Agile veranderingsmanagement: het concept van operationele leer- en experimenteerruimten

9 Min.
agile veranderingsmanagement

Of het nu gaat om een klein reclame- en digitaal bureau of de reclameafdeling van een grote onderneming - overal is het belangrijk duurzame concepten te ontwikkelen waarmee de kansen van de digitale transformatie optimaal kunnen worden benut. Dit artikel gaat over het model van bedrijfsleer- en experimenteerruimten en hoe die bedrijven kunnen helpen zich voor te bereiden op de digitale transformatie.

De uitdaging van de digitalisering - met welke moeilijkheden worden de agentschappen geconfronteerd?

In de afgelopen jaren zijn bedrijven in bijna alle bedrijfstakken opgeroepen om de toenemende digitalisering van de arbeidswereld te omarmen. Alleen wie voortdurend aan zijn eigen digitale oplossingen werkt, heeft de kans om de drijfveren van de digitalisering en de steeds snellere ontwikkeling van de markten bij te benen.  

De gevolgen van de veranderende arbeidswereld voor de agentschappen zijn velerlei. De digitale omwenteling heeft bijvoorbeeld allang gezorgd voor technologische innovaties en veranderingen in de werkprocessen. De ondernemingen moeten zich dus niet alleen aanpassen aan nieuwe technologieën of deze ontwikkelen - bijvoorbeeld wanneer het gaat om automatiseringsvraagstukken. Het gaat ook om het herdefiniëren van de structuren waarbinnen het werk plaatsvindt. Een enorme uitdaging is bijvoorbeeld om de voordelen van menselijk werk en werk dat wordt uitgevoerd door kunstmatige intelligentie (AI) zodanig te combineren dat werknemers zo goed mogelijk worden ondersteund en zich optimaal aan de veranderingen kunnen aanpassen.

Als gevolg van de toenemende automatisering op veel gebieden van het bedrijf nemen werknemers minder routinetaken op zich. In plaats daarvan neemt het aandeel van door technologie ondersteund creatief werk toe. Deze taken zullen dus steeds meer door verschillende, interdisciplinaire teams worden uitgevoerd. Om dit te bereiken, moeten bedrijven hun structuren veranderen - weg van de traditionele hiërarchieën en in de richting van platte structuren en teamnetwerken. Om werknemers optimaal geschikte taken te kunnen bieden, zijn flexibele, locatie-overschrijdende netwerken nodig.

Ook agentschappen, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) ondervinden de gevolgen van de beschreven verandering, nieuwe technologieën en processen, en nieuwe vormen van werkorganisatie. Nieuwe technologieën en werkmethoden, bijvoorbeeld, stellen hogere eisen aan de industrie. Dit gaat vaak gepaard met overeenkomstige kwalificatie-eisen voor kleine en middelgrote ondernemingen. De opkomst van nieuwe bedrijfstakken stelt ons ook voor de uitdaging om voortdurend bedrijfsmodellen en producten te ontwikkelen. 

Agile veranderingsmanagement - met succes naar agile transformatie 

In een steeds meer gedigitaliseerde wereld wordt het vermogen om te veranderen een concurrentievoordeel voor organisaties. Zo is het vermogen om innovaties te integreren en zich voortdurend aan te passen aan veranderende eisen van de klant van cruciaal belang. Ondernemingen die niet door de concurrentie onder de voet willen worden gelopen, moeten ook in staat zijn hun werknemers mee te nemen en steeds opnieuw te motiveren. Agile transformatie helpt hen om hun strategie voortdurend te verbeteren en zichzelf steeds opnieuw uit te vinden.  

Klassiek veranderingsmanagement erkent verandering als iets noodzakelijks, maar vindt plaats binnen een stabiele, planbare omgeving. Veranderingen worden gezien als obstakels die moeten worden overwonnen. Daarbij wil men de onrustige fase tussen de begin- en de doeltoestand zo snel mogelijk achter zich laten. 

Agile verandermanagement daarentegen kent geen permanente stabiliteit, maar gaat ervan uit dat we in een constant proces van aanpassing proces. Bij een dergelijke vorm van veranderingsmanagement gaat het niet om de hardnekkige uitvoering van projectplannen en de bijbehorende maatregelen, maar om het opvatten van de voortdurende ontwikkeling van de onderneming als een normaliteit.

