Leiderschap op afstand: hoe ik een agentschap run ongeacht locatie

Leiderschap op afstand: hoe ik een agentschap run ongeacht locatie

De baas zit troontend in de gestoffeerde directiestoel boven zijn werknemers - autoritair, impopulair en neerbuigend. Dit beeld van leiderschap heeft zich in ons hoofd gebrand. Maar het heeft zijn tijd gehad: digitalisering, projectmatig werken en samenwerking kenmerken het arbeidsleven van vandaag. Daarom heb ik niet eens een stoel van de baas - of mijn eigen kantoor. Als digitale nomade en hoofd van een agentschap is de wereld mijn kantoor en mijn laptop mijn beste reisgezel. Ontdek hoe ik op afstand leiding geef en de verantwoordelijkheid neem voor meer dan 25 werknemers in een team op afstand in dit persoonlijke ervaringsverslag.

Ik ben altijd al een technologiefan geweest. Ik bouwde mijn eerste websites voor klanten toen ik 14 was. Het web was nog klein, maar ik besefte al snel het enorme potentieel dat hier sluimerde. Na de middelbare school pakte ik mijn koffers en vertrok naar Australië voor een 9-maanden Work & Travel. Ik heb de hele reis gefinancierd met webdesign klussen.

In 2008 was ik een van de allereerste digitale nomaden - nog voor de term bestond. Vanuit het perspectief van vandaag was het een ongelooflijk grote inspanning: ik had een enorme, loodzware laptop in mijn bagage, de smartphone was een marginaal verschijnsel en er was vaak een tekort aan wifi. Toch kreeg het besef de overhand: Ik kan van overal werken en het is erg leuk.

Na studies aan de Universiteit Maastricht in Nederland en UC Berkeley in Californië en met een paar trouwe klanten in mijn achterzak, richtte ik in 2012 het digitale bureau Friendventure op. Het was hier dat ik voor de eerste keer de verantwoordelijkheid voor het personeel op me nam. Het was voor mij duidelijk dat ik enerzijds ondernemer wilde zijn, maar anderzijds ook flexibel wilde blijven. Zelfs tijdens mijn studies reisde ik veel en werd ik altijd geïnspireerd door verschillende plaatsen. Ik wilde absoluut deze flexibiliteit behouden. Digitale nomade en agentschapshoofd, reizen en werknemersverantwoordelijkheid, gaat dat samen? 

Leiderschap op afstand betekent gelijke rechten voor iedereen

Ze zeggen dat het bedrijf een weerspiegeling is van de ondernemende persoonlijkheid. Als globetrotter wordt mijn agentschap ook gekenmerkt door grote vrijheid en persoonlijke verantwoordelijkheid. Toen ik het oprichtte, was mijn credo: ik wil een agentschap runnen waar ik zelf als werknemer zou willen werken.

De belangrijkste beslissing voor mij was om iedereen gelijk te behandelen. Alle vrijheden die ik voor mezelf neem, moeten ook gelden voor mijn personeel. Waarom zou ik mijn personeel aan hun bureau vastbinden als ik zelf de voordelen van zelfbeschikking heb ervaren? In termen van productiviteit, maar ook in termen van algemeen welzijn. 

Dus locatie-onafhankelijkheid is gegroeid uit mijn persoonlijke voorkeur. Vandaag ben ik min of meer een parttime digitale nomade. Ik reis ongeveer 4 maanden per jaar en pendel ook veel tussen onze kantoren in Keulen en Berlijn en diverse andere afspraken. Daarom ben ik ook een gepassioneerd treinreiziger en breng ik enkele honderden uren per jaar door in de trein, waar ik natuurlijk ook werk.

Ik ben er vast van overtuigd dat het systeem alleen werkt omdat iedereen dezelfde rechten heeft. Anders zou het zijn: "Kijk, Julian is weer op pad en wij moeten van 9 tot 5 op kantoor zitten. Collega's hebben gelijk om naar de barricaden te gaan als dit gebeurt. Bedrijven werken gewoon niet meer zo. Gelukkig!

