A mediados de 2016, decidimos dar un paso radical en nuestro concepto de gestión: Holocracia. Al hacerlo, nos desempoderamos en gran medida como fundadores y dimos a todos los demás en Raidboxes una responsabilidad significativamente mayor. Hoy te explico qué nos llevó a tomar esta decisión y por qué a veces es necesario dar pasos radicales.
A mediados de 2016, Torben, Marcel y yo decidimos centrarnos en un concepto de gestión completamente distinto al anterior: la holocracia. Algunos habréis oído hablar de ella, pero probablemente en un contexto negativo. De hecho, sólo hay dos posibilidades con la holocracia: O prevalece (como en Zappos) o fracasa y se suprime por completo (como en Medium). Pero como los medios de comunicación prefieren informar sobre los fracasos antes que sobre los éxitos, ¡creo que ha llegado el momento de un informe sobre experiencias de primera mano!
Con la holocracia hacia más libertad
Zappos, el modelo americano de Zalando, se basa en la holocracia. Cuando el 20 por ciento de la plantilla abandona la empresa, se convierte en una gran portada (negativa). Desgraciadamente, no se informa de que el 80% restante se encuentra entre los/as mejores empleados/as y probablemente es mucho más feliz.
Otro titular que se suele utilizar para la holacracia es "la organización sin jefe de planta" (negativo). Sin embargo, en realidad ocurre exactamente lo contrario: las organizaciones que trabajan con holacracia están llenas de nuevos líderes. Así que el mejor titular sería: "organización con un 100 % de jefes".
Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.
De hecho, la holocracia promete más libertad en la empresa. Tanto para nuevos/as como para antiguos/as líderes. En este artículo, te mostraré exactamente cómo se supone que funciona y describo por qué Raidboxes decidió dar este paso extremo.
Sin ganas de trabajar - La razón del corte radical
Si preguntas a tus amigos cómo van las cosas en el trabajo, probablemente tres de cada cinco estén bastante insatisfechos. El origen del descontento suele identificarse rápidamente si escuchas con atención: todos están molestos con sus superiores. Por cierto, los dos que están satisfechos suelen ser los propios jefes 😉 Los dos que están insatisfechos son los dos que no lo están.
Esta impresión subjetiva se confirma cuando se observan los resultados del Estudio Gallup 2016: al 85 por ciento de los alemanes no les gusta ir a trabajar y , en su mayoría, lo hacen por obligación. Este estudio lleva décadas recogiendo los mismos datos, por lo que es fácil comprobar que este hecho apenas ha cambiado en el pasado.
Todos estos hallazgos no son nuevos y han sido demostrados por la ciencia muchas veces. No en vano, desde hace siglos existen entrenamientos de liderazgo que se supone que remedian exactamente estos problemas. Sin embargo, en mi opinión, esa formación sólo puede aliviar los síntomas de un problema que se encuentra a nivel estructural. Está causado por la forma de trabajar de muchas personas hoy en día.
Los líderes de hoy - Siempre en modo de combate cuerpo a cuerpo
Si profundizas un poco en las teorías de gestión, descubrirás que existen tres tipos de liderazgo: dialógico, estructural y cultural. El liderazgo dialógico describe una interacción directa entre superiores y empleados. En esta forma de liderazgo, dirigir y mantener el diálogo es un gran devorador de recursos. La formación en liderazgo -según mi experiencia- suele empezar precisamente aquí. Pero la interacción directa es cada vez menos importante cuando se perfecciona el liderazgo estructural y cultural.
El liderazgo estructural, en cambio, se refiere a todo lo que no requiere una interacción directa. Esto incluye las instrucciones de trabajo generales y documentadas, pero sobre todo las normas y la estructura de la propia empresa. Por ejemplo, si la dirección de un centro de atención telefónica decide conceder a los empleados su propio presupuesto para descuentos y condiciones especiales, esto crea más libertad para cada individuo y hace que la organización esté más descentralizada.
El liderazgo cultural significa crear valores y visiones según los cuales actúan la empresa y su personal. La cultura de una empresa determina, entre otras cosas, qué empleados se seleccionan. Si una empresa establece el valor de la transparencia como principio rector (como hace Buffer ), un miembro del equipo que se niegue a publicar su salario tendrá pocas posibilidades en la empresa.
Si se hace hincapié en el liderazgo estructural y cultural, la consecuencia es una menor interacción directa, por tanto, menos posibilidades de malentendidos y más recursos para las tareas centrales reales. Resultado: el equipo y la dirección son más libres y están más satisfechos. Esto es exactamente lo que promete la holocracia.
Cuatro razones para nuestra decisión de holocracia
La holocracia destaca el liderazgo cultural, pero sobre todo estructural, y reduce al mínimo el liderazgo dialógico.
Esta promesa era, por supuesto, muy tentadora para nosotros, los fundadores. Nuestras experiencias personales acabaron inclinando la balanza a favor de la decisión:
- Minimizar la frustración personal
- Más libertad individual
- Más libertad para nosotros, los directores generales
- Mejor escalabilidad y más agilidad
1. Minimizar la frustración personal
Hace unos años, Torben, fundador y director general de Raidboxes, pidió a su anterior jefe un ascenso con más responsabilidad. En ese momento llevaba muchos meses trabajando para la agencia de Münster, y eso por un salario inferior a la media, pero con una semana de 60 horas. Sin embargo, en lugar de un ascenso, se le notificó el despido. La señal: quien se atreva a mostrar iniciativa o contradiga la valoración de la dirección será despedido/a.
