De baas zit tronend in de gestoffeerde directiestoel boven zijn werknemers - autoritair, impopulair en neerbuigend. Dit beeld van leiderschap heeft zich in ons hoofd gebrand. Maar het heeft zijn langste tijd gehad: digitalisering, projectmatig werken en samenwerking kenmerken tegenwoordig het arbeidsleven. Daarom heb ik niet eens een stoel van de baas - of een eigen kantoor. Als digitale nomade en bureauhoofd is de wereld mijn kantoor en mijn laptop mijn naaste reisgenoot. Ontdek hoe ik op afstand leiding geef en verantwoordelijkheid neem voor meer dan 25 medewerkers in een team op afstand in dit persoonlijke ervaringsverslag.

Ik ben altijd een fan geweest van technologie. Ik bouwde mijn eerste websites voor klanten toen ik 14 was. Het web was nog klein, maar ik zag al snel het enorme potentieel dat hier sluimerde. Nadat ik de middelbare school had afgerond, pakte ik mijn koffers en ging naar Australië voor 9 maanden Werken & Reizen. Ik heb de hele reis gefinancierd met webdesignklussen.

In 2008 was ik een van de allereerste digitale nomaden - voordat de term zelfs maar bestond. Vanuit het perspectief van nu was het een ongelooflijk grote inspanning: ik had een enorme, loodzware laptop in mijn bagage, de smartphone was een marginaal verschijnsel en wifi was vaak schaars. Toch overheerste het besef: Ik kan overal vandaan werken en het is erg leuk.

Na een studie aan de Universiteit Maastricht in Nederland en UC Berkeley in Californië en met een paar trouwe klanten onder mijn riem, richtte ik in 2012 het digitale bureau Friendventure op. Hier kreeg ik voor het eerst personeelsverantwoordelijkheid. Het was me duidelijk dat ik enerzijds ondernemer wilde zijn, maar tegelijkertijd flexibel wilde blijven. Al tijdens mijn studie reisde ik veel en werd ik altijd geïnspireerd door verschillende plaatsen. Die flexibiliteit wilde ik beslist behouden. Digitale nomade en bureauhoofd, reizen en werknemersverantwoordelijkheid, gaat dat samen? 

Leiderschap op afstand betekent gelijke rechten voor iedereen

Ze zeggen dat het bedrijf een afspiegeling is van de ondernemende persoonlijkheid. Als globetrotter wordt mijn bureau ook gekenmerkt door grote vrijheid en persoonlijke verantwoordelijkheid. Toen ik het oprichtte, was mijn credo: ik wil een bureau runnen waar ik zelf als werknemer zou willen werken.

De belangrijkste beslissing voor mij was om iedereen gelijk te behandelen. Alle vrijheden die ik voor mezelf neem, zouden ook voor mijn personeel moeten gelden. Waarom zou ik mijn personeel aan hun bureau vastnieten als ik de voordelen van zelfsturing uit de eerste hand heb ervaren? In termen van productiviteit, maar ook in termen van algemeen welzijn. 

Locatie-onafhankelijkheid is dus gegroeid uit mijn persoonlijke voorkeur. Tegenwoordig ben ik min of meer een parttime digitale nomade. Ik reis ongeveer 4 maanden per jaar en pendel ook veel tussen onze kantoren in Keulen en Berlijn en diverse andere afspraken. Daarom ben ik ook een gepassioneerd treinreiziger en zit ik enkele honderden uren per jaar in de trein, waar ik natuurlijk ook werk.

Ik ben er vast van overtuigd dat het systeem alleen werkt omdat iedereen dezelfde rechten heeft. Anders zou het zijn: "Kijk, Julian is weer op pad en we moeten van 9 tot 5 op kantoor zitten. Collega's gaan terecht naar de barricaden als dit gebeurt. Bedrijven werken eenvoudigweg niet meer zo. Gelukkig maar!