De voordelen van werken op afstand

Wij zijn geen intercultureel team op afstand, verspreid over de hele wereld. Wij hebben een personeelsbestand rond onze vestigingen in Keulen en Berlijn. Maar zelfs hier werken veel werknemers vanuit een thuiskantoor of maken ze gebruik van de mogelijkheid om hun werkplek vrij te kiezen - bv. in cafés, coworking spaces, in de trein op reis, in andere steden of als combinatie van werk en vakantie in andere landen. 

Leiderschap op afstand: werken aan het zwembad

Ondanks de mogelijkheden om plaatsonafhankelijk te werken, komen de meeste mensen regelmatig naar kantoor, maar veranderen ze flexibel van locatie als dat nodig is. Deze combinatie van flexibiliteit op de werklocatie en een vast team en kantoor wordt zowel door mijn collega's als door sollicitanten zeer goed ontvangen. Het biedt ook de volgende voordelen voor mij als hoofd van het agentschap:

Minder personeelsverloop

Volgens een studie van Stanford is het personeelsverloop bij teams op afstand 50 procent lager. Ook wij hebben soortgelijke ervaringen opgedaan: een hecht team en de mogelijkheid om op afstand te werken voorkomen het vertrek van goede werknemers. Vooral omdat verhuizingen naar andere steden (b.v. als gevolg van levensplanning in partnerschap) niet noodzakelijkerwijs leiden tot veranderingen van baan. 

Gelukkiger collega's

Volgens een studie van TINYpulse zijn telewerkers meer tevreden en gemotiveerd op het werk. Zonder anonieme personeelsenquêtes is een nauwkeurige evaluatie moeilijk, maar de beoordelingen op Kununugeven een goede indicatie. Voor een baas op afstand is het een uitdaging om de stemming in het team op de voet te volgen. Dit is waar een "open deur" te allen tijde helpt. In het digitale tijdperk betekent dit dat mijn medewerkers mij via Slack op elk moment kunnen bereiken en over problemen van allerlei aard kunnen praten. Voor mij als baas is het ook belangrijk om actief deel te nemen aan Slack discussies in het team. Natuurlijk zijn er ook regelmatig face-to-face besprekingen.

Gezondere collega's en minder ziekteverzuimdagen

De cijfers voor psychisch gerelateerde verzuimdagen stijgen al jaren: volgens het TK-gezondheidsrapport is nu 18 procent van de ziektedagen van psychische aard, en vooral jongeren lopen risico. Hoewel er altijd berichten zijn over hogere stressniveaus in het thuiskantoor, zien wij een hoge mate van zelfbeschikking (tijd en plaats van het werk) als de ideale oplossing. 

Onze ervaring is dat deze zelfbeschikking leidt tot meer welzijn en dus tot minder ziektedagen. Met flexibele werktijden kan ik, als ik 's morgens hoofdpijn heb, me gewoon omdraaien en eventueel later beginnen werken in plaats van me stipt om 9 uur ziek te melden. 

Gewilde professionals aantrekken

Een organisatie is slechts zo goed als haar werknemers. In de dienstensector zijn mijn werknemers mijn kapitaal en de sleutelfactor in de concurrentiestrijd. Het tekort aan geschoolde arbeidskrachten is geen mistige toekomstvoorspelling, maar reeds een realiteit in bijna alle sectoren. 

Door plaatsonafhankelijk te werken, kunnen we putten uit een aanzienlijk grotere talentenpool. Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden versterken ook ons eigen werkgeversmerk. En daarmee bedoel ik niet alleen een hippe voetbaltafel en gratis maatjes - zonder de cultuur erachter is het allemaal rook en spiegels. 

Geconcentreerd werk

Remote heeft het voordeel dat ik mijn pauzes actief kan opzoeken om geconcentreerd te werken. Persoonlijk sta ik altijd midden in de actie in een open kantoor en word ik snel afgeleid door dingen. Dat is goed zo nu en dan.

