Chefen tornar upp sig över sin medarbetare i den stoppade verkställande stolen – auktoritär, impopulär och uppifrån. Denna bild av ledarskap har bränt sig in i våra huvuden. Men det har blivit föråldrat: digitalisering, projektrelaterat arbete och samarbete formar dagens arbetsliv. Det är därför jag inte äger en verkställande stol alls – och jag har inget eget kontor. Som Digital Nomad och byråchef är världen mitt kontor och min bärbara dator är min närmaste följeslagare på resande hand. Du kan ta reda på hur jag leder på distans och ta ansvar för mer än 25 medarbetare i ett distansteam i denna personliga erfarenhetsrapport.

Jag har alltid varit ett teknikfan. Redan på 14I byggde mina första webbplatser för kunder. Webben var fortfarande liten, men jag märkte snabbt den enorma potentialen som var vilande här. Efter gymnasiet packade jag mina väskor och åkte till Australien för ett nio månader långt arbete & resor. Jag finansierade hela resan genom webbdesignbeställningar.

År 2008 var jag en av de mycket tidiga digitala nomaderna – redan innan denna term ens existerade. Ur dagens synvinkel, en otroligt stor ansträngning: Jag hade en enorm, blytung bärbar dator i mitt bagage, smarttelefonen var en bieffekt och Wi-Fi var ofta en bristvara. Ändå har insikten segrat: Jag kan arbeta var som helst och det är enormt roligt.

Efter att ha studerat vid Maastricht University i Nederländerna och UC Berkeley i Kalifornien och några lojala kunder i mitt bagage grundade jag den digitala byrån Friendventure 2012. Det är första gången jag tar på mig medarbetarnas ansvar. Det stod klart för mig att jag ville bli entreprenör å ena sidan, men samtidigt vill jag vara flexibel. Även under mina studier reste jag mycket och inspirerades om och om igen på olika platser. Jag ville verkligen behålla den flexibiliteten. Digital Nomad och byråchef, rese- och medarbetaransvar, passar detta ihop? 

Distansledarskap innebär lika rättigheter för alla

Det sägs att företaget är en återspegling av entreprenörspersonligheten. Som globetrotter präglas min byrå också av stor frihet och personligt ansvar. När jag grundades var mitt credo: Jag vill driva en byrå där jag själv skulle vilja arbeta som anställd.

Det viktigaste beslutet för mig var att behandla alla lika. Alla friheter jag tar bör också gälla för mina anställda. Varför ska jag fästa mina anställda vid mitt skrivbord när jag har upplevt fördelarna med självbestämmande i första hand? När det gäller produktivitet, men också i allmänt välbefinnande. 

Platsens oberoende har därför vuxit ur min personliga preferens. Jag är en slags deltids digital nomad idag. Jag reser ca 4 månader om året och pendlar också mycket mellan våra kontor i Köln och Berlin samt olika andra möten. Det är därför jag är en passionerad lokförare och tillbringar flera hundra timmar om året på tåget, där jag naturligtvis också arbetar.

Jag är fast övertygad om att systemet fungerar bara för att alla har samma rättigheter. Annars skulle det vara: "Julian, han är redan på väg igen och vi måste huka oss 9-till-5 på kontoret." Under sådana förhållanden gör kollegerna rätt i att gå till barrikaderna. Det är så företag inte fungerar längre. Lyckligtvis!

Fördelarna med distansarbete

Vi är inte ett interkulturellt avlägset team spridda över hela världen. Vi har en personal runt våra platser i Köln och Berlin. Men även här arbetar många medarbetare från hemmakontoret eller tar tillfället i akt att fritt välja arbetsplats – e.B. på caféer, coworking spaces, på tåget på resor, i andra städer eller som en kombination av arbete och semester i andra länder. 

