Agile Change Management: Begrebet operationelle lærings- og forsøgsrum

9 Min.
agil forandringsstyring

Uanset om det er et lille reklame- og digitalt bureau eller en reklameafdeling i en stor virksomhed – er det vigtigt at udvikle bæredygtige koncepter overalt, der kan få mest muligt ud af de muligheder, som digital transformation giver. Dette papir fokuserer på modellen for lærings- og forsøgsrum i virksomheden, og hvordan de kan hjælpe med at forberede virksomheder til digital forandring.

Digitaliseringsudfordring – hvilke vanskeligheder står agenturerne over for?

I de senere år er virksomheder i næsten alle sektorer blevet inviteret til at deltage i den stigende digitalisering af arbejdslivet. Kun dem, der arbejder kontinuerligt på deres egne digitale løsninger, har mulighed for at holde trit med drivkræfterne bag digitalisering og den stadig hurtigere udvikling af markederne.  

Indvirkningen på agenturerne som baggrund for et arbejdsmiljø er mangfoldig. For eksempel har den digitale turnaround længe været drivkraften bag teknologiske innovationer og ændringer i arbejdsgange. Virksomhederne skal derfor ikke kun tilpasse sig eller udvikle nye teknologier – f.eks. når det drejer sig om automatiseringsproblemer. Det drejer sig også om at omdefinere de strukturer, hvor arbejdet finder sted. En enorm udfordring er for eksempel at kombinere fordelene ved menneskelig og kunstig intelligens (AI) arbejde på en sådan måde, at arbejdstagere støttes på den bedst mulige måde og kan tilpasse sig optimalt til ændringerne.

På grund af den stigende automatisering i mange områder af virksomheden påtager medarbejderne sig færre rutineopgaver. Til dette er andelen af teknologibaseret kreativt arbejde stigende. Disse opgaver vil derfor i stigende grad blive udført af forskellige, tværfaglige teams. For at gøre dette skal virksomheder ændre deres strukturer - væk fra traditionelle hierarkier til flade strukturer og teamnetværk. For at give medarbejderne optimalt tilpassede opgaver er der behov for fleksible netværk på tværs af lokationer.

Agenturer, små og mellemstore virksomheder (SMV'er) påvirkes også af de beskrevne ændringer, de nye teknologier og processer og nye former for arbejdstilrettelæggelse. Nye teknologier og arbejdsmetoder stiller f.eks. Dette er ofte forbundet med passende kvalifikationskrav for små og mellemstore virksomheder. Fremkomsten af nye forretningsområder udgør også udfordringen med løbende at udvikle forretningsmodeller og produkter. 

Agile Change Management - med succes for agil transformation 

I en stadig mere digitaliseret verden bliver evnen til forandring en konkurrencefordel for organisationer. Afgørende faktorer er for eksempel evnen til at integrere innovationer og løbende tilpasse sig skiftende kundekrav. Virksomheder, der ikke ønsker at blive løbet over ende af konkurrencen, bør også kunne tage deres ansatte med sig og motivere dem igen og igen. Agile transformation hjælper dem med løbende at forbedre deres strategi og genopfinde sig selv igen og igen.  

Klassisk forandringsledelse anerkender forandring som noget nødvendigt, men finder sted i et stabilt, forudsigeligt miljø. Forandring ses som hindringer, der skal overvindes. Målet er at lade den urolige fase mellem den oprindelige og målstaten bag sig så hurtigt som muligt. 

Agile Change Management kender på den anden side ingen varig stabilitet, men antager, at vi er i en kontinuerlig tilpasningsproces. En sådan form for forandringsledelse handler ikke om den stædige implementering af projektplaner og de tilsvarende foranstaltninger, men om at forstå virksomhedens fortsatte udvikling som normalitet. 

I modsætning til den klassiske forandringsledelse, der normalt kører top-down, eksperimenteres agil transformation med og afprøves for derefter at ændre processer for det positive. Medarbejderne ses som en inspirationskilde og en vigtig ressource til at forme forandringer. Forandring er ikke et projektbaseret projekt, men en permanent proces, der bidrager til en mere fleksibel, agil virksomhedskultur.

Agile Change Management hjælper virksomheder med at håndtere den stigende usikkerhed og dynamik i arbejdslivet og øge deres tilpasningsevne. Agil transformation handler om at identificere og fremme processer, der er nemme og værdiskabende for de nuværende og konstant skiftende krav.

