Leiderschap op afstand: Hoe ik locatie-onafhankelijk een bureau run

Julian Hansmann Laatst bijgewerkt op 22.10.2020
12 Min.
Laatst bijgewerkt op 22.10.2020

De baas zit in een gestoffeerde directiestoel en staat boven zijn medewerkers - autoritair, impopulair en top-down. Dit beeld van leiderschap heeft zich in onze hoofden gebrand. Maar het heeft zijn beste tijd gehad: digitalisering, projectmatig werken en samenwerken vormen het beroepsleven van vandaag. Daarom heb ik helemaal geen directiestoel - en zelfs geen eigen kantoor. Als digitale nomade en hoofd van een bureau is de wereld mijn kantoor en mijn laptop mijn naaste metgezel op reizen. In dit persoonlijke ervaringsverslag leer je hoe ik op afstand leiding geef en verantwoordelijk ben voor meer dan 25 medewerkers.

Ik ben altijd al een fan geweest van technologie. Op 14-jarige leeftijd bouwde ik al mijn eerste websites voor klanten. Het web was nog klein, maar ik merkte al snel de enorme potentie, die hier lag te sluimeren. Nadat ik geslaagd was voor de middelbare school heb ik mijn koffers gepakt en ben ik naar Australië gegaan voor een 9-maanden durende Work & Travel. Ik heb de hele reis gefinancierd met webdesign-opdrachten.

In 2008 was ik een van de zeer vroege Digital Nomads - nog voor deze term bestond. Vanuit het huidige oogpunt was dit een ongelooflijk grote inspanning: ik had een enorme, loodzware laptop in mijn bagage, de smartphone was een randexemplaar en WiFi was er zelden. Toch heeft deze bevinding doorgezet: ik kan overal vandaan werken en het is heel erg leuk.

Na mijn studie aan de Maastricht University in Nederland en de UC Berkeley in Californië en met enkele trouwe klanten in het achterhoofd heb ik in 2012 besloten om het digitale bureau Friendventure op te richten. Dit was de eerste keer dat ik verantwoordelijk was voor medewerkers. Het was voor mij duidelijk dat ik ondernemer wilde zijn, maar tegelijkertijd flexibel wilde blijven. Zelfs tijdens mijn studie heb ik veel gereisd en heb ik me steeds weer op verschillende plaatsen laten inspireren. Ik wilde deze flexibiliteit koste wat het kost behouden. Digital Nomad en directeur, reizen en verantwoordelijkheid als werkgever, gaat dat wel samen? 

Leiderschap op afstand betekent gelijke rechten voor iedereen

Er wordt gezegd dat het bedrijf een weerspiegeling is van persoonlijkheid van de ondernemer. Als globetrotter wordt mijn bureau ook gekenmerkt door grote vrijheid en persoonlijke verantwoordelijkheid. Toen ik het bureau oprichtte, was mijn credo: ik wil een bureau runnen waar ik zelf als medewerker wil werken.

De belangrijkste beslissing voor mij was om iedereen gelijk te behandelen. Alle vrijheden die ik neem, zouden ook voor mijn werknemers moeten gelden. Waarom zou ik mijn medewerkers aan hun bureau's vastnagelen als ik de voordelen van zelfbeschikking aan den lijve heb ondervonden? Ten opzichte van productiviteit, maar ook van algemeen welzijn. 

De onafhankelijkheid van de locatie is dus uit mijn persoonlijke voorkeur gegroeid. Ik ben nu praktisch een part-time digitale nomade. Ik reis ongeveer 4 maanden per jaar en pendel ook veel tussen onze kantoren in Keulen en Berlijn en diverse andere afspraken. Daarom ben ik ook een gepassioneerde treinreiziger en breng ik enkele honderden uren per jaar door in de trein, waar ik natuurlijk ook werk.

Ik ben ervan overtuigd dat het systeem alleen werkt omdat iedereen dezelfde rechten heeft. Anders zou het zijn, "Kijk, daar hebben we Julian, hij is weer weg en wij moeten van 9 tot 5 op kantoor zitten." Onder dergelijke omstandigheden hebben collega's gelijk om op de barricades te gaan. Dit is gewoonweg niet de manier waarop bedrijven tegenwoordig werken. Gelukkig maar!