Trots möjligheterna till arbete oberoende av platsen kommer majoriteten regelbundet till kontoret, men byter flexibelt plats efter behov. Denna kombination av flexibilitet på jobbet och ett permanent team och kontor tas mycket väl emot av mina kollegor och sökande. Även för mig som chef för byrån erbjuder det följande fördelar:

Minskad personalomsättning

Enligt en Stanford-studie är personalomsättningen 50 procent lägre i team som arbetar på distans. Vi har också gjort liknande erfarenheter: ett sammansvetsat team och möjligheten att arbeta på distans förhindrar att bra medarbetare slutar. Särskilt eftersom omlokaliseringar till andra städer (t.ex. som ett resultat av livsplanering i partnerskap) inte nödvändigtvis leder till jobbförändringar. 

Lyckligare kollegor

Enligt en studie av TINYpulse är distansarbetare lyckligare och mer motiverade i jobbet. Utan anonyma medarbetarundersökningar är det svårt att göra en korrekt utvärdering, men utvärderingarna av Kununu ger en bra ledtråd. För en avlägsen chef är det en utmaning att hålla ett öga på stämningen i laget. Här hjälper en "öppen dörr" hela tiden. I den digitala tidsåldern innebär det att mina anställda kan Slack och prata om alla typer av problem. För mig som chef är det också viktigt att aktivt Slack diskussioner i teamet. Naturligtvis finns det också regelbundna personliga konversationer.

Friskare kollegor och mindre sjukfrånvaro

Antalet psykiskt relaterad frånvaro i arbetet har ökat i flera år: 18 procent av sjukdagarna är nu psykologiska till sin natur, särskilt ungdomar är i riskzonen,enligt TK:s hälsorapport. Även om det finns upprepade rapporter om högre belastningar på hemmakontoret ser vi en hög grad av självbestämmande (tid och arbetsplats) som det kungliga sättet. 

Enligt vår erfarenhet leder detta självbestämmande till mer välbefinnande och därmed till färre sjukdagar. Med flexibla arbetstider kan jag bara vända mig om med morgonhuvudvärk och kanske börja jobba senare istället för att skriva ner mig själv klockan nio. 

Attrahera eftertraktade proffs

En organisation är bara lika bra som sina anställda. Inom tjänstesektorn är mina anställda mitt kapital och en nyckelfaktor i konkurrensen. Bristen på kvalificerad arbetskraft är inte en dimmig prognos för framtiden, utan är redan en realitet inom nästan alla sektorer. 

Genom det platsoberoende arbetet har vi en mycket större talangpool som vi kan dra från. Attraktiva arbetsvillkor stärker också ditt eget arbetsgivarvarumärke. Och med det menar jag inte bara en hipp kicker och fri kompis – utan kulturen bakom det är det bara ljud och rök. 

Koncentrerat arbete

Remote har fördelen att jag aktivt kan leta efter mina raster för koncentrerat arbete. Personligen är jag alltid mitt uppe i handlingen på kontoret med öppen planlösning och låter mig snabbt distraheras av saker och ting. Det är okej då och då.

Jag kan dock arbeta mycket mer koncentrerat till vårt mindre Berlinkontor än på vår huvudplats i Köln, där jag roterar från möte till möte, tas åt sidan eller till och med gräver i några processer själv. På kvällen märker jag hur utmattad jag är efter en sådan arbetsdag.

Förutom fördelarna finns det naturligtvis också en hel del utmaningar för oss som distansteam. Särskilt när distansteam växer snabbt, som vi gjorde förra året. Inom 12 månader har vi fördubblat personalstyrkan till mer än 25 anställda. Detta har orsakat stor uppståndelse i interna processer. Å andra sidan avslöjades byggarbetsplatser obevekligt.

Låt oss återgå till huvudtemat: ledarskap. Naturligtvis är ledarskap en verklig utmaning i avlägsna team, eftersom det ofta sker på distans. Nu till den avgörande frågan: Hur leder jag mina anställda om vi inte är på samma kontor, i samma stad eller till och med i samma tidszon?

Också med Raidboxes vissa gruppmedlemmar arbetar oberoende av plats. Du kan läsa om fördelarna och utmaningarna med distansarbete i vår artikel om detta ämne.

Avlägset ledarskap på 2000-talet

Top-down var igår! Mer specifikt går principen om stela hierarkier tillbaka till industrialiseringens tidsålder. Ingen skulle kunna tro att utmaningarna med ett järngjuteri på 1700-talet kunde jämföras med utmaningarna för ett medelstort företag i början av 2000-talet. Ändå är det stora antalet företag i dag fortfarande strikt hierarkiskt organiserade.   