In ons kleinere kantoor in Berlijn kan ik echter veel geconcentreerder werken dan op onze hoofdvestiging in Keulen, waar ik van vergadering naar vergadering rouleer, apart word genomen of zelf in processen verwikkeld raak. s Avonds merk ik hoe uitgeput ik ben na zo'n werkdag.

Leiderschap op afstand: hoe ik een agentschap run ongeacht locatie

Naast de voordelen zijn er natuurlijk ook heel wat uitdagingen voor ons als team op afstand. Vooral wanneer teams op afstand snel groeien, zoals we vorig jaar hebben gedaan. Binnen 12 maanden hebben we ons personeelsbestand verdubbeld tot meer dan 25 werknemers. Dit heeft vooral in onze interne processen voor heel wat opschudding gezorgd. Aan de andere kant werden de bouwplaatsen meedogenloos blootgelegd.

Laten we teruggaan naar het hoofdonderwerp: leiderschap. Natuurlijk is leiding geven een echte uitdaging in teams op afstand, omdat het vaak op afstand gebeurt. Dan nu de cruciale vraag: hoe geef ik leiding aan mijn personeel als we niet in hetzelfde kantoor, in dezelfde stad of zelfs maar in dezelfde tijdzone zijn?

Ook op Raidboxes werken sommige teamleden op afstand. Over devoordelen en uitdagingen van werken op afstand kun je lezen inons artikel over dit onderwerp.

Leiderschap op afstand in de 21e eeuw

Top-down was gisteren! Het beginsel van starre hiërarchieën dateert meer bepaald uit het tijdperk van de industrialisatie. Het zou waarschijnlijk bij niemand opkomen dat de uitdagingen van een ijzergieterij in de 18e eeuw vergelijkbaar zijn met die van een middelgroot bedrijf aan het begin van de 21e eeuw. Niettemin zijn de meeste ondernemingen vandaag de dag nog steeds strikt hiërarchisch georganiseerd.   

Een strikte catalogus van specificaties, nauwgezet voorgeschreven werkinstructies en strakke controles - het zijn allemaal instrumenten van de oude arbeidswereld. Zij kunnen eenvoudigweg niet langer worden gebruikt om de uitdagingen van de 21e eeuw aan te gaan. Omdat de realiteit zo is: We werken in agile projectgroepen, beantwoorden berichten digitaal, springen van de ene taak naar de andere, skypen met klanten en scholen onszelf bij. De grote taken die de digitalisering ons stelt, kunnen alleen door samenwerking en creativiteit worden volbracht. 

Ik begrijp de optimale voorbereiding van mijn werknemers op deze moderne werkmethoden als digitaal leiderschap of leiderschap op afstand. Ik sta daarin niet alleen: met name jonge bedrijven stellen steeds vaker traditionele bedrijfsstructuren ter discussie en ontwikkelen nieuwe werkmodellen - bijvoorbeeld holacratie, sociocratie of zelfs remote.

Ik wil digitaal leiderschap niet scheiden van leiderschap op afstand, want ze horen bij elkaar: Afstand is al lang een realiteit in de digitale wereld. Telkens wanneer ik een digitaal bericht verstuur, een telefoongesprek voer of andere communicatiemiddelen gebruik, ben ik op afstand aan het werk. Zelfs de meest fervente voorstanders van "face-to-face"-werk kunnen niet ontkennen dat een bedrijf met verschillende locaties op afstand moet werken om wendbaar te blijven. 

De 8 pijlers van digitaal leiderschap

Dus wat kenmerkt leiderschap op afstand? Naar mijn mening, komt het neer op de volgende 8 dingen:

  1. Minder controle
  2. Meer vertrouwen
  3. Overdragen van verantwoordelijkheid in plaats van delegeren
  4. Empowerment
  5. Intrinsieke motivatie
  6. Voorkomen van silo-denken
  7. Teamevenementen
  8. Het juiste gereedschap

1. minder controle

Command-and-control heeft zijn tijd gehad. Bazen moeten afscheid nemen van de mogelijkheid om alle activiteiten van hun werknemers op elk moment te kunnen controleren. Uit studies, zoals die van het Instituut voor de Duitse Economie (IW), blijkt dat de produktiviteit bij voortdurende controle aanzienlijk daalt.