De voordelen van werken op afstand

Wij zijn geen intercultureel remote-team, verspreid over de hele wereld. Wij hebben een personeelsbestand rond onze vestigingen in Keulen en Berlijn. Maar zelfs hier werken veel werknemers vanuit thuis of maken ze gebruik van de mogelijkheid om hun werkplek vrij te kiezen – bijv. in cafés, coworking spaces, in de trein op reis, in andere steden of als combinatie van werk en vakantie in andere landen. 

Ondanks de mogelijkheden van plaatsonafhankelijk werken, komen de meeste mensen regelmatig naar kantoor, maar veranderen naar behoefte flexibel van locatie. Deze combinatie van flexibiliteit op de werkplek en een vast team en kantoor wordt zowel door mijn collega's als door sollicitanten zeer goed ontvangen. Het biedt ook de volgende voordelen voor mij als agentschapshoofd:

Minder personeelsverloop

Volgens een onderzoek van Stanford is het personeelsverloop 50 procent lager in teams op afstand. Ook wij hebben soortgelijke ervaringen: een vastgelast team en de mogelijkheid om op afstand te werken voorkomen het vertrek van goede medewerkers. Vooral omdat verhuizingen naar andere steden (bijvoorbeeld als gevolg van levensplanning in partnerschap) niet noodzakelijkerwijs leiden tot verandering van baan. 

Gelukkiger collega's

Volgens een onderzoek van TINYpulse zijn telewerkers tevredener en gemotiveerder op het werk. Zonder anonieme werknemersonderzoeken is een nauwkeurige evaluatie moeilijk, maar de beoordelingen op Kununu geven een goede indicatie. Voor een baas op afstand is het een uitdaging om de stemming in het team op de voet te volgen. Hier helpt te allen tijde een "open deur". In het digitale tijdperk betekent dit dat mijn medewerkers mij via Slack te allen tijde kunnen bereiken en over allerlei problemen kunnen praten. Voor mij als baas is het ook belangrijk om actief deel te nemen aan Slack discussies in het team. Natuurlijk zijn er ook regelmatig persoonlijke gesprekken.

Gezondere collega's en minder ziekteverzuimdagen

De cijfers voor psychisch gerelateerde verzuimdagen stijgen al jaren: volgens het TK gezondheidsrapport is nu 18 procent van de ziektedagen van psychische aard, en vooral jongeren lopen risico. Hoewel er altijd berichten zijn over hogere stressniveaus in het thuiskantoor, zien wij een hoge mate van zelfbeschikking (tijd en plaats van werken) als de ideale oplossing. 

Onze ervaring is dat deze zelfbeschikking leidt tot meer welzijn en dus tot minder ziektedagen. Met flexibele werktijden, als ik 's morgens hoofdpijn heb, kan ik me gewoon omdraaien en eventueel later beginnen met werken, in plaats van me stipt om 9 uur ziek te melden. 

Gewilde professionals aantrekken

Een organisatie is slechts zo goed als haar werknemers. In de dienstensector zijn mijn werknemers mijn kapitaal en de belangrijkste concurrentiefactor. Het tekort aan geschoolde werknemers is geen mistige voorspelling voor de toekomst, maar nu al realiteit in bijna alle sectoren. 

Door onafhankelijk van de locatie te werken, hebben we een aanzienlijk grotere talentenpool waaruit we kunnen putten. Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden versterken ook ons eigen werkgeversmerk. En daarmee bedoel ik niet alleen een hippe voetbaltafel en gratis maatjes - zonder de cultuur erachter is het allemaal rook en spiegels. 

Geconcentreerd werken

Remote heeft het voordeel dat ik actief mijn pauzes kan opzoeken om geconcentreerd te werken. Persoonlijk zit ik in een open kantoor altijd midden in de actie en raak ik snel afgeleid door dingen. Dat is af en toe prima.

