Of het nu gaat om een klein reclame- en digitaal bureau of de reclameafdeling van een grote onderneming - overal is het belangrijk duurzame concepten te ontwikkelen waarmee de kansen van de digitale transformatie optimaal kunnen worden benut. Dit artikel gaat over het model van bedrijfsleer- en experimenteerruimten en hoe die bedrijven kunnen helpen zich voor te bereiden op de digitale transformatie.
De uitdaging van de digitalisering – met welke moeilijkheden worden de bureaus geconfronteerd?
In de afgelopen jaren zijn bedrijven in bijna alle bedrijfstakken opgeroepen om de toenemende digitalisering van de arbeidswereld te omarmen. Alleen wie voortdurend aan zijn eigen digitale oplossingen werkt, heeft de kans om de drijfveren van de digitalisering en de steeds snellere ontwikkeling van de markten bij te benen.
De implicaties van de veranderende arbeidswereld voor agentschappen zijn legio. Zo heeft de digitale omslag allang gezorgd voor technologische vernieuwingen en veranderingen in werkprocessen. Bedrijven moeten zich daarom niet alleen aanpassen aan of nieuwe technologieën ontwikkelen - bijvoorbeeld als het gaat om automatiseringsvraagstukken. Het gaat ook om het herdefiniëren van de structuren waarin het werk plaatsvindt. Een enorme uitdaging is bijvoorbeeld om de voordelen van menselijk werk en werk uitgevoerd door kunstmatige intelligentie (AI) zo te combineren dat werknemers optimaal worden ondersteund en zich optimaal kunnen aanpassen aan de veranderingen.
Als gevolg van de toenemende automatisering op veel gebieden van het bedrijf nemen werknemers minder routinetaken op zich. In plaats daarvan neemt het aandeel van door technologie ondersteund creatief werk toe. Deze taken zullen dus steeds meer door verschillende, interdisciplinaire teams worden uitgevoerd. Om dit te bereiken, moeten bedrijven hun structuren veranderen - weg van de traditionele hiërarchieën en in de richting van platte structuren en teamnetwerken. Om werknemers optimaal geschikte taken te kunnen bieden, zijn flexibele, locatie-overschrijdende netwerken nodig.
Ook agentschappen, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) ondervinden de gevolgen van de beschreven verandering, nieuwe technologieën en processen, en nieuwe vormen van werkorganisatie. Nieuwe technologieën en werkmethoden, bijvoorbeeld, stellen hogere eisen aan de industrie. Dit gaat vaak gepaard met overeenkomstige kwalificatie-eisen voor kleine en middelgrote ondernemingen. De opkomst van nieuwe bedrijfstakken stelt ons ook voor de uitdaging om voortdurend bedrijfsmodellen en producten te ontwikkelen.
Agile Change Management – met succes naar agile transformatie
In een steeds meer gedigitaliseerde wereld wordt het vermogen om te veranderen een concurrentievoordeel voor organisaties. Zo is het vermogen om innovaties te integreren en zich voortdurend aan te passen aan veranderende eisen van de klant van cruciaal belang. Ondernemingen die niet door de concurrentie onder de voet willen worden gelopen, moeten ook in staat zijn hun werknemers mee te nemen en steeds opnieuw te motiveren. Agile transformatie helpt hen om hun strategie voortdurend te verbeteren en zichzelf steeds opnieuw uit te vinden.
Klassiek veranderingsmanagement erkent verandering als iets noodzakelijks, maar vindt plaats binnen een stabiele, planbare omgeving. Veranderingen worden gezien als hindernissen die overwonnen moeten worden. Daarbij wil men de onzekere fase tussen begin- en doeltoestand zo snel mogelijk achter zich laten.
Agile verandermanagement daarentegen kent geen permanente stabiliteit, maar gaat ervan uit dat we in een constant proces van aanpassing proces. Bij een dergelijke vorm van veranderingsmanagement gaat het niet om de hardnekkige uitvoering van projectplannen en de bijbehorende maatregelen, maar om het opvatten van de voortdurende ontwikkeling van de onderneming als een normaliteit.
In tegenstelling tot klassiek veranderingsmanagement, dat meestal top-down is, gaat het bij agile transformatie om experimenteren en dingen uitproberen om vervolgens processen ten goede te veranderen. Werknemers worden gezien als een bron van inspiratie en een belangrijke bron om veranderingen vorm te geven. Verandering is geen projectmatige onderneming, maar een permanent proces dat bijdraagt aan een flexibelere, wendbare bedrijfscultuur.
Agile Change Management ondersteunt bedrijven bij het omgaan met de toenemende onzekerheid en dynamiek van de arbeidswereld en bij het vergroten van hun aanpassingsvermogen. Agile transformatie gaat over het identificeren en bevorderen van processen die hand in hand gaan met de huidige en voortdurend veranderende eisen op een gemakkelijke en waarde creërende manier.