Para Torben, sin embargo, esto fue un golpe de suerte y la razón exacta para iniciar su carrera empresarial. Esta frustración fue formativa para la carrera empresarial de Torben y alimentó un fuerte deseo de hacerlo mejor en su propia empresa. Quería dar a sus empleados/as más libertad, más responsabilidad y, sobre todo, más libertad creativa. Por supuesto, siempre con el objetivo de aumentar la satisfacción de ambas partes y la productividad de la empresa en su conjunto.
2. Más libertad para el individuo
Para mí, un año y medio después de nuestro primer proyecto fallido de startup, estaba claro: ¡no volver a ser empleado! La libertad se sentía demasiado bien. Nunca había tenido una mala experiencia en una relación laboral, pero incluso durante las entrevistas de trabajo después de la graduación, a menudo sentía la necesidad de hacer las cosas de forma diferente -a mi manera- y de poder tomar las decisiones importantes por mí mismo.
Por tanto, no tengo ningún deseo de "contratar" a nadie. Para mí, la sola palabra simboliza estancamiento ("en su sitio"). Por tanto, quiero que todos los miembros del equipo de Raidboxes se sientan empresarios. Para mí, eso significa: responsabilidad por los resultados y el presupuesto, libertad para cometer errores y libertad para sacar de su área todo lo que puedan y crean conveniente.
Y exactamente esas personalidades son necesarias para poder implementar una organización holocrática.
3. Mas libertad para la gerencia
Para Marcel, nuestro CTO en ese momento, con más de 15 años de experiencia empresarial, estas cosas ciertamente también jugaron un papel. Sin embargo, experimentó que la carga de trabajo del equipo directivo aumenta con el número de empleados/as. El resultado es que hay menos tiempo para las cosas realmente importantes.
Razón suficiente para hacer todo de forma diferente en Raidboxes y organizar la empresa de forma que se le necesite lo menos posible para mantener el día a día.
4. Mayor escalabilidad y agilidad
Además de las razones personales, somos conscientes de que la agilidad es obligatoria para nosotros. En el mercado del alojamiento, luchamos como David contra Goliat. Si no crecemos rápido, reaccionamos con extrema rapidez a las peticiones de los clientes y creamos innovaciones, las grandes empresas nos asfixiarán en el mercado.
Así que las promesas que hace la holacracia son:
- más libertad para el equipo directivo y el personal,
- más responsabilidad individual
- poco liderazgo directo
- así como la agilidad y la escalabilidad.
¡Y eso era exactamente lo que necesitábamos!
"*"indica que los campos son obligatorios
El inicio de la holocracia: ¡Hasta ahora ha merecido la pena!
Todas estas razones nos han llevado a dar este paso radical. Radical porque como directores generales tenemos que renunciar a nuestra autoridad para emitir directrices en el sentido clásico y concentrarnos mucho más en el liderazgo estructural y cultural para reducir nuestras "tensiones".
Nuestra conclusión tras cuatro años de holocracia: ¡hasta ahora ha merecido la pena! La satisfacción en nuestro equipo es muy alta y la productividad ha mejorado. Sin embargo, también notamos ya que la contratación de nuevos miembros del equipo es al menos diferente que en las organizaciones tradicionales. Hay que centrarse mucho más en los factores culturales de las personas.
Cómo funciona exactamente la holocracia y cómo dar los primeros pasos hacia su implantación se explica en mi artículo"La holocracia en acción - 5 pasos para un equipo de alto rendimiento". Puedes encontrar más información y nuestra presentación de la WordCamp de Colonia sobre el tema de la holocracia aquí.
¿Cómo es la situación en tu empresa o entre tus amigos? ¿Conoces los mismos problemas? ¿Eres quizás tú mismo fundador y has tenido buenas o malas experiencias con conceptos similares? ¡Espero con interés el intercambio de opiniones!
Hallo Flo,
vielen Dank für deine netten Worte, das freut uns zu hören! 🙂 Wir haben zwar keine demokratischen Wahlen, aber im Daily Business arbeiten wir (im Sinne der Holokratie) meist mit den Fragen 1) „Gibt es Fragen?“ und 2) „Gibt es ein Veto?“, wenn Entscheidungen anstehen. Die Entscheidungsgewalt hat aber eigentlich immer die Person, die Rolleninhaber:in ist und den entsprechenden Bereich verantwortet. Für große unternehmensweite Themen gibt es den sogenannten „General Circle“ bei uns. Das ist ein Kreis, in dem alle Leads der einzelnen Kreise sowie die Geschäftsführung sind. Dort wird auch nach holokratischen Prinzipien gearbeitet und entschieden.
Zusätzlich zu den holokratischen Strukturen gibt es bei uns viele weitere Formate, bei denen offen diskutiert und Feedback gegeben werden kann. So gibt es beispielsweise ein regelmäßiges Founders AMA, wo Fragen beantwortet werden, die durch ein anonymes Fragetool eingegangen sind. Oder alle 2 Wochen ein unternehmensweites Meeting, wo jeder Circle Updates zu den wichtigsten Themen gibt, aber auch jedes Teammitglied Agendapunkte eintragen kann, die dann in großer Runde besprochen werden.
Ich hoffe, das hat deine Frage beantwortet.
Viele Grüße
Leefke von Raidboxes