De voordelen van werken op afstand

We zijn geen intercultureel remote-team dat over de hele wereld verspreid is. We hebben een personeelsbasis rond onze locaties in Keulen en Berlijn. Maar ook hier werken veel werknemers vanuit hun thuiskantoor of maken ze gebruik van de mogelijkheid om hun werkplek vrij te kiezen - bijvoorbeeld in cafés, coworkingruimtes, in de trein als ze op reis zijn, in andere steden of als een combinatie van werk en vakantie in andere landen. 

Leiderschap op afstand: werken bij het zwembad

Ondanks de mogelijkheden om locatie-onafhankelijk te werken, komen de meesten van hen regelmatig naar kantoor, maar veranderen flexibel van locatie als dat nodig is. Deze combinatie van flexibiliteit op de werkplek en een vast team en kantoor wordt door mijn collega's en sollicitanten zeer goed ontvangen. Het biedt ook de volgende voordelen voor mij als directeur:

Vermindering van het personeelsverloop

Volgens een Stanford Studie is het personeelsverloop in remote-teams 50 procent lager. We hebben soortgelijke ervaringen: een op elkaar ingespeeld team en de mogelijkheid om op afstand te werken voorkomt de uitstroom van goede medewerkers. Juist omdat een verhuizing naar andere steden (bijvoorbeeld door relationele planning) niet noodzakelijkerwijs tot ander werk hoeft te leiden. 

Gelukkigere collega's

Volgens een Studie van TINYpulse zijn remote-werknemers tevredener en gemotiveerder in hun werk. Zonder anonieme personeelsenquêtes is een nauwkeurige evaluatie moeilijk, maar de beoordelingen op Kununu geven een goed aanknopingspunt. Voor een remote-baas is het een uitdaging om de sfeer in het team op de voet te volgen. Een "open deur" helpt hier altijd. In het digitale tijdperk betekent dit dat mijn medewerkers mij op elk moment via Slack kunnen bereiken en over allerlei soorten problemen kunnen praten. Voor mij als baas is het ook belangrijk om actief deel te nemen aan de Slack-discussies in het team. Natuurlijk zijn er ook regelmatig persoonlijke gesprekken.

Gezondere collega's en minder ziektedagen

Het aantal psychologisch veroorzaakte verzuimdagen stijgt al jaren: 18 procent van de ziektedagen zijn volgens het TK-Gezondheidsrapport nu van psychologische aard, vooral jongeren lopen risico's. Ook al wordt er steeds weer over de hogere druk bij thuiswerken geschreven, zien we een hoge mate van zelfbeschikking (tijd en werkplek) als de ideale manier. 

Onze ervaring is dat deze zelfbeschikking leidt tot meer welzijn en dus tot minder ziektedagen. Met flexibele werktijden kan ik me 's morgens gewoon omdraaien als ik hoofdpijn heb en eventueel later aan het werk gaan in plaats van me om 9 uur 's ochtends ziek te melden. 

Gewilde specialisten aantrekken

Een organisatie is altijd zo goed als haar medewerkers. In de dienstensector zijn mijn werknemers mijn kapitaal en de sleutelfactor in de concurrentiestrijd. Het tekort aan geschoolde arbeidskrachten is geen wazige toekomstprognose, maar al de realiteit in bijna alle sectoren. 

Door locatie-onafhankelijk werken, hebben we een veel grotere talentenpool waaruit we kunnen putten. Aantrekkelijke werkomstandigheden versterken ook ons eigen werkgeversmerk. En daarmee bedoel ik niet alleen een hippe voetbaltafel en gratis drankjes - zonder de achterliggende cultuur is dat allemaal vergankelijk. 

Geconcentreerd werken

Remote heeft als voordeel dat ik actief mijn pauzes kan opzoeken voor geconcentreerd werk. Persoonlijk raak ik in een groot kantoor snel afgeleid door dingen. Dat is zo nu en dan wel goed.