Het concept van bedrijfsleer- en experimenteerruimten
Eén vorm van Agile Change Management is het concept van corporate leer- en experimenteerruimten. De aanpak helpt om de digitale transformatie in bedrijven succesvol vorm te geven. De "bedrijfspraktijklaboratoria" werden oorspronkelijk ontwikkeld door een team onder leiding van Prof. Dr. Andreas Boes van het Instituut voor Sociaal-Wetenschappelijk Onderzoek van ISF München. Het praktijklaboratorium "Werk van de toekomst", gefinancierd door het Bondsministerie van Arbeid en Sociale Zaken (BMAS), is opgezet in samenwerking met Robert Bosch GmbH. Deze behandelt de implementatie van agile bedrijfsconcepten en ontwikkelt oplossingen voor de gebieden arbeidsorganisatie en de toekomst van werk, leiderschap, sociale relaties, bedrijfscultuur en professionele ontwikkeling.
Met behulp van bedrijfsleer- en experimenteerruimten kunnen in bedrijven leerruimten worden gecreëerd waarin werknemers oplossingen voor de arbeidswereld van de toekomst kunnen testen en optimaliseren. Op die manier krijgen de werknemers de kans om samen nieuwe terreinen te verkennen.
In zo'n leer- en experimenteerruimte kunnen bedrijven of afdelingen heel verschillende zaken aanpakken:
- Welke nieuwe bedrijfstakken of productcategorieën zullen het gevolg zijn van digitalisering?
- Hoe kunnen we digitale technologieën gebruiken om ons werk gemakkelijker te maken?
- Kunnen machines en digitale hulpsystemen ons verlossen van activiteiten die onze gezondheid belasten? Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan er voor oudere werknemers?
- Welke nieuwe activiteiten ontstaan er en hoe gaan we om met nieuwe eisen op het gebied van kwalificaties?
- Welke nieuwe werktijdmodellen zijn mogelijk? In hoeverre kan worden voldaan aan de behoefte van de werknemers aan meer flexibiliteit bij de organisatie van de arbeidstijd en de plaats van het werk zonder de eisen van het bedrijf te veronachtzamen?
- In hoeverre veranderen werkstromen en processen?
- Hoe kan/moet het personeelsbeleid veranderen? Wat betekent de nieuwe flexibiliteit voor de gezondheid van de werknemers?
- In welke mate zijn technologische en organisatorische veranderingen van invloed op de bedrijfscultuur?
Methodische aanpak
De inrichting van leer- en experimenteerruimten hangt af van de betrokken onderneming, haar omvang en haar bedrijfstak. Alle leer- en experimenteerruimten zijn gebaseerd op dezelfde methode en vereisen een bepaalde houding in termen van openheid, creativiteit en bereidheid om fouten te maken. Alleen wie ook af en toe de plank misslaat, is in staat nieuwe, innovatieve oplossingen te vinden.
Operationele leer- en experimenteerruimten volgen een agile setting. De procedure is resultaatgericht, heeft een korte looptijd en vereist een hoge mate van participatie van de betrokken werknemers. Opdat de leerprocessen het hele bedrijf ten goede zouden komen, is ook de betrokkenheid van het management gepland. De methode onderscheidt zich door de volgende elementen:
- Incrementele, stapsgewijze aanpak met een agile mindset, die ervan uitgaat dat je niet alles kunt plannen.
- kortcyclische, resultaatgerichte aanpak in vaste werkperiodes van vier weken, aan het eind waarvan de resultaten gezamenlijk worden geëvalueerd
- Participatiegerichte processen: Voor een betere acceptatie is iedereen betrokken bij zowel de ontwikkeling als de uitvoering
- gezamenlijke leerprocessen en een actieve foutencultuur als weg naar succes
Doelgroep
De doelgroep van het concept van bedrijfsleer- en experimenteerruimten zijn kleine en middelgrote ondernemingen, d.w.z. ondernemingen met minder dan 250 werknemers. Een minimumomvang van 25 werknemers wordt aanbevolen, maar ook kleinere bedrijven kunnen een leer- en experimenteerruimte inrichten. Ondernemingen die nog een achterstand hebben in te lopen bij de doelgerichte inzet van hun middelen voor innovatieprocessen op het gebied van de werkorganisatie, hebben bijzonder veel baat bij deze aanpak. De stapsgewijze aanpak stelt de bedrijfsleiding en de werknemers in staat gezamenlijke leer- en ontwikkelingsprocessen uit te voeren.
Procedure van een leer- en experimenteerruimte
De uitvoering is sterk participatiegericht; naast werknemersvertegenwoordigers is ook de directie nadrukkelijk betrokken. Het gezamenlijke proces versterkt het onderlinge vertrouwen en draagt zo in meerdere opzichten bij aan het succes van de digitale transformatie.
