 representanter: ledningen och medarbetarna som så kallad styrgrupp, 3 till 6 experter: från relevanta områden som labbteam, en lab team manager:r samt en smidig coach för planering, implementering och dokumentation av inlärnings- och experimentrummet. 

Andra innovationsfasen

Efteråt börjar de anställda som samlas i labbteamet sitt arbete. Istället för en genomtänkt översiktsplan följer konceptet ett flexibelt tillvägagångssätt som produktivt utnyttjar fel för att förbättra slutresultatet. De tre fyra veckor långa arbetsfaserna syftar till att utveckla och pröva konkreta åtgärder för utformningen av den digitala omvandlingen. Processkonsulterna finns till hands för att hjälpa till i labbteamet. I slutet av varje arbetsfas presenteras resultaten för styrgruppen. Den accepterar resultat, optimerar eller ignorerar dem. Dessutom returnerar styrgruppen resultat till labbteamet, som kommer att utveckla dem ytterligare i nästa arbetsfas.

För att uppnå det speciella fokuset på resultat är det viktigt att observera varaktigheten på fyra veckor per arbetsfas. I början av de fyra veckorna äger ett planeringsmöte med processkonsulten in och labbteamet rum. Resultaten kommer sedan att presenteras för styrkommittén vid ett utvärderingsmöte och diskuteras tillsammans. Agile Coach tar fram en lägesrapport som tar upp resultat, inlärningsprocesser och utveckling i labbet.

Varje arbetsfas inleds med en planeringssession där medlemmarna i labbteamet bestämmer arbetsprogrammet för den första arbetsfasen. Förberedelsen och måttfullheten av denna fyra timmars session är uppgiften för processkonsulterna:in. 

Under de kommande fyra veckorna kommer labbteamet att arbeta med konkreta lösningar i inlärnings- och experimentrummet. Arbetet sker utöver den normala den dagliga verksamheten. Labbteamets medlemmar tillbringar minst två timmar per vecka, och labbteamets personal tillbringar minst fyra timmar per vecka.

I slutet av varje arbetsfas presenterar teamet sina resultat för styrgruppen och sätter upp dem för diskussion. Därefter samråder styrgruppen med tränaren om nästa steg. Vikten av resultaten för hela företaget samt det fortsatta stödet från labbteamet kommer också att diskuteras. 

I den andra fasen av arbetet kommer utvärderingssessionen också att granska och uppdatera resultaten av den första fasen. Målen och arbetsprogrammet för den tredje arbetsfasen får justeras.

3:e inlärningsfasen 

Inlärningsfasen följer de tre arbetsfaserna och ger en detaljerad bedömning av alla resultat inom inlärnings- och experimentområdet. Denna utvärdering sker inom ramen för en resultatdiskussion. I den återspeglas alla tre arbetsfaserna i detalj och en innehållsbaserad utvärdering av de erhållna resultaten genomförs. Deltagarna utvärderar tillsammans konceptet och diskuterar en eventuell fortsättning av metoden i bolaget. 

Den sista punkten i inlärnings- och experimentrummet är en hållbarhetskontroll. Detta kommer dock inte att ske förrän tre till sex månader efter det att inlärningsfasen har slutförts.

Olika roller

Begreppet inlärnings- och experimentrum innehåller olika roller:

Smidig tränare

• Ställa in inlärnings- och experimentrummet (med ledningen)
• Planering och genomförande av kick-off-workshopen samt planerings- och utvärderingsmöten
• Följa med labbteamet och säkerställa deltagandeorientering under arbetsprocessen
• Samordning och rådgivning från styrkommittén
• Gränssnitt mellan styrgrupp och labbteam
• Ge råd till labbteamet
• Dokumentation av processen 
• vid behov individuell coachning för labbteamets chefer

Labbteam

• Instrumentering: 3–6 Expert: inom de relevanta områdena 
• Uppgifter: Att konkretisera handlingsområden och utmaningar i den digitaliserade arbetsvärlden. Visa bästa praxis. Utveckla och testa designlösningar 

Ansvarig:r för labbteamet

• Instrumentering: medlem i labbteamet
• Uppgifter: Kontaktperson för Agile Coach and Steering Committee; Driva labbteamets process

Styrcirkel

• Personal: 3 till 5 representanter: ledningsmedlemmar och anställda
• Uppgifter: Utveckling av den centrala frågan för laboratoriet (tillsammans med labbteamet); Definition av arbetsprogrammet och förloppsbedömning av labbet

Agila verktyg för att visualisera och kontrollera förändringar 

I konceptet med de operativa inlärnings- och experimentrummen kan vissa verktyg användas för att visualisera, planera och kontrollera omvandlingen och det arbete som följer med den. 

Den strategiska ändringsskärmen kan nämnas som ett exempel på nödvändiga verktyg i laboratoriet. Detta är en innovativ metod som hjälper till att utveckla en övertygande förändringshistoria enkelt och snabbt. Metoden poängsätter med en tydlig presentation och enkla möjligheter till förändring (e.B. av post-its). Med verktyget kan du sammanfatta alla viktiga punkter i en förändringsprocess på ett kortfattat och koncist sätt. På så sätt kan du planera, styra och få feedback om förändringsprocesser. Det är också mycket lätt att sprida idéer i företaget, till exempel för att locka supportrar: för ett förändringsprojekt. Den strategiska förändringsskärmen möjliggör ett utbyte av förväntningar och leder i bästa fall till en bättre förståelse för behovet av förändring.

Ett annat användbart agilt verktyg är Kanban Change Board. Förändringsprojekt kan kontrolleras bättre med Kanban Change Board genom att lägga till varje åtgärd på ett papper och sedan gå igenom hela processen. På så sätt letar man alltid efter tillgängliga resurser för att genomföra förändringar effektivt och snabbt. Regelbundna stand-up-möten används för att övervaka framstegen i alla pågående förändringsexperiment.

Förbättringsnämnden som det tredje exemplet på en agil arbetsmall möjliggör validerat lärande. Detta innebär att alla förändringsåtgärder dokumenteras i förväg och återspeglas i deras resultat. På detta sätt kan alternativ utvecklas och testas; Ändringsplaner granskas och optimeras steg för steg och med hjälp av snabb feedback.

Genomförandet av ett företagsinlärnings- och experimentrum är naturligtvis också möjligt inom ramen för virtuellt samarbete. Med olika videokonferensverktyg eller digitala whiteboards kan effektiva blandade inlärningsprocesser utformas.

Slutsats

Det blir allt viktigare för små och medelstora företag, och särskilt för byråer, att dra nytta av digitaliseringens möjligheter. Detta kräver hållbara koncept och strategier. Agil förändringshantering erbjuder byråer ett utmärkt tillfälle att aktivt ta itu med agil omvandling som ett magert och deltagarorienterat tillvägagångssätt. Genom att implementera ett operativt inlärnings- och experimentutrymme kan en givande förändringsprocess startas, vilket förbereder företag för den ökande digitaliseringen. En särskild fördel är den konsekventa deltagandeinriktningen för inlärningsprocessen för denna metod. Med deltagande av alla relevanta grupper finns skräddarsydda lösningar för digitala förändringar i varje byrå. Framgångsrikt implementerade inlärnings- och experimentutrymmen i företaget erbjuder möjlighet till innovativa arbetskoncept.