In ons kleinere kantoor in Berlijn kan ik echter veel geconcentreerder werken dan op onze hoofdlocatie in Keulen, waar ik van vergadering naar vergadering rouleer, apart wordt genomen of zelf bij processen betrokken raak. 's Avonds realiseer ik me hoe uitgeput ik ben na zo'n werkdag.

Leiderschap op afstand: Hoe ik locatie-onafhankelijk een bureau run

Naast de voordelen zijn er natuurlijk ook veel uitdagingen voor ons als Remote-Team. Vooral als remote-teams snel groeien, zoals wij vorig jaar. Binnen 12 maanden hebben we ons personeel verdubbeld tot meer dan 25 medewerkers. Dit heeft juist de interne processen door elkaar geschud. Aan de andere kant werden de verwachtte zwaktes meedogenloos blootgelegd.

Laten we teruggaan naar het hoofdthema: leiderschap. Natuurlijk is leiderschap een echte uitdaging in remote-teams, omdat het vaak op afstand gebeurt. Nu is de cruciale vraag: hoe kan ik mijn medewerkers leiden als we ons niet op hetzelfde kantoor, in dezelfde stad of zelfs in dezelfde tijdzone bevinden?

Ook bij RAIDBOXES werken enkele medewerkers locatie-onafhankelijk. Welke voordelen en uitdagingen het werken op afstand met zich meebrengt, kun je in ons artikel over dit onderwerp nalezen.

Leiderschap op afstand in de 21e eeuw

Top-down is van gisteren! Nauwkeuriger uitgedrukt, gaat het principe van starre hiërarchieën terug op het tijdperk van de industrialisatie. Waarschijnlijk zou nu niemand meer op het idee komen dat de uitdagingen van een ijzergieterij in de 18e eeuw vergelijkbaar zijn met die van een middelgroot bedrijf aan het begin van de 21e eeuw. Toch is het merendeel van de bedrijven tegenwoordig nog steeds strikt hiërarchisch georganiseerd.   

Een strikte catalogus met richtlijnen, nauwkeurig voorgeschreven werkinstructies en nauwgezette controles - het zijn allemaal instrumenten van de oude arbeidswereld. Daarmee kun je de uitdagingen van de 21e eeuw eenvoudigweg niet meer aan. Want de realiteit ziet er zo uit: we werken in agile projectgroepen, beantwoorden berichten digitaal, springen van de ene naar de andere opdracht, skypen met klanten en volgen daarnaast een opleiding. De grote taken die de digitalisering ons stelt, kunnen alleen worden bewerkstelligd door samenwerking en creativiteit. 

Ik begrijp de optimale voorbereiding van mijn medewerkers op deze moderne werkwijzes als Digital Leadership of Remote Leadership. Ik sta er niet alleen voor: met name jonge bedrijven stellen steeds vaker de traditionele bedrijfsstructuren ter discussie en ontwikkelen nieuwe werkmodellen - bijv. Holacratie, Sociocratie, of werken op afstand.

Ik wil Digital Leadership en Remote Leadership niet van elkaar scheiden, omdat ze hand in hand gaan: Remote is allang werkelijkheid geworden in de digitale wereld. Elke keer als ik een digitaal bericht verstuur, een telefoontje pleeg of andere communicatiemiddelen gebruik, werk ik op afstand. Zelfs de meest koppige voorstanders van aanwezigheidswerk kunnen niet ontkennen dat een bedrijf met meerdere locaties remote moet werken, om flexibel te blijven. 

De 8 pijlers van Digitaal Leiderschap

Wat kenmerkt Remote Leadership? Naar mijn mening komt het op de volgende 8 zaken aan:

  1. Minder controle
  2. Meer vertrouwen
  3. Verantwoordelijkheid afgeven in plaats van delegeren
  4. Empowerment
  5. Intrinsieke motivatie
  6. Het vermijden van silodenken
  7. Team Events
  8. De juiste tools

1. Minder controle

Command-and-control is achterhaald. Directeuren moeten afscheid nemen van het feit dat ze alle activiteiten van hun medewerkers te pas en te onpas kunnen controleren. Studies, zoals die van de "Instituts der deutschen Wirtschaft (IW)" (Instituut voor de Duitse Economie) tonen aan dat de productiviteit aanzienlijk daalt onder constante controle.