Agile Change Management: Begrebet operationelle lærings- og forsøgsrum
Den "Lean Change Management Cycle" af Jason Little, Kilde: leanchange.org

Konceptet med virksomhedens lærings- og forsøgsrum

En form for agil forandringsledelse er begrebet operationel læring og eksperimenterum. Tilgangen er med til at gøre digital transformation i virksomheder vellykket. Oprindeligt blev "virksomheden praksis laboratorier" udviklet af et team ledet af prof. Dr. Andreas Boes ved Institut for Social Science Research af ISF München. Praksislaboratoriet "Workof the Future", der er finansieret af forbundsministeriet for arbejde og sociale anliggender (BMAS), blev oprettet i samarbejde med Robert Bosch GmbH. Det beskæftiger sig med implementering af agile forretningskoncepter og udvikler løsninger til områderne arbejdsorganisation samt fremtidens arbejde, ledelse, sociale relationer, virksomhedskultur og faglig udvikling.

Ved hjælp af virksomhedens lærings- og forsøgsrum kan der skabes læringsrum i virksomheder, hvor medarbejderne kan teste og optimere løsninger til fremtidens arbejdsliv. Medarbejderne: På den måde har de mulighed for at udforske nyt territorium sammen. 

I et sådant lærings- og forsøgsrum kan virksomheder eller afdelinger håndtere meget forskellige spørgsmål: 

  • Hvilke nye forretningsområder eller produktkategorier er resultatet af digitalisering? 
  • Hvordan kan vi bruge digitale teknologier til at gøre vores arbejde lettere? 
  • Kan maskiner og digitale hjælpesystemer fjerne sundhedsrelaterede aktiviteter? Hvilke nye muligheder kan der opstå for ældre arbejdstagere? 
  • Hvilke nye aktiviteter er ved at opstå, og hvordan håndterer vi nye kvalifikationskrav? 
  • Hvilke nye arbejdstidsmodeller er mulige? I hvilket omfang kan vi opfylde arbejdstagernes behov: større fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdstid og arbejdssted uden at tilsidesætte erhvervslivets krav?
  • Hvordan ændres arbejdsprocesser og processer? 
  • Hvordan kan/skal personaleledelsen ændre sig? Hvad betyder den nye fleksibilitet for medarbejdernes sundhed: indeni?
  • Hvordan påvirker teknologiske og organisatoriske ændringer virksomhedskulturen?

Metodologisk fremgangsmåde

Udformningen af lærings- og eksperimenteringsrum afhænger af virksomheden, dens størrelse og branchen. Alle lærings- og forsøgsrum er baseret på den samme metode og kræver en bestemt holdning med hensyn til åbenhed, kreativitet og vilje til at begå fejl. Kun dem, der kan tage fejl, kan finde nye, innovative løsninger.

Operationelle lærings- og eksperimenterum følger en agil indstilling. Proceduren er resultatorienteret, kort cyklus og forudsætter en høj deltagelse af de berørte arbejdstagere: interne. For at sikre, at læringsprocesserne kommer hele virksomheden til gavn, er ledelsen også involveret. Metoden er kendetegnet ved følgende elementer:

  • trinvis, trinvis tilgang med en agil tankegang, der forudsætter, at du ikke kan planlægge alt
  • korttids, resultatorienteret tilgang i faste arbejdsområder på fire uger, hvor resultaterne evalueres sammen
  • Deltagelsesorienterede processer: For bedre accept er alle involveret i både udvikling og implementering
  • fælles læringsprocesser og aktiv fejlkultur som en vej til succes

Målgruppe 

Målgruppen for begrebet lærings- og forsøgsrum i virksomheden er små og mellemstore virksomheder, dvs. En minimumsstørrelse på 25 medarbejdere anbefales, men mindre virksomheder er også i stand til at opbygge et lærings- og forsøgsrum. Virksomheder, der stadig har brug for at indhente målrettet brug af deres ressourcer med hensyn til innovationsprocesser i forbindelse med arbejdstilrettelæggelse, vil drage fordel af tilgangen. Den trinvise tilgang gør det muligt for ledelse og medarbejdere at udføre fælles lærings- og udviklingsprocesser.

Procedure for lærings- og forsøgsrum

Gennemførelsen er stærkt medindflydelsesorienteret. ud over medarbejderrepræsentanter: Ledelsen er også specifikt involveret. Den fælles proces styrker tilliden mellem hinanden og bidrager dermed til succesen med digital transformation på mere end én måde. 

Implementeringen af et operationelt lærings- og forsøgsrum finder sted i tre faser. Mens den indledende fase varer en måned, er innovationsfasen omkring tre til fire måneder lang. Den endelige læringsfase varer en måned.

1. indledende fase

I begyndelsen gennemføres der et til tre ekspertinterviews med repræsentanter for ledelsen og medarbejderne. Disse bruges til at indsamle oplysninger om virksomhedens oprindelige situation og de specifikke udfordringer, som virksomheden står over for i den digitale transformation. For eksempel kan man i interviewet spørge, hvor vigtig den interviewede person overvejer konsekvenserne af digital forandring for virksomheden, eller hvilke udfordringer virksomheden møder i forbindelse med digitalisering. Ud fra disse oplysninger kan de første emneforslag og mål for lærings- og forsøgsrummet udledes.

