I mitten av 2016 beslutade vi om ett radikalt steg i vårt förvaltningskoncept: holokrati. Som ett resultat har vi som grundare till stor del disempowered oss själva och tilldelat betydligt mer ansvar till våra anställda. Jag kommer att förklara för er i dag vad som fick oss att fatta detta beslut och varför radikala åtgärder ibland är nödvändiga.
Torben, Marcel och jag bestämde oss i mitten av 2016 för att fokusera på ett helt annat förvaltningskoncept än tidigare: holokratin. Vissa kanske har hört talas om det – men mestadels i ett negativt sammanhang. I själva verket finns det bara två möjligheter för holokratin: antingen segrar den (som med Zappos) eller så misslyckas den och avskaffas helt (som med Medium). Eftersom medierna ibland föredrar att rapportera om misslyckanden snarare än framgångar anser jag att det är dags för ett förstahandsbetalt betänkande!
Med holokrati till mer frihet
Zappos, den amerikanska Zalando-modellen, förlitar sig på holokrati. När 20 procent av hela arbetskraften lämnar företaget är det en bra (negativ) omslagshistoria. Att resterande 80 procent är bland de toppanställda och förmodligen är mycket nöjdare redovisas tyvärr inte.
En annan rubrik som ofta används för holokrati är "organisationen utan styrelserum" (negativ). I verkligheten är det dock precis tvärtom: organisationer som arbetar med holokrati är fulla av nya ledare. Så den bättre rubriken skulle vara: "Organisation full av chefer".
Forskning visar att varje gång en stads storlek fördubblas ökar innovationen eller produktiviteten per invånare med 15 procent. Men när företag blir större går innovation eller produktivitet per anställd i allmänhet ner. Så vi försöker komma på hur vi ska strukturera Zappos mer som en stad, och mindre som ett byråkratiskt företag. I en stad är människor och företag självorganiserande. Vi försöker göra samma sak genom att byta från en normal hierarkisk struktur till ett system som heter Holacracy, vilket gör det möjligt för anställda att agera mer som entreprenörer och självstyra sitt arbete istället för att rapportera till en chef som berättar för dem vad de ska göra.
Faktum är att holokrati lovar mer frihet i företaget. Både för de nya och för de gamla cheferna. Hur exakt detta ska fungera, kommer jag att visa dig i det här inlägget. Och jag beskriver varför Raidboxes har beslutat att ta detta extrema steg.
Inga pengar på jobbet - orsaken till den radikala nedskärningen
Om du frågar din vänkrets om hur det går i jobbet är förmodligen tre av fem av dina vänner och bekanta ganska missnöjda. Källan till missnöje identifieras vanligtvis snabbt vid närmare inspektion: Alla är irriterade av sina överordnade. Förresten är de två nöjda vanligtvis chefer själva. 😉
Detta subjektiva intryck bekräftas genom att titta på resultaten av Gallup-studien 2016: 85 procent av tyskarna gillar inte att gå till jobbet och tjänar då vanligtvis bara enligt förordningar. Och eftersom studien har samlat in samma data i årtionden är det också lätt att se att lite har förändrats tidigare.
Alla dessa fynd är inte nya och har bevisats av forskare många gånger. Det är inte för inte som chefsutbildningen har funnits i evigheter för att lösa just sådana problem. Enligt min mening kan dock sådan utbildning bara lindra symtomen på ett problem som kan hittas på strukturell nivå. Det orsakas av vårt sätt att arbeta i dag.
Dagens ledare - Alltid i närstridsläge
Om du tittar närmare på ledningsteorier kommer du att upptäcka att det finns tre typer av ledarskap: dialogiskt, strukturellt och kulturellt ledarskap. Det dialogiska ledarskapet beskriver en direkt interaktion mellan handledare och medarbetare: inuti. Att föra och upprätthålla dialog i denna form av ledarskap är en stor resursätare. Enligt min erfarenhet börjar chefsutbildningen ofta här. Men direkt interaktion blir allt mindre viktigt i och med att det strukturella och kulturella ledarskapet fulländas.
Strukturellt ledarskap, å andra sidan, hänvisar till allt som inte kräver direkt interaktion. Dessa inkluderar till exempel allmänna, dokumenterade arbetsinstruktioner, men framför allt regler och företagets struktur. Om till exempel ledningen för en callcenter beslutar att ge anställda en egen budget för rabatter och särskilda villkor skapar detta mer frihet för varje individ och gör organisationen mer decentraliserad.
Kulturellt ledarskap innebär att entreprenörer skapar de värderingar och visioner som företaget och dess personal agerar på. Ett företags kultur avgör bland annat vilka medarbetare som väljs ut. Om ett företag till exempel anger värdet av transparens som ledmotiv (som Buffer gör), kommer en teammedlem som blockerar sig själv från att publicera sin lön att ha liten chans i företaget.
Om strukturellt och kulturellt ledarskap betonas blir konsekvensen mindre direkt interaktion, vilket minskar risken för missförstånd och mer resurser för kärnuppgifterna. Resultat: laget och ledningen blir friare och lyckligare. Det är precis vad holokratin lovar.
Fyra skäl till vårt holokratibeslut
Holokratin betonar kulturellt, men framför allt strukturellt ledarskap, och reducerar det dialogiska ledarskapet till ett minimum.
Detta löfte var naturligtvis mycket frestande för oss grundare. Och våra personliga erfarenheter har äntligen varit den avgörande faktorn:
- Minimera personlig frustration
- Mer frihet för individen
- Mer frihet för oss vd:ar
- Bättre skalbarhet och smidighet
1. Minimera personlig frustration
För några år sedan frågade Torben – Raidboxes Grundare och vd – på sin tidigare arbetsgivare efter en befordran med mer ansvar. Vid den tiden hade han redan arbetat för byrån från Münster i många månader. Och det för en lägre lön, men med en 60-timmarsvecka. I stället för en befordran presenterades han dock med avskedandet. Signalen: Den som vågar visa initiativförmåga eller motsäger utvärderingen av ledningen kommer att få sparken.
För Torben var detta dock ett lyckokast och precis rätt anledning att starta sin entreprenörskarriär. Denna frustration har varit en avgörande faktor i Torbens entreprenörskarriär och har underblåst en stark önskan att göra det bättre i sitt eget företag. Han ville ge sina anställda mer frihet, mer ansvar och mer manöverutrymme överlag. Naturligtvis alltid i syfte att öka tillfredsställelsen hos båda parter och produktiviteten hos företaget som helhet.
2. Mer frihet för individen
För mig, ett och ett halvt år efter vårt första misslyckade uppstartsprojekt, stod det klart för mig: Bli aldrig anställd igen! Friheten kändes bara för bra. Jag hade aldrig riktigt haft dåliga erfarenheter i en anställningsrelation, men även under anställningsintervjuer efter examen kände jag ofta behovet av att göra det annorlunda – bara på mitt eget sätt – och att själv kunna fatta de viktiga besluten.
Därför har jag ingen lust att "anställa" någon. Ordet ensam symboliserar stillastående för mig ("vid denna tidpunkt"). Det är därför jag vill att alla teammedlemmar ska engagera sig i Raidboxes som entreprenörer. För mig innebär detta: ansvar för resultat och budgetar, friheten att göra misstag och friheten att få ut allt från sitt område som de kan och tycker är rätt.
Och det är just sådana personligheter som behövs för att kunna genomföra en holokratisk organisation.
3. Mer frihet för förvaltningen
För Marcel, vår dåvarande CTO med mer än 15 års entreprenörserfarenhet, spelade sådana saker verkligen en roll. I synnerhet har han dock haft erfarenheten av att med antalet anställda: arbetsbördan för chefer ökar också. Med resultatet att det finns mindre tid för de riktigt viktiga sakerna.
Skäl nog att Raidboxes att göra allt annorlunda och att organisera företaget på ett sådant sätt att det behövs så lite som möjligt för att hålla den dagliga verksamheten igång.
4. Bättre skalbarhet och mer smidighet
Förutom personliga skäl är vi medvetna om att smidighet är vår plikt. På värdmarknaden slåss vi mot Goliaterna som David. Om vi inte växer snabbt, reagerar extremt snabbt på kundernas önskemål och skapar innovationer kommer de stora aktörerna på marknaden att kväva oss.
Så löftena holokratin ger är:
- större frihet för arbetsgivaren och arbetskraften
- mer ansvar för den enskilde
- liten direkt vägledning
- smidighet och skalbarhet.
Och det var precis vad vi behövde!
Holokratins början: Hittills har det varit värt det!
Alla dessa skäl har fått oss att ta detta radikala steg. Radikalt eftersom vi som verkställande direktörer måste ge upp vår auktoritet i klassisk mening och fokusera mycket mer på strukturellt och kulturellt ledarskap för att minska våra "spänningar".
Vår slutsats efter fyra års holokrati: Hittills har det varit värt det! Tillfredsställelsen i vårt team är mycket hög och produktiviteten har förbättrats. Det står dock redan klart att rekryteringen av nya teammedlemmar åtminstone skiljer sig från traditionella organisationers. Mycket mer måste fokuseras på kandidaternas kulturella faktorer.
Hur exakt holokrati fungerar och hur man tar de första stegen mot implementering, förklarar jag i min artikel "Holocracy in Action - 5 steg till ett högpresterande team". Mer information och vår presentation av WordCamp Köln om ämnet holokrati finns här.
Hur är det med ditt företag eller din vänkrets? Känner du till samma problem? Är du kanske till och med en grundare själv och har haft goda eller dåliga erfarenheter av liknande koncept? Jag ser fram emot åsiktsutbytet!