In tegenstelling tot klassiek veranderingsmanagement, dat meestal top-down is, houdt agile transformatie in dat wordt geëxperimenteerd en dingen worden uitgeprobeerd om vervolgens processen ten goede te veranderen. Werknemers worden gezien als een bron van inspiratie en een belangrijke bron voor het vormgeven van verandering. Verandering is geen projectmatige onderneming, maar een permanent proces dat bijdraagt tot een meer flexibele, wendbare bedrijfscultuur.

Agile Change Management ondersteunt bedrijven bij het omgaan met de toenemende onzekerheid en dynamiek van de arbeidswereld en bij het vergroten van hun aanpassingsvermogen. Agile transformatie gaat over het identificeren en bevorderen van processen die hand in hand gaan met de huidige en voortdurend veranderende eisen op een gemakkelijke en waarde creërende manier.

Agile veranderingsmanagement: het concept van operationele leer- en experimenteerruimten
De "Lean Change Management Cycle" volgens Jason Little, bron: leanchange.org

Het concept van bedrijfsleer- en experimenteerruimten

Eén vorm van Agile Change Management is het concept van operationele leer- en experimenteerruimten. De aanpak helpt om de digitale transformatie in bedrijven succesvol vorm te geven. De "bedrijfspraktijklaboratoria" zijn oorspronkelijk ontwikkeld door een team onder leiding van Prof. Dr. Andreas Boes van het Instituut voor Sociaal-Wetenschappelijk Onderzoek van het ISF München. Het praktijklaboratorium "Werk van de toekomst", dat wordt gefinancierd door het federale ministerie van Arbeid en Sociale Zaken (BMAS), is opgezet in samenwerking met Robert Bosch GmbH. Deze houdt zich bezig met de implementatie van agile bedrijfsconcepten en ontwikkelt oplossingen voor de gebieden werkorganisatie en de toekomst van werk, leiderschap, sociale relaties, bedrijfscultuur en professionele ontwikkeling.

Met behulp van bedrijfsleer- en experimenteerruimten kunnen in bedrijven leerruimten worden gecreëerd waarin werknemers oplossingen voor de arbeidswereld van de toekomst kunnen testen en optimaliseren. Op die manier krijgen de werknemers de kans om samen nieuwe terreinen te verkennen. 

In een dergelijke leer- en experimenteerruimte kunnen bedrijven of afdelingen zeer uiteenlopende vraagstukken aanpakken: 

  • Welke nieuwe bedrijfstakken of productcategorieën zullen het gevolg zijn van de digitalisering? 
  • Hoe kunnen we digitale technologieën gebruiken om ons werk gemakkelijker te maken? 
  • Kunnen machines en digitale hulpsystemen ons verlossen van activiteiten die onze gezondheid belasten? Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan er voor oudere werknemers? 
  • Welke nieuwe activiteiten ontstaan er en hoe gaan we om met nieuwe eisen op het gebied van kwalificaties? 
  • Welke nieuwe werktijdmodellen zijn mogelijk? In hoeverre kan worden voldaan aan de behoefte van de werknemers aan meer flexibiliteit bij de organisatie van de arbeidstijd en de plaats van het werk zonder de eisen van het bedrijf te veronachtzamen?
  • In welke mate veranderen de werkstromen en processen? 
  • Hoe kan/moet het personeelsbeleid veranderen? Wat betekent de nieuwe flexibiliteit voor de gezondheid van de werknemers?
  • In welke mate zijn technologische en organisatorische veranderingen van invloed op de bedrijfscultuur?

Methodische aanpak

De inrichting van leer- en experimenteerruimten hangt af van de betrokken onderneming, haar omvang en haar bedrijfstak. Alle leer- en experimenteerruimten zijn gebaseerd op dezelfde methode en vereisen een bepaalde houding in termen van openheid, creativiteit en bereidheid om fouten te maken. Alleen wie ook af en toe de plank misslaat, is in staat nieuwe, innovatieve oplossingen te vinden.