En strikt katalog med riktlinjer, noggrant föreskrivna arbetsinstruktioner och snäva kontroller – allt detta är instrument i den gamla arbetsvärlden. De kan helt enkelt inte längre möta 2000-talets utmaningar. För verkligheten är denna: Vi arbetar i agila projektgrupper, svarar på meddelanden digitalt, hoppar från en uppgift till en annan, skype med kunder och fortsätter att utbilda oss vid sidan av. De stora uppgifter som digitaliseringen innebär för oss kan bara utföras genom samarbete och kreativitet. 

Jag ser en optimal förberedelse av mina medarbetare för dessa moderna arbetssätt som digitalt ledarskap eller distansledarskap. Jag är inte ensam om detta: särskilt unga företag ifrågasätter i allt högre grad traditionella företagsstrukturer och utvecklar nya arbetsmodeller – e.B. Holacracy, Sociocracy eller till och med Remote.

Jag vill inte separera digitalt ledarskap och distansledarskap, eftersom de nödvändigtvis hör ihop: Remote har länge varit en realitet i det digitala. Varje gång jag skickar ett digitalt meddelande, ringer telefonsamtal eller använder andra kommunikationsverktyg arbetar jag på distans. Inte ens de mest ihärdiga förespråkarna för närvaro kan förneka att ett företag med olika platser måste arbeta på distans för att förbli smidigt. 

De 8 pelarna i digitalt ledarskap

Så vad utmärker distansledarskap? Enligt min mening spelar följande 8 saker roll:

1. Mindre kontroll
2. Mer förtroende
3. Ge ansvar i stället för att delegera
4. Empowerment
5. Inneboende motivation
6. Förhindra silotänkande
7. Teamhändelser
8. Rätt verktyg

1. Mindre kontroll

Kommandot och kontrollen har tagit. Chefer måste ta farväl av att kunna kontrollera alla sina anställdas aktiviteter vid varje tur. Studier som de från Institute of German Economy (IW) visar att produktiviteten faller betydligt under ständig kontroll.

För att vara ärlig var jag också tvungen att förändras, för av naturen gillar jag att hålla alla trådar i min hand. Här hjälper det rumsliga avståndet till distansarbetet mig att hålla mig borta från agenten. Känslan "Jag tror att allt glider ur mina händer" var jag tvungen att ersätta med "De rockar saken redan utan mig". 

Mindre kontroll har också fördelen för mig att hantera de väsentliga uppgifterna som chef och entreprenör. För mig handlar digitalt ledarskap också om att fatta framåtblickande affärsbeslut. Jag måste hålla ett öga på marknaden, ha ny teknik på skärmen och vid behov anpassa vår tjänsteportfölj. Med andra ord, arbeta mer på företaget än i företaget.

Särskilt i tillväxtfasen var jag tvungen att medvetet dra mig tillbaka från driften för att bygga nya strukturer istället. Jag kunde ge upp några uppgifter helt, så att jag bara är involverad i kritiska situationer.

2. Mer förtroende

Mindre kontroll innebär automatiskt mer förtroende. Och utan tillit fungerar ingenting. Inget samhälle, ingen familj och inget företag. Förtroende är en av de viktigaste faktorerna för prestation och framgångsrikt teamsamarbete. Detta framgår av studier som de vid universitetet i Münster om förtroende för virtuella team. 

"Den personliga kontakten som virtuella team saknar kan göras upp av ökat förtroende" Guido Hertel, professor i organisatorisk och ekonomisk psykologi vid universitetet i Münster

Jag måste lita på att mina anställda gör ett lämpligt jobb. I slutändan bryr jag mig inte om kollegan kommer emellan på väg till destinationen eller matar sin guldfisk. Resultatet räknas. Erfarenheten visar att de bästa idéerna inte kommer vid skrivbordet, under hög press eller i stressiga situationer ändå, men när vi har våra huvuden fria att tänka kreativt. Dessa utrymmen skapas bara i en förtroenderelation.