In ons kleinere kantoor in Berlijn kan ik echter veel geconcentreerder werken dan op onze hoofdlocatie in Keulen, waar ik van vergadering naar vergadering rouleer, aan de kant wordt gezet of zelf bij processen betrokken raak. 's Avonds merk ik hoe uitgeput ik ben na zo'n werkdag.

Naast de voordelen zijn er natuurlijk ook veel uitdagingen voor ons als team op afstand. Vooral wanneer teams op afstand snel groeien, zoals wij vorig jaar deden. Binnen 12 maanden verdubbelden we ons personeelsbestand tot meer dan 25 medewerkers. Dit heeft vooral in onze interne processen veel opschudding veroorzaakt. Anderzijds werden due bouwplaatsen meedogenloos blootgelegd.

Laten we terugkeren naar het hoofdonderwerp: leiderschap. Natuurlijk is leiderschap een echte uitdaging in teams op afstand, omdat het vaak op afstand gebeurt. Nu de cruciale vraag: hoe geef ik leiding aan mijn personeel als we niet in hetzelfde kantoor, in dezelfde stad of zelfs in dezelfde tijdzone zitten?

Ook op Raidboxes werken sommige teamleden op afstand. Over devoordelen en uitdagingen van werken op afstand kun je lezen inons artikel over dit onderwerp.

Leiderschap op afstand in de 21e eeuw

Top-down was gisteren! Meer precies dateert het principe van starre hiërarchieën uit het tijdperk van de industrialisatie. Het zou waarschijnlijk bij niemand opkomen dat de uitdagingen van een ijzergieterij in de 18e eeuw vergelijkbaar zijn met die van een middelgroot bedrijf aan het begin van de 21e eeuw. Toch zijn de meeste bedrijven tegenwoordig nog steeds strikt hiërarchisch georganiseerd.   

Een strikte catalogus van specificaties, nauwgezet voorgeschreven werkinstructies en strakke controles - het zijn allemaal instrumenten van de oude werkwereld. Ze kunnen eenvoudigweg niet meer gebruikt worden om de uitdagingen van de 21e eeuw aan te gaan. Want de werkelijkheid is als volgt: We werken in agile projectgroepen, beantwoorden berichten digitaal, springen van de ene taak naar de andere, skypen met klanten en scholen onszelf bij. De grote opgaven die de digitalisering ons stelt, kunnen alleen worden volbracht door samenwerking en creativiteit. 

Ik begrijp de optimale voorbereiding van mijn medewerkers op deze moderne werkmethoden als digitaal leiderschap of leiderschap op afstand. Daarin sta ik niet alleen: vooral jonge bedrijven stellen steeds vaker de klassieke bedrijfsstructuren ter discussie en ontwikkelen nieuwe werkmodellen - bijvoorbeeld holacratie, sociocratie of zelfs remote.

Ik wil digitaal leiderschap niet scheiden van leiderschap op afstand, want ze horen bij elkaar: Afstand is al lang een realiteit in de digitale wereld. Telkens als ik een digitaal bericht verstuur, een telefoongesprek voer of andere communicatiemiddelen gebruik, werk ik op afstand. Zelfs de meest onvermurwbare voorstanders van face-to-face werken kunnen niet ontkennen dat een bedrijf met verschillende locaties op afstand moet werken om wendbaar te blijven. 

De 8 pijlers van digitaal leiderschap

Wat kenmerkt dan leiderschap op afstand? Naar mijn mening komt het neer op de volgende 8 dingen:

1. Minder controle
2. Meer vertrouwen
3. Verantwoordelijkheid overdragen in plaats van delegeren
4. Empowerment
5. Intrinsieke motivatie
6. Het voorkomen van silo-denken
7. Teamevenementen
8. Het juiste gereedschap

1. minder controle

Command-and-control heeft zijn langste tijd gehad. Bazen moeten afscheid nemen van het feit dat ze alle activiteiten van hun werknemers op elk moment kunnen controleren. Studies, zoals die van het Instituut voor de Duitse Economie (IW), tonen aan dat de productiviteit bij voortdurende controle aanzienlijk daalt.