Bagefter vil der blive afholdt et kick-off værksted. Dette er startsignalet for lærings- og forsøgsrummet. Workshoppen tjener medarbejderne, ledelsen og lederne til at definere udfordringer og konkrete emner og til at diskutere den videre procedure eller metoden som et fælles "arbejdsprogram" for lærings- og forsøgsområdet.

Kiff-off bestemmer også de roller, der skal udfyldes under metoden. Disse omfatter 3 til 5 repræsentanter: ledelsen og medarbejderne som såkaldt styregruppe, 3 til 6 eksperter: fra de relevante områder som laboratorieteam, en Lab-teamchef:r samt en agil coach til planlægning, implementering og dokumentation af lærings- og forsøgsrummet. 

Anden innovationsfase

Bagefter starter de medarbejdere, der mødes i laboratorieteamet, deres arbejde. I stedet for en gennemtænkt masterplan følger konceptet en fleksibel tilgang, der produktivt udnytter fejl til at forbedre slutresultatet. De tre fire ugers arbejdsfaser tjener til at udvikle og afprøve konkrete foranstaltninger til design af den digitale transformation. Proceskonsulenterne står klar til at hjælpe laboratorieteamet. Ved afslutningen af hver arbejdsfase præsenteres resultaterne for styregruppen. Den accepterer resultater, optimerer eller kasserer dem. Derudover returnerer styregruppen resultater til laboratorieteamet, som vil udvikle dem yderligere i næste arbejdsfase.

For at opnå det særlige fokus på resultater er det vigtigt at observere varigheden af fire uger pr. arbejdsfase. I begyndelsen af de fire uger finder et planlægningsmøde med proceskonsulenten:in og laboratorieteamet sted. Resultaterne vil derefter blive forelagt styringsudvalget på et evalueringsmøde og drøftet i fællesskab. Agile Coach udarbejder en statusrapport, der tager resultaterne, læringsprocesserne og udviklingen op i laboratoriet.

Hver arbejdsfase starter med en planlægningssession, hvor medlemmerne af laboratorieteamet bestemmer arbejdsprogrammet for den første arbejdsfase. Forberedelsen og moderationen af denne fire timers session er proceskonsulenternes opgave: in. 

I løbet af de næste fire uger vil laboratorieteamet arbejde på konkrete løsninger i lærings- og forsøgsrummet. Arbejdet foregår ud over den normale daglige forretning. Lab-teammedlemmer bruger mindst to timer om ugen, og laboratorieteamets personale bruger mindst fire timer om ugen.

Ved afslutningen af hver fase af arbejdet præsenterer teamet sine resultater for styregruppen og sætter dem til diskussion. Derefter rådfører styregruppen sig med træneren om de næste skridt. Betydningen af resultaterne for hele virksomheden samt yderligere støtte fra laboratorieteamet vil også blive diskuteret. 

I anden fase af arbejdet vil evalueringsmødet også gennemgå og ajourføre resultaterne af første fase. Målene og arbejdsprogrammet for tredje fase af arbejdet kan tilpasses.

3. læringsfase 

Læringsfasen følger de tre arbejdsfaser og giver en detaljeret vurdering af alle resultaterne af lærings- og forsøgsområdet. Denne evaluering finder sted i forbindelse med en resultatdiskussion. I den afspejles alle tre faser af arbejdet i detaljer, og der foretages en indholdsbaseret evaluering af de opnåede resultater. Deltagerne vurderer i fællesskab konceptet og diskuterer en eventuel fortsættelse af metoden i virksomheden. 

Det sidste punkt i lærings- og forsøgsrummet er et bæredygtighedstjek. Dette vil dog først finde sted tre til seks måneder efter afslutningen af læringsfasen.