Och precis som i fotboll förlorar och vinner laget tillsammans. Om målvakten gör ett dåligt spel och han får en slitstark fladdrande boll i sista sekunden, då står laget tillsammans. Det betyder inte att du inte vill göra utan en felanalys. Det är så jag ser det i företagssammanhang. Det måste stå klart att vi arbetar tillsammans med något och att varje individ bidrar till det, men att vi också kan göra misstag. 

3. Avstå från ansvar i stället för delegering

Överallt hör man att chefen måste delegera uppgifter till sina anställda. Men bara det räcker inte. Delegerade resulterar vanligtvis i att medarbetare bearbetar en uppgift och sedan returnerar den till chefen. Detta följs av feedback, omredigering och du sitter redan fast i en till synes oändlig feedbackloop som i onödan slukar mycket resurser och nerver. 

Den bästa lösningen är därför en fullständig överföring av ansvar till medarbetaren. Detta leder till mer smidiga beslut utan att resultaten behöver lida. Dessutom kan anställda ofta ge varandra mycket bättre feedback än om chefen ständigt är involverad. Om du är osäker är dina färdigheter mycket mer skräddarsydda för uppgiften.

4. Egenmakt

Empowerment innebär att tillhandahålla optimala ramvillkor så att de egna medarbetarna kan nå sin fulla potential. En högpresterande i fel position, en lärling överväldigad av uppgifter eller helt enkelt saknar teknisk infrastruktur kan vara riktiga bromsbelägg i utvecklingen av potential. 

Men det är inte bara tekniken som är viktig: förutom verktyg behöver medarbetarna framför allt frihet och ett långsiktigt perspektiv. För att främja arbetstagarna är det nödvändigt att öka deras handlingsradie. Större manöverutrymme kan utlösa verkliga motiverande ökningar. Till exempel har ett välkänt hotell tillåtit sina städare att hantera klagomål upp till 1000 euro för hand utan att konsultera sina överordnade. Med resultatet av en betydligt högre arbetsmotivation och samtidigt minskad byråkrati.  

Dagens digitala ledares uppgift är att marknadsföra sina egna medarbetare till en tekniskt bättre version av sig själva. Det finns ingen plats här för fåfänga, armbågsmentalitet och tävlingstänkande. Det lönar sig två och tre gånger om kompetensen växer ur företaget och kunskapsutbytet mellan dem sker aktivt. 

5. Inneboende motivation

Vad motiverar en anställd på permanent basis? En hög lön, generösa bonusar eller en tjänstebil? Inte heller – studier visar att den positiva effekten av en löneökning bara varar kort och når sitt maxbelopp på 60 000 euro per år.  

Min erfarenhet visar också att i sig motiverande hjälper. I sig betyder "av ditt eget incitament". Motsatsen är den extrinsiska motivationen, som bland annat inkluderar de ovan nämnda motivatorerna: pengar, provision, tjänstebilar.

Eftersom extrinsic motiverande effekter fizzle ut igen efter en kort tid, proaktivt värdeskapande uppstår bara från inneboende motivation. De som bara tjänar enligt reglerna kommer inte att riva något i företaget och kommer att förbli långt ifrån innovationer.

Vad hjälper egentligen? Uppskattning av arbete, frihet att fatta egna beslut, öppenhet, en öppen felkultur och firande av framgångar.

6. Förhindra silotänkande

Enligt min mening är en stor fara för etablerade företag bristen på kunskapsutbyte på grund av avdelningssilor. Dessa tydligt åtskilda och strikt hierarkiskt strukturerade avdelningar komplicerar samarbetet och leder i värsta fall till en "stat-in-state". Avdelningarna blir så stora att de driver sina egna intressen vid sidan av företagets intressen.

Effektiva åtgärder för att förebygga silor är agilt projektarbete och distansteam. Fördelen med smidighet och distansarbete, som jag ser i min byrå, är den ständigt nya sammansättningen av tvärvetenskapliga projektteam. Det finns inga avdelningar med en skylt på dörren som säger: PR, design eller IT. Om du inte gör denna rumsliga separation i första hand och förlitar dig på fjärrstyre istället, har du en klar fördel redan från början. I början innebär det verkligen ytterligare ansträngning att bygga de agila projektteamen, så att projektet inte slutar i kaos. På lång sikt gynnas dock företagen av denna smidighet.