Om eerlijk te zijn moest ik ook omschakelen, want ik hou alle touwtjes van nature graag in handen. Hier helpt de ruimtelijke afstand van remote werken om me er buiten te houden. Ik moest het gevoel "Ik denk dat alles uit mijn handen glipt" vervangen door "Ze wassen dat varkentje wel zonder mij". 

Minder controle heeft voor mij ook het voordeel dat ik me, als baas en ondernemer, met de essentiële taken bezig kan houden. Voor mij omvat digitaal leiderschap ook het nemen van toekomstgerichte zakelijke beslissingen. Ik moet de markt in de gaten houden, nieuwe technologieën in het oog houden en zo nodig ons dienstenportfolio aanpassen. Met andere woorden: meer werken aan het bedrijf dan in het bedrijf.

Vooral in de groeifase moest ik me bewust terugtrekken uit de bedrijfsvoering om nieuwe structuren op te bouwen. Ik heb een aantal taakgebieden volledig kunnen opgeven, zodat ik alleen in kritieke situaties betrokken werd.

2. Meer vertrouwen

Minder controle betekent automatisch meer vertrouwen. En niets werkt zonder vertrouwen. Geen bedrijf, geen familie en geen onderneming. Vertrouwen is een van de belangrijkste factoren voor prestatie en succesvol teamwork. Dit blijkt uit studies zoals die van de Universiteit van Münster over Vertrouwen in virtuele teams

"Het gebrek aan face-to-face contact met virtuele teams kan worden gecompenseerd door meer vertrouwen", aldus Guido Hertel, hoogleraar organisatie- en bedrijfspsychologie aan de Universiteit van Münster.

Ik moet erop vertrouwen dat mijn medewerkers een taak goed uitvoeren. Uiteindelijk kan het me niet schelen of de collega een wandeling maakt of zijn goudvis voert op weg naar zijn doel. Het resultaat telt. De ervaring leert dat de beste ideeën sowieso niet aan vanaf bureau komen, onder hoge druk of in stressvolle situaties, maar wanneer we het hoofd vrij hebben voor creatief denken. Deze ruimtes ontstaan alleen in een vertrouwensrelatie.

En net als bij voetbal geldt: het team verliest en wint samen. Als de keeper een slechte wedstrijd speelt en er op de laatste seconde een houdbare fladderbal in het net vliegt, dan staat het team bij elkaar. Dit betekent niet dat je het zonder een foutenanalyse moet doen. Zo zie ik dat ook in een bedrijfscontext. Het moet duidelijk zijn dat we ergens samen aan werken en dat elk individu zijn of haar bijdrage levert, maar ook fouten mag maken. 

3. Verantwoordelijkheid overdragen in plaats van delegeren

Overal hoor je dat de baas taken moet delegeren aan zijn medewerkers. Maar dat alleen is niet genoeg. Want delegeren leidt er meestal toe dat medewerkers aan een opdracht werken en die vervolgens weer teruggeven aan de baas. Daarop volgt feedback, een nieuwe bewerking en je zit al in een schijnbaar eindeloze feedback-kronkel, die onnodig veel middelen en zenuwen opslokt. 

De beste oplossing is dan ook een volledige overdracht van de verantwoordelijkheid aan de werknemer. Dit leidt tot meer agile beslissingen zonder dat de resultaten eronder te lijden hebben. Bovendien kunnen medewerkers elkaar vaak veel betere feedback geven dan wanneer de baas er voortdurend bij betrokken is. In geval van twijfel zijn je skills veel preciezer op de taak afgestemd.

4. Empowerment

Empowerment betekent het bieden van de optimale randvoorwaarden, zodat je eigen medewerkers in staat zijn om hun volledige potentieel te bereiken. Een high performer in de verkeerde positie, een stagiair die overbelast is met taken of gewoonweg een gebrek aan technische infrastructuur kan een echte rem zijn bij de ontwikkeling van het potentieel. 

Maar technologie is niet het enige dat telt: medewerkers hebben naast tools vooral vrijheid en een langetermijnperspectief nodig. Om werknemers te bevorderen, moet men hun actieradius vergroten. Meer ruimte voor besluitvorming kan leiden tot echte motivatie. Zo liet een bekend hotel zijn schoonmaakpersoneel toe om klachten tot 1000 euro zelf af te handelen zonder hun chefs te raadplegen. Het resultaat is een aanzienlijk hogere motivatie om te werken en tegelijkertijd minder bureaucratie.  

De taak van de huidige digitale leidinggevenden is om de eigen medewerkers te ontwikkelen tot een vaktechnisch betere versie van zichzelf. Er is hier geen plaats voor ijdelheid, elleboogmentaliteit en competitief denken. Het betaalt zich dubbel en dwars terug wanneer de expertise uit het bedrijf groeit en kennis actief gedeeld wordt. 

5. Intrinsieke motivatie

Wat motiveert een werknemer op de lange termijn? Een hoog salaris, royale bonussen of een bedrijfsauto? Geen van de drie - Studies tonen aan dat het positieve effect van een salarisverhoging slechts een korte tijd duurt en dat het bij 60.000 euro per jaar zijn maximum bereikt.  

Ook mijn ervaring laat zien: intrinsieke motivatie helpt. Intrinsiek betekent "uit persoonlijke beweegredenen". Het tegenovergestelde is de extrinsieke motivatie, die de bovengenoemde beweegredenen omvat: geld, provisie, bedrijfsauto.

Omdat extrinsieke motivatie-effecten na korte tijd verdampen, ontstaat intrinsieke motivatie alleen door proactieve toegevoegde waarde. Wie alleen volgens de regels werkt, zal niks in het bedrijf veranderen en blijft ver weg van innovaties.

Wat helpt concreet? Waardering van het werk, vrijheid om zelf beslissingen te nemen, transparantie, een open foutencultuur en het vieren van succes.

6. Het voorkomen van silodenken

Het gebrek aan kennisuitwisseling als gevolg van afdelingsgebonden silo's vormt naar mijn mening een groot gevaar voor gevestigde bedrijven. Deze duidelijk gescheiden en strikt hiërarchisch gestructureerde afdelingen bemoeilijken de samenwerking en leiden in het ergste geval tot een "staat binnen een staat". De afdelingen worden zo groot dat ze hun eigen belangen naast die van het bedrijf nastreven.

Effectieve maatregelen om silo's te voorkomen zijn het agile projectwerk en remote-teams. Het voordeel van agiliteit en werken op afstand, dat zie ik in mijn bureau, is de steeds wisselende samenstelling van interdisciplinaire projectteams. Er zijn geen afdelingen met een bordje op de deur waarop PR, Design of IT staat. Als je deze ruimtelijke scheiding helemaal niet maakt en in plaats daarvan op remote focust, heb je vanaf het begin een duidelijk voordeel. In het begin betekent het opbouwen van agile projectteams zeker extra werk, zodat het project niet in chaos eindigt. Op de lange termijn profiteren bedrijven echter van deze agiliteit.

7. Teamevenementen

Voor remote-teams die over de hele wereld verspreid zijn, kan het moeilijk zijn om alle medewerkers op één plek samen te brengen. Hoe goed is het dat onze medewerkers allemaal in Duitsland wonen en niks een gezamenlijk kerstviering en andere evenementen in de weg staat.

Daarnaast pakken we de afgelopen drie jaar één keer per jaar onze koffers en vliegen we een week lang naar zonniger oorden (Mallorca, Lissabon, Kreta) om daar samen te werken. Dit versterkt de samenhang enorm en schept vertrouwen in het team. In oktober 2019 vond onze derde Workation (samenstelling uit het Engelse work en vacation) plaats op Kreta. Voor veel leden van ons snel groeiende team was het de eerste fysieke ontmoeting, omdat ze voorheen alleen via digitale kanalen communiceerden.

Leiderschap op afstand: Hoe ik locatie-onafhankelijk een bureau run

Regelmatige bijeenkomsten en evenementen zie ik als cruciaal voor het succes van een remote-bedrijf. We zijn allemaal sociale wezens en willen mensen beter leren kennen met wie we elke dag werken. Als "vreemden" is het ongelooflijk moeilijk om een gemeenschappelijke teamspirit te creëren. Als je ooit samen hebt gekookt, gegeten en gelachen, is dat veel makkelijker.

8. De juiste tools

Velen denken dat tools het belangrijkste in remote-teams zijn. Juist is: tools zijn zeker onmisbaar in de digitale arbeidswereld. Desalniettemin moeten zulke hulpmiddelen altijd geïntegreerd worden in zinvolle arbeidsprocessen. Wat is het beste projectmanagementinstrument op de markt als de vele functies toch niet nodig zijn of als de medewerkers genadeloos overbelast zijn? In het ergste geval gebruiken enkele medewerkers verschillende hulpmiddelen, wat niemand verder helpt. En vergeet nooit:

A fool with a tool is still a fool. 

E-mail is misschien nog niet verouderd, maar het wordt steeds onbruikbaarder in agile, projectmatige teams. Een e-mail is niet erg geschikt als er vijf mensen met elkaar communiceren en er ook twaalf in het CC zitten. De laatste tijd besteden managers elke dag uren aan het verwerken van e-mails die voor hen weinig relevant zijn. Hier zijn samenwerkingstools een ware zegen, omdat ze de communicatie veel beter structureren of er direct via de gebruikersinterface kan worden gecommuniceerd. 

Het voordeel van dergelijke communicatietools is het onmiddellijke gebruik van collectieve intelligentie. De drempel om een vraag te stellen in het kanaal is veel lager dan het binnenlopen van het naastgelegen kantoor van je baas en om advies te vragen. Zodoende heb ik als remote-baas altijd oog voor de behoeften van mijn collega's en blijven we tegelijkertijd agile. 

Remote-leiderschap is mogelijk!

Het klinkt misschien absurd voor de gevestigde chefs van de vorige eeuw: maar leiderschap op afstand is mogelijk, het werkt goed en soms zelfs beter dan wanneer je door overmatige aanwezigheid voortdurend in de nek van je medewerkers hijgt. 

Leiderschap op afstand: Hoe ik locatie-onafhankelijk een bureau run

Remote is een alom tegenwoordige realiteit die we moeten erkennen als onderdeel van het digitale tijdperk. Daarom adviseer ik elk bedrijf om de structuren voor het werken op afstand al voor te bereiden. En wel om redenen als employer-branding of om verdienstelijke werknemers te behouden.

Toch zie ik een regelmatige aanwezigheid als baas als een groot voordeel. Af en toe is het nodig om de trillingen in het team zelf aan te voelen. Als een volledig remote-team blijven dan alleen de gezamenlijke evenementen en bijeenkomsten over.  

Maar er is een addertje onder het gras bij Remote Leadership dat alleen door zelfdiscipline kan worden geëlimineerd. Door mijn digitale nomadisme ben ik praktisch altijd bereikbaar, tenzij er geen of slecht bereik is. De verleiding is vaak groot om snel voor het slapengaan je e-mails te checken of om een to-do voor morgen af te krijgen. 

Hier moet ik voor mezelf duidelijke grenzen vaststellen. Het is niet altijd gemakkelijk, maar met een paar hacks werkt het: meldingen uit, vaste tijden waarop ik naar mijn e-mails kijk, dagelijkse planning met sport, meditatie, etc. De noodzaak van discipline neem ik graag op de koop toe, als ik daar tegenover beloond word met grote flexibiliteit en vrijheid. Mijn collega's en ik zouden het niet meer willen missen!

Julian Hansmann is oprichter en directeur van de bureaus Friendventure en BannerBüro met kantoren in Keulen en Berlijn. Op 14-jarige leeftijd nam hij vanuit zijn kinderkamer de eerste webprojecten voor klanten aan en ontwierp hij reclamebanners. Hij studeerde International Business aan de Universiteit van Maastricht en UC Berkeley. Als digitaliserings-fan en start-up-liefhebber heeft hij al verschillende bedrijven mede opgericht.

Gerelateerde artikelen

Commentaar op dit artikel

Schrijf een opmerking

Je e-mail adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn met * gemarkeerd.