Eerlijk gezegd moest ik me ook aanpassen, want van nature houd ik graag alle touwtjes in handen. Hier helpt de fysieke afstand van werk op afstand me ook om uit de operationele zaken te blijven. Ik moest het gevoel van "Ik denk dat alles uit mijn handen glipt" vervangen door "Ze zijn de boot aan het schommelen zonder mij". 

Minder controle heeft voor mij ook het voordeel dat ik me kan bezighouden met de essentiële taken als baas en ondernemer. Voor mij houdt digitaal leiderschap ook het nemen van toekomstgerichte zakelijke beslissingen in. Ik moet de markt in het oog houden, nieuwe technologieën in het oog houden en onze dienstenportefeuille aanpassen indien nodig. Met andere woorden: meer werken aan het bedrijf dan in het bedrijf.

Vooral in de groeifase moest ik mij bewust terugtrekken uit de operationele kant om in plaats daarvan nieuwe structuren op te bouwen. Ik kon sommige verantwoordelijkheidsgebieden volledig uit handen geven, zodat ik alleen nog bij kritieke situaties betrokken ben.

2. meer vertrouwen

Minder controle betekent automatisch meer vertrouwen. En zonder vertrouwen, werkt niets. Geen maatschappij, geen familie en geen gezelschap. Vertrouwen is een van de belangrijkste factoren voor prestaties en succesvol teamwerk. Dit blijkt uit studies zoals die van de universiteit van Münster over vertrouwen in virtuele teams

"Het gebrek aan face-to-face contact in virtuele teams kan worden gecompenseerd door meer vertrouwen" Guido Hertel, hoogleraar organisatie- en bedrijfspsychologie aan de universiteit van Münster

Ik moet erop vertrouwen dat mijn werknemers op de juiste manier aan een taak zullen werken. Uiteindelijk maakt het me niet uit of de collega een wandeling maakt of zijn goudvis voert op weg naar het doel. Het is het resultaat dat telt. De ervaring leert dat de beste ideeën toch al niet achter het bureau, onder hoge druk of in stresssituaties ontstaan, maar wanneer we ons hoofd vrij hebben voor creatief denken. Deze ruimtes ontstaan alleen in een vertrouwensrelatie.

En net als in voetbal, verliest en wint het team samen. Als de keeper een slechte wedstrijd heeft en een flater in de laatste seconde in het net wordt gered, staat het team samen. Dat betekent niet dat men doet zonder fouten te analyseren. Zo zie ik het ook in de bedrijfscontext. Het moet duidelijk zijn dat je samen aan iets werkt en dat ieder zijn bijdrage levert, maar ook fouten mag maken. 

3. verantwoordelijkheid overdragen in plaats van delegeren

Overal hoor je dat de baas taken moet delegeren aan zijn werknemers. Maar dat alleen is niet genoeg. Want delegeren leidt er meestal toe dat werknemers aan een taak werken en die dan teruggeven aan de baas. Dit wordt gevolgd door feedback, hernieuwde verwerking en u zit al vast in een schijnbaar eindeloze feedback-lus die onnodig veel middelen en zenuwen verbruikt. 

De beste oplossing is dan ook een volledige overdracht van de verantwoordelijkheid aan de werknemer. Dit leidt tot wendbaarder beslissingen zonder dat de resultaten daaronder hoeven te lijden. Bovendien kunnen werknemers elkaar vaak veel betere feedback geven dan wanneer de baas er voortdurend bij betrokken is. In geval van twijfel zijn hun vaardigheden veel preciezer op de taak toegesneden.

4. empowerment

Empowerment betekent dat de optimale voorwaarden worden geschapen opdat werknemers hun potentieel ten volle kunnen ontplooien. Een goed presterende medewerker op de verkeerde plaats, een stagiair die overbelast is met taken of gewoon een gebrek aan technische infrastructuur kunnen reële hinderpalen zijn voor de ontwikkeling van het potentieel. 