Forskellige roller

Begrebet lærings- og forsøgsrum omfatter forskellige roller:

Agil coach

  • Opsætning af lærings- og forsøgslokalet (med ledelsen)
  • Planlægning og gennemførelse af kick-off workshoppen samt planlægnings- og evalueringsmøder
  • Ledsagende laboratorieteamet og sikring af deltagelsesorientering under arbejdsprocessen
  • Styregruppens koordinering og rådgivning
  • Grænseflade mellem styregruppe og laboratorieteam
  • Rådgivning af laboratorieteamet
  • Dokumentation af processen 
  • om nødvendigt individuel coaching til laboratorieteamlederne

Laboratorieteam

  • Instrumentering: 3 til 6 Ekspert:inden for de relevante områder 
  • Opgaver: Konkretisering af indsatsområder og udfordringer i den digitaliserede arbejdsverden; Demonstrere bedste praksis; Udvikle og teste designløsninger 

Ansvarlig:r for Lab Team

  • Instrumentering: medlem af laboratorieteamet
  • Opgaver: Kontaktperson for Agile Coach og Styregruppe; Kørsel af laboratorieteamprocessen

Styrekreds

  • Personale: 3 til 5 repræsentanter: medlemmer af ledelsen og medarbejdere
  • Opgaver: Udvikling af det centrale spørgsmål til laboratoriet (sammen med laboratorieteamet); Definition af arbejdsprogrammet og statusvurdering af laboratoriet

Agile værktøjer til visualisering og styring af forandringer 

I konceptet med de operationelle lærings- og forsøgsrum kan visse værktøjer bruges til at visualisere, planlægge og styre transformationen og det arbejde, der ledsager den. 

Den strategiske ændringsskærm kan nævnes som et eksempel på de nødvendige værktøjer i laboratoriet. Dette er en innovativ metode, der hjælper med at udvikle en overbevisende forandringshistorie nemt og hurtigt. Metoden scorer med en klar præsentation og enkle muligheder for forandring (e.B. efter dens). Værktøjet giver dig mulighed for at opsummere alle de vigtige punkter i en forandringsproces på en kortfattet og kortfattet måde. Dette giver dig mulighed for at planlægge, kontrollere og få feedback på forandringsprocesser. Det er også meget nemt at sprede ideer i virksomheden, for eksempel for at tiltrække tilhængere: til et forandringsprojekt. Den strategiske ændringsskærm giver mulighed for udveksling af forventninger og fører i bedste fald til en bedre forståelse af behovet for forandring.

Agile Change Management: Begrebet operationelle lærings- og forsøgsrum
Den "Change Canvas" af Jeff Anderson

Et andet nyttigt agilt værktøj er Kanban Change Board. Ændringsprojekter kan styres bedre med Kanban Change Board ved at bemærke hver handling på et stykke papir og derefter gennemgå hele processen. I den forbindelse søger man altid efter de tilgængelige ressourcer for at gennemføre ændringer effektivt og hurtigt. Regelmæssige stand-up møder bruges til at overvåge udviklingen i alle igangværende forandringseksperimenter.

Forbedringstavlen som det tredje eksempel på en agil arbejdsskabelon muliggør valideret læring. Det betyder, at alle ændringsforanstaltninger dokumenteres på forhånd og reflekteres over deres resultater. På denne måde kan muligheder udvikles og testes; Ændringsplaner gennemgås og optimeres trin for trin og ved hjælp af hurtig feedback.

Implementeringen af et operationelt lærings- og forsøgsrum er naturligvis også mulig inden for rammerne af et virtuelt samarbejde. Med forskellige videokonferenceværktøjer eller digitale whiteboards kan effektive blandede læringsprocesser designes.

Konklusion

Det bliver stadig vigtigere for små og mellemstore virksomheder og især for agenturerne at udnytte de muligheder, som digitaliseringen giver. Det kræver bæredygtige koncepter og strategier. Agil forandringsledelse giver bureauerne en glimrende mulighed for aktivt at adressere agil transformation som en lean og deltagelsesorienteret tilgang. Ved at implementere et operationelt lærings- og forsøgsrum kan der startes en frugtbar forandringsproces, som forbereder virksomheder til den stigende digitalisering. En særlig fordel er den konsekvente deltagelsesorientering af læringsprocessen for denne metode. Med deltagelse af alle relevante grupper findes skræddersyede løsninger til digital forandring i hvert agentur. Succesfulde implementerede lærings- og eksperimenteringsrum i virksomheden giver mulighed for innovative arbejdskoncepter.

Dine spørgsmål om bidraget

Hvis du har yderligere input til Agile Change Management eller operationelle lærings- og forsøgsrum, skal du bruge kommentarkolonnen. Du er interesseret i WordPress , Webdesign, Online Business og meget mere? Følg derefter RAIDBOXES på Twitter, Facebook, LinkedIn eller via vores nyhedsbrev.

Oliver Wüntsch er ekspert i agil forandringsledelse. Siden 2008 har han med succes støttet reklame- og digitale bureauer, kreative ledere og nystartede grundlæggere som business coaches og proceskonsulenter: i udfordrende forandringsprocesser og i komplekse beslutningssituationer. Agile tænkning og lean arbejdsprincipper er for ham de mest effektive svar på den stigende digitalisering af markederne.

Kommentarer til denne artikel

Skriv svar på en

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Obligatoriske felter er markeret med *.