Operationele leer- en experimenteerruimten volgen een agile setting. De procedure is resultaatgericht, heeft een korte looptijd en vereist een hoge mate van participatie van de betrokken werknemers. Opdat de leerprocessen het hele bedrijf ten goede zouden komen, is ook de betrokkenheid van het management gepland. De methode onderscheidt zich door de volgende elementen:

  • Incrementele, stapsgewijze aanpak met een agile mindset, die ervan uitgaat dat je niet alles kunt plannen.
  • kortcyclische, resultaatgerichte aanpak in vaste werkperiodes van vier weken, aan het eind waarvan de resultaten gezamenlijk worden geëvalueerd
  • Participatiegerichte processen: Voor een betere acceptatie is iedereen betrokken bij zowel de ontwikkeling als de uitvoering
  • gezamenlijke leerprocessen en een actieve foutencultuur als weg naar succes

Doelgroep 

De doelgroep van het concept van bedrijfsleer- en experimenteerruimten zijn kleine en middelgrote ondernemingen, d.w.z. ondernemingen met minder dan 250 werknemers. Een minimumomvang van 25 werknemers wordt aanbevolen, maar ook kleinere bedrijven kunnen een leer- en experimenteerruimte inrichten. Ondernemingen die nog een achterstand hebben in te lopen bij de doelgerichte inzet van hun middelen voor innovatieprocessen op het gebied van de werkorganisatie, hebben bijzonder veel baat bij deze aanpak. De stapsgewijze aanpak stelt de bedrijfsleiding en de werknemers in staat gezamenlijke leer- en ontwikkelingsprocessen uit te voeren.

Procedure van een leer- en experimenteerruimte

De uitvoering is sterk op participatie gericht; naast de werknemersvertegenwoordigers wordt ook het management er nadrukkelijk bij betrokken. Het gezamenlijke proces versterkt het onderlinge vertrouwen en draagt zo in meer dan één opzicht bij tot het welslagen van de digitale transformatie. 

De totstandbrenging van een operationele leer- en experimenteerruimte verloopt in drie fasen. Terwijl de beginfase een maand duurt, duurt de innovatiefase ongeveer drie tot vier maanden. De laatste leerfase duurt een maand.

1. aanvangsfase

In het begin worden één tot drie deskundigeninterviews gehouden met vertegenwoordigers van de directie en de werknemers. Deze dienen om informatie te verzamelen over de uitgangssituatie en de specifieke uitdagingen van het bedrijf bij de digitale transformatie. In het interview kan bijvoorbeeld worden gevraagd hoe belangrijk de ondervraagde de gevolgen van de digitale transformatie voor het bedrijf vindt of voor welke uitdagingen het bedrijf zich in het kader van de digitalisering gesteld ziet. Uit deze informatie kunnen de eerste suggesties voor onderwerpen en doelstellingen voor de leer- en experimenteerruimte worden afgeleid.

Daarna wordt een kick-off workshop gehouden. Dit vormt het startsein voor de leer- en experimenteerruimte. De workshop dient de werknemers, het management en de leidinggevenden om uitdagingen en concrete onderwerpen te definiëren en de verdere procedure of de methodologie te bespreken als een gezamenlijk "werkprogramma" voor de leer- en experimenteerruimte.

In de loop van de Kiff-off wordt ook bepaald welke rollen in het kader van de methode moeten worden vervuld. Daartoe behoren 3 tot 5 vertegenwoordigers van het management en de werknemers als de zogenaamde stuurgroep, 3 tot 6 deskundigen uit de relevante gebieden als het labteam, een labteammanager en een agile coach voor de planning, uitvoering en documentatie van de leer- en experimenteerruimte. 

2e innovatiefase

Daarna beginnen de werknemers, die samen in het lab-team komen, met hun werk. In plaats van een doordacht masterplan volgt het concept een flexibele aanpak waarbij productief gebruik wordt gemaakt van fouten om het eindresultaat te verbeteren. De drie werkfasen van vier weken dienen om concrete maatregelen te ontwikkelen en uit te proberen om de digitale transformatie vorm te geven. Tijdens dit proces assisteert de procesbegeleider het Lab-team. Aan het eind van elke werkfase worden de resultaten aan het stuurcomité voorgelegd. Het stuurcomité aanvaardt, optimaliseert of verwerpt de resultaten. Daarnaast geeft de stuurgroep resultaten terug aan het laboratoriumteam, dat ze verder uitwerkt in de volgende werkfase.