Maar niet alleen technologie is belangrijk: naast hulpmiddelen hebben werknemers vooral behoefte aan vrijheid en een langetermijnperspectief. Om werknemers te bevorderen, moet je hun actieradius vergroten. Meer ruimte om beslissingen te nemen kan de motivatie een flinke boost geven. Zo stond een bekend hotel zijn schoonmaakpersoneel toe klachten tot 1000 euro alleen af te handelen zonder hun chef te raadplegen. Met als resultaat een aanzienlijk hogere arbeidsmotivatie en tegelijkertijd minder bureaucratie.  

De taak van de digitale leider van vandaag is zijn of haar eigen medewerkers te stimuleren om een professioneel betere versie van zichzelf te worden. Er is hier geen plaats voor ijdelheid, ellebogenmentaliteit en competitief denken. Het loont dubbel en driedubbel wanneer expertise uit de onderneming groeit en kennisuitwisseling actief onder elkaar plaatsvindt. 

5 Intrinsieke motivatie

Wat motiveert een werknemer op lange termijn? Een hoog salaris, gulle bonussen of een auto van de zaak? Geen van beide - uit studies blijkt dat het positieve effect van een salarisverhoging slechts van korte duur is en zijn maximum bereikt bij 60.000 euro per jaar.  

Dat blijkt ook uit mijn ervaring: Intrinsieke motivatie helpt. Intrinsiek betekent "uit eigen beweging". Het tegenovergestelde is extrinsieke motivatie, waartoe de hierboven genoemde motivatoren behoren: Geld, commissie, auto van de zaak.

Omdat extrinsieke motivatie-effecten na korte tijd weer uitdoven, leidt alleen intrinsieke motivatie tot proactieve waardecreatie. Wie alleen maar werkt om te heersen, zal in het bedrijf niets bereiken en ver verwijderd blijven van innovatie.

Wat helpt concreet? Waardering voor het werk, vrijheid om eigen beslissingen te nemen, transparantie, een open cultuur om fouten te maken en successen te vieren.

6. silo-denken voorkomen

Een groot gevaar voor gevestigde bedrijven is volgens mij het gebrek aan kennisuitwisseling als gevolg van afdelingssilo's. Deze duidelijk gescheiden en strikt hiërarchisch gestructureerde departementen bemoeilijken de samenwerking en leiden in het ergste geval tot een "staat-in-een-staat". Afdelingen worden zo groot dat zij hun eigen belangen nastreven naast de belangen van het bedrijf.

Doeltreffende maatregelen om silo's te voorkomen zijn agile projectwerk en teams op afstand. Het voordeel van wendbaarheid en werken op afstand, zoals ik in mijn bureau zie, is de steeds nieuwe samenstelling van interdisciplinaire projectteams. Er zijn geen afdelingen met een bordje op de deur waarop staat PR, Design of IT. Als je deze ruimtelijke scheiding niet maakt en in plaats daarvan vertrouwt op afstand, heb je vanaf het begin een duidelijk voordeel. In het begin betekent het opzetten van agile projectteams zeker extra werk om het project niet in chaos te laten eindigen. Op lange termijn profiteren bedrijven echter van deze wendbaarheid.

7. teamevenementen

Voor teams op afstand die over de hele wereld verspreid zijn, kan het moeilijk zijn om alle werknemers op één plaats samen te brengen. Wat een geluk dat onze werknemers allemaal in Duitsland wonen, zodat niets een gezamenlijk kerstfeest en andere evenementen in de weg staat.

Daarnaast hebben we de afgelopen drie jaar één keer per jaar onze koffers gepakt en zijn we voor een week naar zonniger oorden gevlogen (Mallorca, Lissabon, Kreta) om samen te werken. Dit versterkt de cohesie enorm en schept vertrouwen in het team. In oktober 2019 vond onze derde Workation (een combinatie van werk en vakantie) plaats op Kreta. Voor veel leden van ons snel groeiende team was het de eerste keer dat ze elkaar in levende lijve ontmoetten, aangezien ze voordien alleen via digitale kanalen hadden gecommuniceerd.

