V polovině roku 2016 jsme se rozhodli pro radikální krok v našem konceptu managementu: holokracie. V důsledku toho jsme se jako zakladatelé do značné míry zbavovali moci a přidělili našim zaměstnancům výrazně větší zodpovědnost. Dnes vám vysvětlím, co nás vedlo k tomuto rozhodnutí a proč jsou někdy radikální kroky nutné.
Torben, Marcel a já jsme se v polovině roku 2016 rozhodli zaměřit se na úplně jinou koncepci řízení než dříve: holocracy. Někteří o tom možná slyšeli – ale většinou v negativním kontextu. Ve skutečnosti existují pouze dvě možnosti pro holocracy: buď převládá (jako u Zappos), nebo selže a je zcela zrušena (jako u Medium). Vzhledem k tomu, že média někdy dávají přednost zprávám o selháních spíše než o úspěších, myslím, že je čas na zprávu z první ruky!
S holokracií k větší svobodě
Zappos, americký model Zalando, spoléhá na holokracii. Když 20 procent všech zaměstnanců opustí společnost, je to skvělý (negativní) krycí příběh. Skutečnost, že zbývajících 80 procent patří mezi špičkové zaměstnance a jsou pravděpodobně mnohem šťastnější, bohužel není hlášena.
Další titulek, který se často používá pro holokracii, je "organizace bez zasedací místnosti" (negativní). Ve skutečnosti je však pravý opak pravdou: organizace, které pracují s holokracií, jsou plné nových vůdců. Takže lepší titulek by byl: "Organizace plná šéfů".
Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.
Ve skutečnosti holokracie slibuje větší svobodu ve společnosti. Jak pro nové, tak pro staré manažery. Jak přesně by to mělo fungovat, vám ukážu v tomto příspěvku. A popisuji proč Raidboxes se rozhodl učinit tento extrémní krok.
Nechuť k práci - důvod pro radikální změnu
Pokud se zeptáte svého okruhu přátel na to, jak se věci v práci mají, pravděpodobně tři z pěti vašich přátel a známých jsou docela nespokojeni. Zdroj nespokojenosti je obvykle rychle identifikován při bližším zkoumání: Každý je naštvaný svými nadřízenými. Mimochodem, ti dva spokojení jsou obvykle samotní manažeři. 😉
Tento subjektivní dojem je potvrzen při pohledu na výsledky Gallup studie 2016: 85 procent zaměstnanců nechodí rádo do práce a pak obvykle slouží pouze podle předpisů. A protože studie shromažďuje stejná data po celá desetiletí, je také snadné vidět, že se v minulosti změnilo jen málo.
Všechny tyto nálezy nejsou nové a byly prokázány vědci již mnohokrát. Proto již věčnost existují školení pro vedoucí, aby byly řešeny právě takové problémy. Podle mého názoru však takové školení může pouze zmírnit příznaky problému, který lze nalézt na strukturální úrovni. Je to způsobeno tím, jak dnes pracujeme.
Dnešní lídři - vždy v bojovém režimu
Pokud se blíže podíváte na teorie řízení, zjistíte, že existují tři typy vedení: dialogické, strukturální a kulturní vedení. Dialogové vedení popisuje přímou interakci mezi nadřízenými a zaměstnanci: uvnitř. Vedení a udržování dialogu v této formě vedení je velkým pojídačem zdrojů. Podle mých zkušeností, školení vedoucích pracovníků často začíná právě tady. Přímá interakce se však stává stále méně důležitou, protože strukturální a kulturní vedení je zdokonalováno.
Strukturální vedení na druhé straně odkazuje na vše, co nevyžaduje přímou interakci. Patří mezi ně například obecné, zdokumentované pracovní pokyny, ale především pravidla a struktura samotné společnosti. Pokud se například vedení call centra rozhodne poskytnout zaměstnancům vlastní rozpočet na slevy a zvláštní podmínky, vytváří to pro každého jednotlivce větší svobodu a činí organizaci decentralizovanější.
Kulturní vedení znamená, že podnikatelé vytvářejí hodnoty a vize, podle které společnost a její zaměstnanci jednají. Kultura společnosti mimo jiné určuje, kteří zaměstnanci jsou vybíráni. Pokud si například společnost nastaví hodnotu transparentnosti jako leitmotiv (jako buffer), pak člen týmu, který se brání zveřejnění svého platu, bude mít ve společnosti jen malou šanci.
Je-li zdůrazněno strukturální a kulturní vedení, důsledkem je méně přímé interakce, tedy menší potenciál pro nedorozumění a více zdrojů pro hlavní úkoly. Výsledek: Tým a vedení se stávají svobodnějšími a šťastnějšími. To je přesně to, co holokracie slibuje.
Čtyři důvody pro naše rozhodnutí pro holokracii
Holokracie klade důraz na kulturní, ale především strukturální vedení a snižuje dialogické vedení na minimum.
Tento slib byl samozřejmě pro nás zakladatele velmi lákavý. A naše osobní zkušenosti byly rozhodujícím faktorem:
- Minimalizování osobní frustrace
- Větší svoboda pro jednotlivce
- Více svobody pro nás jako jednatele společnosti
- Lepší škálovatelnost a agilita
1. Minimalizace osobní frustrace
Před několika lety se Torben zeptal – Raidboxes Zakladatel a jednatel – u svého předchozího zaměstnavatele po povýšení s větší odpovědností. V té době již mnoho měsíců pracoval pro agenturu z Münsteru. A to za podprůměrný plat, ale s 60hodinovým pracovním týdnem. Místo povýšení mu však bylo předloženo propuštění. Signál: Každý, kdo se odváží projevit iniciativu nebo odporuje hodnocení managementu, bude vyhozen.
Pro Torbena to však byla náhoda a správný důvod k zahájení jeho podnikatelské kariéry. Tato frustrace byla určujícím faktorem v Torbenově podnikatelské kariéře a podnítila silnou touhu zlepšit ji ve své vlastní společnosti. Chtěl svým zaměstnancům ponechat více svobody, více zodpovědnosti a více manévrovacího prostoru celkově. Samozřejmě vždy s cílem zvýšit spokojenost obou stran a produktivitu společnosti jako celku.
2. Více svobody pro jednotlivce
Pro mě bylo rok a půl po našem prvním neúspěšném start-up projektu jasné: Už nikdy nechci být zaměstnancem! Pocit svobody byl až moc hezký. Nikdy jsem neměl v pracovním vztahu opravdu špatné zkušenosti, ale i během pracovních pohovorů po ukončení studia jsem často cítil, že je třeba to udělat jinak - prostě svým vlastním způsobem - a učinit důležitá rozhodnutí sám.
Proto nemám touhu někoho "najímat". Samotné slovo pro mě symbolizuje zastavení ("v tomto bodě"). Proto chci, aby se všichni členové týmu zapojili do Raidboxes jako podnikatelé. Pro mě to znamená: odpovědnost za výsledky a rozpočty, svobodu dělat chyby a svobodu dostat ze své oblasti vše, co mohou a považují za správné.
A právě takové osobnosti jsou zapotřebí k tomu, aby bylo možné realizovat holokratickou organizaci.
3. Větší svoboda pro obchodní řízení
Pro Marcela, našeho tehdejšího ČTÚ s více než 15 lety podnikatelských zkušeností, takové věci určitě sehrály svou roli. Zejména však má zkušenosti s počtem zaměstnanců: zvyšuje se i pracovní zátěž manažerů. Výsledkem je, že je méně času na opravdu důležité věci.
Dostatečný důvod k tomu, aby Raidboxes dělat vše jinak a organizovat společnost tak, aby bylo potřeba co nejméně, aby se udržel každodenní chod podnikání.
4. Lepší škálovatelnost a agilita
Kromě osobních důvodů jsme si vědomi toho, že agilita je naší povinností. Na hostingovém trhu bojujeme jako David proti Goliášovi. Pokud nebudeme rychle růst, reagovat velmi rychle na požadavky zákazníků a vytvářet inovace, velcí hráči na trhu nás udusí.
Co holokracie slibuje:
- více svobody pro zaměstnavatele a pracovníky
- více zodpovědnosti jednotlivců
- málo přímého vedení
- agilita a škálovatelnost
A to je přesně to, co jsme potřebovali!
Začátky s holokracií: Zatím to stálo za to!
Všechny tyto důvody nás vedly k tomuto radikálnímu kroku. Radikální, protože jsme se jako generální ředitelé museli vzdát naší autority v klasickém slova smyslu a zaměřit se mnohem více na strukturální a kulturní vedení s cílem snížit naše "napětí".
Náš závěr po čtyřech letech holocracy: Zatím to stálo za to! Spokojenost v našem týmu je velmi vysoká a produktivita se zlepšila. Již nyní je však jasné, že nábor nových členů týmu se přinejmenším liší od náboru tradičních organizací. Mnohem více je třeba zaměřit na kulturní faktory kandidátů.
Jak přesně holokracie funguje a jak podniknout první kroky k implementaci, vysvětluji ve svém článku "Holokracie v akci - 5 kroků k vysoce výkonnému týmu". Další informace a naši prezentaci WordCamp Cologne na téma holokracie naleznete zde.
Jak to vypadá ve vaší společnosti nebo okruhu přátel? Znáte tyto problémy? Jste snad i sami zakladatelé a měli dobré nebo špatné zkušenosti s podobnými koncepty? Těším se na výměnu názorů!