Eerlijk gezegd moest ik me ook aanpassen, want van nature houd ik graag alle touwtjes in handen. Hier helpt de fysieke afstand van het werken op afstand me om ook buiten de operationele zaken te blijven. Ik moest het gevoel van "Ik denk dat alles uit mijn handen glipt" vervangen door "Ze laten de boot zonder mij schommelen". 

Minder controle heeft voor mij ook het voordeel dat ik me met de essentiële taken als baas en ondernemer kan bezighouden. Voor mij omvat digitaal leiderschap ook het nemen van toekomstgerichte ondernemersbeslissingen. Ik moet de markt in de gaten houden, nieuwe technologieën in de gaten houden en onze dienstenportefeuille zo nodig aanpassen. Met andere woorden: meer aan het bedrijf werken dan in het bedrijf.

Vooral in de groeifase moest ik me bewust terugtrekken uit de operationele kant om in plaats daarvan nieuwe structuren op te bouwen. Ik kon sommige verantwoordelijkheidsgebieden volledig overdragen, zodat ik alleen betrokken ben bij kritieke situaties.

2. meer vertrouwen

Minder controle betekent automatisch meer vertrouwen. En zonder vertrouwen werkt niets. Geen maatschappij, geen familie en geen gezelschap. Vertrouwen is een van de belangrijkste factoren voor prestaties en succesvol teamwerk. Dit blijkt uit studies zoals die van de Universiteit van Münster over vertrouwen in virtuele teams. 

"Het face-to-face contact dat virtuele teams missen, kan worden goedgemaakt door meer vertrouwen" Guido Hertel, hoogleraar organisatie- en bedrijfspsychologie aan de Universiteit van Münster.

Ik moet erop vertrouwen dat mijn medewerkers op de juiste manier aan een taak zullen werken. Uiteindelijk maakt het mij niet uit of de collega onderweg naar het doel een wandeling maakt of zijn goudvis voert. Het is het resultaat dat telt. De ervaring leert dat de beste ideeën sowieso niet achter het bureau, onder hoge druk of in stressvolle situaties ontstaan, maar wanneer we ons hoofd vrij hebben voor creatief denken. Deze ruimtes ontstaan alleen in een vertrouwensrelatie.

En net als in het voetbal verliest en wint het team samen. Als de keeper een slechte wedstrijd heeft en een flater in de laatste seconde in het net wordt gered, staat het team bij elkaar. Dat betekent niet dat men doet zonder fouten te analyseren. Zo zie ik het ook in de bedrijfscontext. Het moet duidelijk zijn dat je samen aan iets werkt en dat ieder zijn bijdrage levert, maar ook fouten mag maken. 

3. verantwoordelijkheid overdragen in plaats van delegeren

Overal hoor je dat de baas taken moet delegeren aan zijn werknemers. Maar dat alleen is niet genoeg. Want delegeren leidt er meestal toe dat werknemers aan een taak werken en die dan teruggeven aan de baas. Daarop volgt feedback, hernieuwde verwerking en je zit al vast in een schijnbaar eindeloze feedbacklus die onnodig veel middelen en zenuwen opvreet. 

De beste oplossing is dus een volledige overdracht van de verantwoordelijkheid aan de werknemer. Dit leidt tot meer wendbare beslissingen zonder dat de resultaten eronder hoeven te lijden. Bovendien kunnen werknemers elkaar vaak veel betere feedback geven dan wanneer de baas er voortdurend bij betrokken is. In geval van twijfel is hun vaardighedenpakket veel preciezer afgestemd op de taak.

4. mondigheid

Empowerment betekent het scheppen van optimale voorwaarden voor werknemers om hun volledige potentieel te realiseren. Een goed presterende persoon in de verkeerde functie, een stagiair die overbelast is met taken of gewoon een gebrek aan technische infrastructuur kunnen echte obstakels zijn voor de ontwikkeling van potentieel. 