Leiderschap op afstand: hoe ik een agentschap run ongeacht locatie

Ik zie regelmatige vergaderingen en evenementen als cruciaal voor het succes van een bedrijf op afstand. Wij zijn allemaal sociale wezens, wij willen de mensen met wie wij dagelijks werken leren kennen. Als "vreemden" is het ongelooflijk moeilijk om een gemeenschappelijke teamgeest te creëren. Als je al eerder samen hebt gekookt, gegeten en gelachen, is het veel makkelijker.

8. het juiste gereedschap

Veel mensen denken dat hulpmiddelen het belangrijkste zijn in teams op afstand. Waar: hulpmiddelen zijn absoluut onmisbaar in de digitale wereld van het werk. Niettemin moeten hulpmiddelen altijd worden geïntegreerd in zinvolle werkstromen. Wat is het nut van het beste projectbeheerinstrument op de markt als de talrijke functies toch niet nodig zijn of als het de werknemers genadeloos overbelast? In het ergste geval gebruiken individuele werknemers verschillende oplossingen, waar niemand bij gebaat is. En vergeet nooit:

Een dwaas met gereedschap is nog steeds een dwaas. 

E-mails hebben hun langste tijd nog niet gehad, maar ze worden steeds nuttelozer in agile, projectgebaseerde teams. Een e-mail heeft weinig zin wanneer vijf mensen met elkaar communiceren en er ook nog twaalf in de CC staan. De laatste tijd besteden managers elke dag uren aan het verwerken van mails die voor hen van weinig belang zijn. Samenwerkingshulpmiddelen zijn hier een echte zegen, omdat zij de communicatie veel beter structureren of omdat opmerkingen rechtstreeks op de gebruikersinterface kunnen worden gemaakt. 

Het voordeel van dergelijke communicatiemiddelen is het onmiddellijke gebruik van de intelligentie van de zwerm. De drempel om een vraag te stellen in het kanaal is veel lager dan wanneer men het naburige kantoor van zijn superieur binnenwandelt en om raad vraagt. Zo heb ik, zelfs als baas op afstand, altijd oog voor de behoeften van mijn collega's en blijven we tegelijkertijd wendbaar. 

Geleiding op afstand is mogelijk!

Het klinkt misschien belachelijk voor de gevestigde bazen van de vorige eeuw: Maar leiderschap op afstand is mogelijk, het werkt goed en soms zelfs beter dan voortdurend in de nek van uw werknemers te hijgen door oververtegenwoordiging. 

Leiderschap op afstand: hoe ik een agentschap run ongeacht locatie

Werken op afstand is al lang een realiteit die we moeten erkennen als onderdeel van het digitale tijdperk. Daarom zou ik elke onderneming willen aanraden om de structuren voor telewerken nu al voor te bereiden. En of het nu is om redenen van employer branding of om verdienstelijke werknemers te behouden.

Toch zie ik een roterende aanwezigheid als een baas als een groot voordeel. Zo nu en dan is het nodig om de vibraties in het team uit de eerste hand te voelen. Als een volledig op afstand werkend team, blijven alleen de gezamenlijke evenementen en vergaderingen over.  

Er zit echter één addertje onder het gras bij leiderschap op afstand, dat alleen door zelfdiscipline kan worden weggenomen. Door mijn digitaal nomadisme ben ik praktisch altijd beschikbaar, tenzij ik vastzit in een dode zone. De verleiding is vaak groot om nog snel even e-mails te checken voor het slapengaan of nog even dit of dat to-do voor morgen te doen. 

Ik moet duidelijke grenzen voor mezelf stellen. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar het lukt met een paar hacks: notificaties uit, vaste tijden waarop ik mijn e-mails check, dagelijkse planning met sport, meditatie, etc. Ik accepteer graag de behoefte aan discipline als ik aan de andere kant beloond word met grote flexibiliteit en vrijheid. Mijn collega's en ik zouden niet zonder willen!

Vond je het artikel leuk?

Met jouw beoordeling help je ons om onze inhoud nog verder te verbeteren.

Laat een reactie achter

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd.