Medio 2016 besloten we een radicale stap te zetten in ons managementconcept: Holocratie. Daarmee hebben we onszelf als oprichters grotendeels ontkracht en alle anderen bij Raidboxes aanzienlijk meer verantwoordelijkheid gegeven. Vandaag leg ik je uit wat ons tot deze beslissing bracht en waarom radicale stappen soms nodig zijn.
Halverwege 2016 besloten Torben, Marcel en ik ons te richten op een heel ander managementconcept dan voorheen: holocratie. Sommigen van jullie hebben er misschien wel eens van gehoord - maar waarschijnlijk vooral in een negatieve context. In feite zijn er maar twee mogelijkheden met holocratie: Of het zegeviert (zoals bij Zappos) of het mislukt en wordt volledig afgeschaft (zoals bij Medium). Maar omdat de media liever over mislukkingen berichten dan over successen, denk ik dat het tijd is voor een ervaringsverslag uit de eerste hand!
Met holacratie naar meer vrijheid
Zappos, het Amerikaanse Zalando rolmodel, vertrouwt op holocratie. Als 20 procent van het gehele personeelsbestand het bedrijf verlaat, levert dat een geweldig (negatief) dekkingsverhaal op. Helaas wordt niet gemeld dat de overige 80 procent tot de top behoort en waarschijnlijk veel gelukkiger is.
Een andere kop die vaak wordt gebruikt voor holacracy is "de organisatie zonder baas over de vloer" (negatief). In werkelijkheid is echter precies het tegenovergestelde het geval: organisaties die werken met holacracy zitten vol nieuwe leiders. De betere kop zou dus zijn: "organisatie met 100 % baasvloer".
Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.
In feite belooft holacratie meer vrijheid in het bedrijf. Voor zowel de nieuwe als de oude leiders. In dit artikel zal ik je precies laten zien hoe dit zou moeten werken. En ik beschrijf waarom Raidboxes besloot deze extreme stap te nemen.
Geen zin om te werken - de reden voor de radicale stap
Als je je vrienden vraagt hoe het gaat op het werk, zijn drie van de vijf waarschijnlijk behoorlijk ongelukkig. De bron van de ontevredenheid is meestal snel achterhaald als je goed luistert: iedereen ergert zich aan zijn leidinggevenden. Trouwens, de twee die tevreden zijn, zijn meestal de managers zelf. 😉 De twee die ontevreden zijn, zijn de twee die dat niet zijn.
Deze subjectieve indruk wordt bevestigd als je kijkt naar de resultaten van de Gallup Studie 2016: 85 procent van de Duitsers houdt er niet van om te gaan werken en doen dan meestal alleen hun dienst volgens het boekje. En aangezien het onderzoek al tientallen jaren dezelfde gegevens verzamelt, is het gemakkelijk te zien dat dit feit in het verleden nauwelijks is veranderd.
Al deze bevindingen zijn niet nieuw en zijn al vele malen door de wetenschap bewezen. Niet voor niets zijn er al eeuwenlang leiderschapstrainingen die precies dit soort problemen zouden moeten verhelpen. Naar mijn mening kunnen dergelijke trainingen echter alleen de symptomen verlichten van een probleem dat op structureel niveau moet worden gezocht. Het wordt veroorzaakt door de manier waarop veel mensen tegenwoordig werken.
De managers van tegenwoordig - altijd in gevechtsmodus
Als je je een beetje verdiept in managementtheorieën, zul je ontdekken dat er drie soorten leiderschap zijn: dialogisch, structureel en cultureel leiderschap. Dialogisch leiderschap beschrijft een directe interactie tussen leidinggevenden en medewerkers. Bij deze vorm van leiderschap is het voeren en onderhouden van een dialoog een grote bron van middelen. Leiderschapstrainingen - zo is mijn ervaring - beginnen vaak juist hier. Maar directe interactie wordt steeds minder belangrijk wanneer structureel en cultureel leiderschap worden geperfectioneerd.
Structureel leiderschap daarentegen verwijst naar alles waarvoor geen directe interactie nodig is. Hieronder vallen algemene, gedocumenteerde werkinstructies, maar vooral regels en de structuur van het bedrijf zelf. Als het management van een callcenter bijvoorbeeld besluit om de werknemers een eigen budget te geven voor kortingen en speciale voorwaarden, creëert dit meer vrijheid voor elk individu en wordt de organisatie meer gedecentraliseerd.
Cultureel leiderschap betekent het creëren van waarden en visies volgens welke het bedrijf en zijn medewerkers handelen. De cultuur van een bedrijf bepaalt onder andere welke medewerkers worden geselecteerd. Als een bedrijf de waarde van transparantie als leidend principe heeft (zoals Buffer doet), dan zal een teamlid dat weigert zijn of haar salaris openbaar te maken weinig kans maken in het bedrijf.
Als de nadruk wordt gelegd op structureel en cultureel leiderschap, is het gevolg minder directe interactie, dus minder kans op misverstanden en meer middelen voor de eigenlijke kerntaken. Resultaat: het team en het management worden vrijer en tevredener. Dit is precies wat holocratie belooft.