Maar niet alleen technologie is belangrijk: naast hulpmiddelen hebben werknemers vooral vrijheid en een langetermijnperspectief nodig. Om werknemers te bevorderen moet je hun actieradius vergroten. Meer ruimte voor besluitvorming kan een echte motivatieboost geven. Zo liet een bekend hotel zijn schoonmaakpersoneel zelfstandig klachten tot 1000 euro afhandelen, zonder hun leidinggevende te raadplegen. Met als resultaat een aanzienlijk hogere arbeidsmotivatie en tegelijkertijd minder bureaucratie.  

De taak van een digitale leider is tegenwoordig om zijn of haar eigen medewerkers te stimuleren om een professioneel betere versie van zichzelf te worden. Hier is geen plaats voor ijdelheid, ellebogenmentaliteit en competitief denken. Het loont dubbel en driedubbel als expertise uit het bedrijf groeit en kennisuitwisseling actief onderling plaatsvindt. 

5 Intrinsieke motivatie

Wat motiveert een werknemer op de lange termijn? Een hoog salaris, royale bonussen of een auto van de zaak? Geen van beide - studies tonen aan dat het positieve effect van een salarisverhoging slechts kort duurt en zijn maximum bereikt bij 60.000 euro per jaar.  

Mijn ervaring leert ook: Intrinsieke motivatie helpt. Intrinsiek betekent "uit eigen drijfveer". Het tegenovergestelde is extrinsieke motivatie, waaronder de hierboven genoemde motivatoren vallen: Geld, provisie, auto van de zaak.

Omdat extrinsieke motivatie-effecten na korte tijd weer uitdoven, leidt alleen intrinsieke motivatie tot proactieve waardecreatie. Wie alleen maar werkt om te heersen zal niets bereiken in het bedrijf en ver weg blijven van vernieuwing.

Wat helpt concreet? Waardering voor het werk, vrijheid om eigen beslissingen te nemen, transparantie, een open cultuur van fouten maken en successen vieren.

6. het voorkomen van silo-denken

Een groot gevaar voor gevestigde bedrijven is volgens mij het gebrek aan kennisuitwisseling door afdelingssilo's. Deze duidelijk gescheiden en strikt hiërarchisch gestructureerde diensten bemoeilijken de samenwerking en leiden in het ergste geval tot een "staat-in-een-staat". Afdelingen worden zo groot dat ze hun eigen belangen nastreven naast de belangen van het bedrijf.

Effectieve maatregelen om silo's te voorkomen zijn agile projectwerk en teams op afstand. Het voordeel van wendbaarheid en werken op afstand, zoals ik in mijn bureau zie, is de steeds nieuwe samenstelling van interdisciplinaire projectteams. Er zijn geen afdelingen met een bordje op de deur waarop staat PR, Design of IT. Als je deze ruimtelijke scheiding niet in de eerste plaats maakt en in plaats daarvan vertrouwt op afstand, heb je vanaf het begin een duidelijk voordeel. In het begin betekent het opzetten van agile projectteams zeker extra werk om het project niet in chaos te laten eindigen. Op de lange termijn profiteren bedrijven echter van deze wendbaarheid.

7. teamevenementen

Voor afgelegen teams die over de hele wereld verspreid zijn, kan het moeilijk zijn om alle medewerkers op één plek samen te brengen. Wat een geluk dat onze medewerkers allemaal in Duitsland wonen, zodat niets een gezamenlijk kerstfeest en andere evenementen in de weg staat.

Bovendien hebben we de afgelopen drie jaar één keer per jaar onze koffers gepakt en zijn we een week naar zonniger oorden gevlogen (Mallorca, Lissabon, Kreta) om samen te werken. Dit versterkt de cohesie enorm en schept vertrouwen in het team. In oktober 2019 vond onze derde Workation (een combinatie van werk en vakantie) plaats op Kreta. Voor veel leden van ons snelgroeiende team was het de eerste keer dat ze elkaar fysiek ontmoetten, omdat ze voorheen alleen via digitale kanalen hadden gecommuniceerd.