7:e lagevenemangen

För fjärrteam spridda över hela världen kan det vara svårt att samla alla medarbetare på ett ställe. Så bra att våra anställda alla bor i Tyskland och därmed ingenting står i vägen för en gemensam julfest och andra evenemang.

Dessutom har vi packat våra väskor en gång om året i tre år och flugit i en vecka till soliga områden (Mallorca, Lissabon, Kreta) för att arbeta tillsammans. Detta stärker sammanhållningen enormt och skapar förtroende för teamet. I oktober 2019 ägde vårt tredje verk (sammansättning av engelskt arbete ochsemester) rum på Kreta. För många i vårt snabbt växande team var det det första fysiska mötet, som de tidigare bara kommunicerade på digitala kanaler.

Jag ser regelbundna möten och evenemang som avgörande för framgången för ett avlägset företag. Vi är alla sociala varelser, vi vill lära känna de människor som vi arbetar med varje dag. Som "utlänning" är det otroligt svårt att skapa en gemensam laganda. Om du har lagat mat, ätit och skrattat tillsammans är det mycket lättare.

8. Rätt verktyg

Många tycker att verktyg är det viktigaste i fjärrteam. Det är sant att verktyg definitivt är viktiga i den digitala arbetsvärlden. Verktyg måste dock alltid integreras i meningsfulla arbetsflöden. Vad är poängen med det bästa projektledningsverktyget på marknaden när de många funktionerna inte behövs ändå eller om det skoningslöst överväldigar anställda? I värsta fall använder enskilda medarbetare olika lösningar, vilket inte hjälper någon. Och glöm aldrig:

En dåre med ett verktyg är fortfarande en dåre. 

E-postmeddelandet har ännu inte tagit, men i agila, projektrelaterade team blir det alltmer oanvändbart. Ett e-postmeddelande är inte lämpligt om fem personer kommunicerar med varandra och det finns ytterligare tolv i CC. Nyligen spenderar chefer timmar varje dag på att bearbeta e-postmeddelanden som inte är relevanta för dem. Här är samarbetsverktyg en verklig välsignelse, eftersom de kan strukturera kommunikation mycket bättre eller kommenteras direkt på användargränssnittet. 

Fördelen med sådana kommunikationsverktyg är den omedelbara användningen av svärmens intelligens. Hindret för att ställa en fråga i kanalen är mycket lägre än att gå in på sin chefs grannes kontor och be om råd. Således, även som en avlägsen chef, håller jag alltid ett öga på mina kollegors behov och samtidigt förblir vi smidiga. 

Fjärrstyrning är möjlig!

Det kan låta löjligt för förra seklets etablerade chefer: men ledarskap på avstånd är möjligt, det fungerar bra och ibland ännu bättre än om du ständigt sitter i nacken genom övernärvaro. 

Remote är en långlivad verklighet som vi måste känna igen som en del av den digitala tidsåldern. Därför skulle jag råda alla företag att redan förbereda strukturerna för distansarbete. Och oavsett om det är av employer branding-skäl eller för att behålla intjänade anställda.

Ändå ser jag en regelbunden närvaro som en chef som en stor fördel. Då och då är det nödvändigt att känna vibrationerna i laget i första hand. Som ett team på full distans återstår endast de gemensamma evenemangen och mötena.  

Men det finns en hake i avlägset ledarskap som bara kan elimineras av självdisciplin. Min digitala nomadism är nästan alltid möjlig att uppnå när jag inte hänger i ett radiohål. Frestelsen är ofta stor att kontrollera e-postmeddelanden snabbt före bedårande eller att göra det ena eller det andra att göra för morgondagen. 

Jag måste definiera tydliga gränser här. Det är inte alltid lätt, men med några hack fungerar det också: aviseringar, fasta tider när jag tittar på mina e-postmeddelanden, daglig planering med sport, meditation och co. Jag är mycket glad över att acceptera behovet av disciplin när jag å andra sidan belönas med stor flexibilitet och frihet. Mina kollegor och jag vill inte missa det längre!