Vier redenen voor onze holacratie-beslissing
Holacratie legt de nadruk op cultureel, maar vooral op structureel leiderschap en reduceert dialogisch leiderschap tot een minimum.
Deze belofte was natuurlijk erg verleidelijk voor ons als oprichters. En onze persoonlijke ervaring heeft uiteindelijk de doorslaggevende factor voor onze beslissing gegeven:
- Persoonlijke frustratie minimaliseren
- Meer individuele vrijheid
- Meer vrijheid voor ons als leidinggevenden
- Betere schaalbaarheid en meer agiliteit
1. Minimaliseren van persoonlijke frustratie
Een paar jaar geleden vroeg Torben - Raidboxes oprichter en directeur - zijn vorige werkgever om een promotie met meer verantwoordelijkheid. Hij werkte toen al vele maanden voor het bureau uit Münster. En dat voor een benedengemiddeld salaris, maar met een 60-urige werkweek. In plaats van een promotie werd hem echter ontslag aangezegd. Het signaal: iedereen die initiatief durft te tonen of de beoordeling van de directie tegenspreekt, wordt ontslagen.
Voor Torben was dit echter een buitenkansje en precies de juiste reden om zijn carrière als ondernemer te beginnen. Deze frustratie was vormend voor Torbens carrière als ondernemer en voedde een sterk verlangen om het in zijn eigen bedrijf beter te doen. Hij wilde zijn werknemers meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid en in het algemeen meer creatieve vrijheid geven. Natuurlijk altijd met het doel de tevredenheid van beide partijen en de productiviteit van de onderneming in haar geheel te verhogen.
2. Meer vrijheid voor het individu
Voor mij stond anderhalf jaar na ons eerste mislukte start-up-project één ding vast: nooit meer in loondienst! De vrijheid voelde gewoon te goed. Ik had nooit echt slechte ervaringen gehad in loondienst, maar zelfs tijdens sollicitatiegesprekken na mijn studie voelde ik vaak de behoefte om dingen anders te doen - gewoon op mijn eigen manier - en om zelf de belangrijke beslissingen te kunnen nemen.
Daarom heb ik geen behoefte om iemand "aan te nemen". Voor mij staat het woord alleen al symbool voor stagnatie ("op zijn plaats"). Daarom wil ik dat alle teamleden op Raidboxes zich ondernemer voelen. Voor mij betekent dat: verantwoordelijkheid voor resultaten en budget, de vrijheid om fouten te maken en de vrijheid om alles uit hun gebied te halen wat ze kunnen en denken dat goed is.
En precies zulke persoonlijkheden zijn nodig om een holacratische organisatie te verwezenlijken.
3. Meer vrijheid voor het management
Voor Marcel, onze toenmalige CTO met meer dan 15 jaar ondernemerservaring, speelden dergelijke zaken zeker ook een rol. Hij heeft echter met name ervaren dat de werklast voor managers toeneemt met het aantal werknemers. Met als gevolg dat er minder tijd overblijft voor de echt belangrijke dingen.
Reden genoeg om bij Raidboxes alles anders te doen en het bedrijf zo te organiseren dat hij zo min mogelijk nodig is om de dagelijkse gang van zaken draaiende te houden.
4. Betere schaalbaarheid en meer agiliteit
Naast de persoonlijke redenen zijn we ons ervan bewust dat wendbaarheid voor ons verplicht is. In de hostingmarkt vechten we als David tegen Goliaths. Als we niet snel groeien, extreem snel reageren op verzoeken van klanten en innovaties creëren, zullen de grote bedrijven ons verstikken in de markt.
Dus de beloften die holacratie doet zijn:
- meer vrijheid voor de werkgever en de werknemers
- meer individuele verantwoordelijkheid
- weinig direct bestuur
- en agiliteit en schaalbaarheid.
En dat was precies wat we nodig hadden!
"*" geeft verplichte velden aan
Het begin van de holacratie: tot nu toe is het de moeite waard geweest!
Al deze redenen hebben ons ertoe gebracht deze radicale stap te zetten. Radicaal omdat we als directeuren onze autoriteit om richtlijnen uit te vaardigen in de klassieke zin moeten opgeven en ons veel meer moeten concentreren op structureel en cultureel leiderschap om onze "spanningen" te verminderen.
Onze conclusie na vier jaar holocratie: het is het tot nu toe waard geweest! De tevredenheid in ons team is erg hoog en de productiviteit is verbeterd. We merken echter ook al dat de werving van nieuwe teamleden in ieder geval anders verloopt dan in traditionele organisaties. Je moet je veel meer richten op de culturele factoren van de mensen.
Hoe holocratie precies werkt en hoe je de eerste stappen naar implementatie kunt zetten, wordt uitgelegd in mijn artikel"Holocratie in actie - 5 stappen naar een goed presterend team". Meer informatie en onze presentatie van WordCamp Cologne over het onderwerp holacracy vind je hier.
Hoe is de situatie in jouw bedrijf of onder je vrienden? Ken je dezelfde problemen? Ben je misschien zelf een oprichter en heb je goede of slechte ervaringen met soortgelijke concepten? Ik kijk uit naar de uitwisseling van meningen!