Ik zie regelmatige bijeenkomsten en evenementen als cruciaal voor het succes van een bedrijf op afstand. We zijn allemaal sociale wezens, we willen de mensen met wie we dagelijks werken leren kennen. Als "vreemden" is het ongelooflijk moeilijk om een gemeenschappelijke teamgeest te creëren. Als je al eerder samen hebt gekookt, gegeten en gelachen, is het veel gemakkelijker.

8. het juiste gereedschap

Veel mensen denken dat gereedschap het belangrijkste is bij teams op afstand. Klopt: hulpmiddelen zijn beslist onmisbaar in de digitale werkwereld. Toch moeten hulpmiddelen altijd geïntegreerd worden in zinvolle werkstromen. Wat heeft het voor zin om het beste projectbeheerprogramma op de markt te hebben als de vele functies toch niet nodig zijn of als het medewerkers genadeloos overbelast? In het ergste geval gebruiken individuele medewerkers verschillende oplossingen, waar niemand bij gebaat is. En vergeet nooit:

Een dwaas met gereedschap blijft een dwaas. 

E-mails hebben hun langste tijd nog niet gehad, maar ze worden steeds nuttelozer in agile, projectmatige teams. Een e-mail heeft weinig nut als vijf mensen met elkaar communiceren en er ook nog twaalf in de CC staan. De laatste tijd zijn managers elke dag uren bezig met het verwerken van mails die voor hen van weinig belang zijn. Samenwerktools zijn hier een echte zegen, omdat ze de communicatie veel beter structureren of er kan direct commentaar worden gegeven op de gebruikersinterface. 

Het voordeel van dergelijke communicatiemiddelen is het onmiddellijke gebruik van de intelligentie van de zwerm. De drempel om een vraag te stellen in het kanaal is veel lager dan wanneer je het naburige kantoor van je meerdere binnenloopt en om advies vraagt. Zo heb ik, zelfs als baas op afstand, altijd oog voor de behoeften van mijn collega's en blijven we tegelijkertijd wendbaar. 

Begeleiding op afstand is mogelijk!

Het klinkt misschien belachelijk voor de gevestigde bazen van de vorige eeuw: Maar leiderschap op afstand is mogelijk, het werkt goed en soms zelfs beter dan voortdurend in de nek hijgen van je medewerkers door overaanwezigheid. 

Werken op afstand is al lang een realiteit die we moeten erkennen als onderdeel van het digitale tijdperk. Daarom raad ik elk bedrijf aan om alvast de structuren voor werk op afstand voor te bereiden. En of dat nu is om redenen van employer branding of om verdienstelijke werknemers te behouden.

Toch zie ik een roulerende aanwezigheid als baas als een groot voordeel. Af en toe is het nodig om de trillingen in het team uit de eerste hand te voelen. Als volledig team op afstand blijven alleen de gezamenlijke evenementen en vergaderingen over.  

Er zit echter één addertje onder het gras bij leiderschap op afstand, dat alleen door zelfdiscipline kan worden weggenomen. Door mijn digitale nomadisme ben ik vrijwel altijd beschikbaar, tenzij ik vastzit in een dode zone. De verleiding is vaak groot om nog even snel e-mails te checken voor het slapen gaan of om deze of gene to-do voor morgen te doen. 

Ik moet voor mezelf duidelijke grenzen aangeven. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar het lukt met een paar hacks: meldingen uit, vaste tijden waarop ik mijn e-mails check, dagelijkse planning met sport, meditatie e.d. Ik accepteer graag de noodzaak van discipline als ik aan de andere kant beloond word met grote flexibiliteit en vrijheid. Mijn collega's en ik zouden niet meer zonder willen!