De implementatie van een operationele leer- en experimenteerruimte verloopt in drie fasen. Terwijl de beginfase een maand duurt, duurt de innovatiefase ongeveer drie tot vier maanden. De laatste leerfase duurt een maand.
1. beginfase
In het begin worden één tot drie deskundigengesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van de directie en de werknemers. Deze dienen om informatie te verzamelen over de beginsituatie en de bijzondere uitdagingen van het bedrijf bij de digitale transformatie. Het interview kan bijvoorbeeld de vraag bevatten hoe belangrijk de geïnterviewde de gevolgen van de digitale transformatie voor het bedrijf vindt of voor welke uitdagingen het bedrijf staat in het kader van de digitalisering. Uit deze informatie kunnen eerste suggesties voor onderwerpen en doelen voor de leer- en experimenteerruimte worden afgeleid.
Daarna volgt een kick-off workshop. Dit is het uitgangspunt voor de leer- en experimenteerruimte. De workshop dient de werknemers, het management en de leidinggevenden om uitdagingen en concrete onderwerpen te definiëren en de verdere procedure of de methodologie te bespreken als een gezamenlijk "werkprogramma" voor de leer- en experimenteerruimte.
In de loop van de Kiff-off wordt ook bepaald welke rollen in het kader van de methode moeten worden vervuld. Daartoe behoren 3 tot 5 vertegenwoordigers van het management en de werknemers als de zogenaamde stuurgroep, 3 tot 6 deskundigen uit de relevante gebieden als het labteam, een labteammanager en een agile coach voor de planning, uitvoering en documentatie van de leer- en experimenteerruimte.
2e innovatiefase
Daarna beginnen de werknemers, die samen in het lab-team komen, met hun werk. In plaats van een doordacht masterplan volgt het concept een flexibele aanpak waarbij productief gebruik wordt gemaakt van fouten om het eindresultaat te verbeteren. De drie werkfasen van vier weken dienen om concrete maatregelen te ontwikkelen en uit te proberen om de digitale transformatie vorm te geven. Tijdens dit proces assisteert de procesbegeleider het Lab-team. Aan het eind van elke werkfase worden de resultaten aan het stuurcomité voorgelegd. Het stuurcomité aanvaardt, optimaliseert of verwerpt de resultaten. Daarnaast geeft de stuurgroep resultaten terug aan het laboratoriumteam, dat ze verder uitwerkt in de volgende werkfase.
Om de bijzondere resultaatgerichtheid te bereiken, is het van belang de duur van vier weken per werkfase aan te houden. Aan het begin van de vier weken vindt een planningsvergadering plaats met de procesbegeleider en het Lab-team. De resultaten worden vervolgens in een evaluatievergadering aan het stuurcomité voorgelegd en gezamenlijk besproken. De Agile Coach stelt een voortgangsrapportage op die ingaat op de resultaten, leerprocessen, en ontwikkeling in het Lab.
Elke werkfase begint met een planningssessie waarin de leden van het Lab-team het werkprogramma voor de eerste werkfase vaststellen. De voorbereiding en moderatie van deze vier uur durende bijeenkomst is de taak van de procesbegeleider.
In de vier weken daarna werkt het labteam aan concrete oplossingen in de leer- en experimenteerruimte. De werkzaamheden vinden plaats naast de normale dagelijkse werkzaamheden. De leden van het labteam besteden hier minstens twee uur per week aan, de verantwoordelijke voor het labteam minstens vier uur per week.
Aan het eind van elke werkfase presenteert het team zijn resultaten aan de stuurgroep en stelt deze ter discussie. Het stuurcomité overlegt dan met de coach over hoe verder te gaan. Ook de betekenis van de resultaten voor het bedrijf als geheel en de verdere ondersteuning van het laboratoriumteam worden besproken.
In de tweede fase van de werkzaamheden worden ook de resultaten van de eerste fase tijdens de evaluatiebijeenkomst bekeken en bijgewerkt. De doelstellingen en het werkprogramma voor de derde fase van de werkzaamheden kunnen worden aangepast.
3e leerfase
De leerfase volgt op de drie werkfasen en is een gedetailleerde evaluatie van alle resultaten van de leer- en experimenteerruimte. Deze evaluatie vindt plaats in het kader van een bespreking van de resultaten. Daarin wordt uitvoerig stilgestaan bij alle drie de werkfasen en wordt een inhoudelijke evaluatie gemaakt van de bereikte resultaten. De deelnemers evalueren samen het concept en bespreken een mogelijke voortzetting van de methode in het bedrijf.
Het eindpunt van de leer- en experimenteerruimte is een duurzaamheidscontrole. Dit gebeurt echter pas drie tot zes maanden na het einde van de leerfase.
Diverse rollen
Het concept van de leer- en experimenteerruimte omvat verschillende rollen:
Agile Coach
- Inrichten van de leer- en experimenteerruimte (met de directie)
- Planning en uitvoering van de startworkshop en de plannings- en evaluatiebijeenkomsten
- Begeleiden van het labteam en zorgen voor participatiegerichtheid tijdens het werkproces
- Coördinatie en advies van het stuurcomité
- Interface tussen stuurgroep en labteam
- Advies aan het labteam
- Documentatie van het proces
- indien nodig, individuele begeleiding van de verantwoordelijken van het laboratoriumteam
Labteam
- Personeel: 3 tot 6 deskundigen op de relevante gebieden
- Taken: Concretiseren van actiegebieden en uitdagingen van de gedigitaliseerde werkwereld; belichten van beste praktijken; ontwikkelen en testen van ontwerpoplossingen.
Verantwoordelijk voor Lab-Team
- Personeel: één lid van het labteam
- Taken: Aanspreekpunt voor Agile Coach en Steering Committee; drijven van het proces in het Lab team.
Stuurgroep
- Samenstelling: 3 tot 5 vertegenwoordigers van de directie en de werknemers
- Taken: Ontwikkelen van de centrale onderzoeksvraag voor het lab (samen met het labteam); opstellen van het werkprogramma en evalueren van de voortgang van het lab.
Agile hulpmiddelen voor visualisatie en controle van verandering
In het concept van operationele leer- en experimenteerruimten kunnen bepaalde hulpmiddelen worden gebruikt om de transformatie en het werk dat ermee gepaard gaat te visualiseren, te plannen en te controleren.
Als voorbeeld van de noodzakelijke instrumenten in het kader van het laboratorium kan het Strategisch Veranderingscanvas worden genoemd. Dit is een innovatieve methode die helpt om gemakkelijk en snel een overtuigende Change Story te ontwikkelen. De methode scoort met een duidelijke presentatiemethode en eenvoudige mogelijkheden voor verandering (bijv. door middel van post-its). De tool maakt het mogelijk alle belangrijke punten van een veranderingsproces kort en duidelijk samen te vatten. Op die manier kunnen change processen worden gepland en gecontroleerd en kan feedback worden verkregen. Het is ook een heel gemakkelijke manier om ideeën in het bedrijf te verspreiden, bijvoorbeeld om medestanders te krijgen voor een veranderingsproject. Het Strategisch Veranderingscanvas maakt een uitwisseling van verwachtingen mogelijk en leidt in het beste geval tot een beter begrip van de noodzaak tot verandering.
Een ander nuttig agile hulpmiddel is het Kanban Change Board. Veranderingsprojecten kunnen beter worden beheerd met het Kanban Change Board door elke actie op te schrijven op een stuk papier en dan het hele proces te doorlopen. Daarbij is men altijd op zoek naar beschikbare middelen om veranderingen effectief en snel door te voeren. Via regelmatige stand-up vergaderingen wordt de voortgang van alle lopende veranderingsexperimenten bijgehouden.
Het verbeterbord als derde voorbeeld van een agile working template maakt gevalideerd leren mogelijk. Dit betekent dat alle veranderingsacties vooraf worden gedocumenteerd en dat op de resultaten ervan wordt gereflecteerd. Zo kunnen opties worden ontwikkeld en getest; veranderingsplannen worden stap voor stap en met behulp van snelle feedback herzien en geoptimaliseerd.
De implementatie van een operationele leer- en experimenteerruimte is natuurlijk ook mogelijk in het kader van virtuele samenwerking. Met verschillende hulpmiddelen voor videoconferenties of Digitale schoolborden effectieve blended learning processen kunnen worden ontworpen.
Conclusie
Voor het midden- en kleinbedrijf en vooral voor agentschappen wordt het steeds belangrijker om de mogelijkheden van de digitalisering te benutten. Hiervoor zijn duurzame concepten en strategieën nodig. Agile Change Management, als een slanke en participatiegerichte aanpak, biedt agentschappen een uitstekende gelegenheid om de agile transformatie actief aan te pakken. Door een operationele leer- en experimenteerruimte in te voeren, kan een vruchtbaar veranderingsproces op gang worden gebracht dat bedrijven voorbereidt op toenemende digitalisering. De consequente participatiegerichtheid van het leerproces van deze methode biedt een bijzonder voordeel. Met de deelname van alle relevante groepen kunnen in elk agentschap op maat gemaakte oplossingen voor de digitale transformatie worden gevonden. Succesvol geïmplementeerde bedrijfsleer- en experimenteerruimten bieden de mogelijkheid van innovatieve werkconcepten.