Om de bijzondere resultaatgerichtheid te bereiken, is het van belang de duur van vier weken per werkfase aan te houden. Aan het begin van de vier weken vindt een planningsvergadering plaats met de procesbegeleider en het Lab-team. De resultaten worden vervolgens in een evaluatievergadering aan het stuurcomité voorgelegd en gezamenlijk besproken. De Agile Coach stelt een voortgangsrapportage op die ingaat op de resultaten, leerprocessen, en ontwikkeling in het Lab.

Elke werkfase begint met een planningssessie waarin de leden van het Lab-team het werkprogramma voor de eerste werkfase vaststellen. De voorbereiding en moderatie van deze vier uur durende bijeenkomst is de taak van de procesbegeleider. 

In de daaropvolgende vier weken werkt het laboratoriumteam aan concrete oplossingen in de leer- en experimenteerruimte. De werkzaamheden vinden plaats naast de normale dagelijkse gang van zaken. De leden van het lab-team besteden hier minstens twee uur per week aan, de verantwoordelijke voor het lab-team minstens vier uur per week.

Aan het eind van elke werkfase presenteert het team zijn resultaten aan de stuurgroep en stelt deze ter discussie. Het stuurcomité overlegt dan met de coach over hoe verder te gaan. Ook de betekenis van de resultaten voor het bedrijf als geheel en de verdere ondersteuning van het laboratoriumteam worden besproken. 

In de tweede fase van de werkzaamheden worden ook de resultaten van de eerste fase tijdens de evaluatiebijeenkomst bekeken en bijgewerkt. De doelstellingen en het werkprogramma voor de derde fase van de werkzaamheden kunnen worden aangepast.

3e leerfase 

De leerfase volgt op de drie werkfasen en is een gedetailleerde evaluatie van alle resultaten van de leer- en experimenteerruimte. Deze evaluatie vindt plaats in het kader van een bespreking van de resultaten. Daarin wordt uitvoerig stilgestaan bij alle drie de werkfasen en wordt een inhoudelijke evaluatie gemaakt van de bereikte resultaten. De deelnemers evalueren samen het concept en bespreken een mogelijke voortzetting van de methode in het bedrijf. 

Het eindpunt van de leer- en experimenteerruimte is een duurzaamheidscontrole. Dit gebeurt echter pas drie tot zes maanden na het einde van de leerfase.

Verschillende rollen

Het concept van de leer- en experimenteerruimte omvat verschillende rollen:

Agile Coach

  • Inrichting van de leer- en experimenteerruimte (met de directie)
  • Planning en uitvoering van de startworkshop en de plannings- en evaluatievergaderingen
  • Begeleiden van het laboratoriumteam en zorgen voor deelnemingsoriëntatie tijdens het werkproces
  • Coördinatie en raadpleging van het stuurcomité
  • Interface tussen stuurgroep en labteam
  • Advies voor het labteam
  • Documentatie van het proces 
  • indien nodig, individuele begeleiding van de verantwoordelijken van het laboratoriumteam

Lab Team

  • Personeel: 3 tot 6 deskundigen op de betrokken gebieden 
  • Taken: Concretiseren van actiegebieden en uitdagingen van de gedigitaliseerde werkwereld; belichten van beste praktijken; ontwikkelen en testen van ontwerpoplossingen. 

Verantwoordelijk voor Lab-Team

  • Personeel: één lid van het laboratoriumteam
  • Taken: Aanspreekpunt voor Agile Coach en Steering Committee; drijven van het proces in het Lab team.

Stuurcomité

  • Samenstelling: 3 tot 5 vertegenwoordigers van de directie en de werknemers
  • Taken: Ontwikkelen van de centrale onderzoeksvraag voor het lab (samen met het labteam); opstellen van het werkprogramma en evalueren van de voortgang van het lab.

Agile hulpmiddelen voor visualisatie en controle van verandering 

In het concept van operationele leer- en experimenteerruimten kunnen bepaalde hulpmiddelen worden gebruikt om de transformatie en het werk dat ermee gepaard gaat te visualiseren, te plannen en te controleren. 

Als voorbeeld van de noodzakelijke instrumenten in het kader van het laboratorium kan het Strategisch Veranderingscanvas worden genoemd. Dit is een innovatieve methode die helpt om gemakkelijk en snel een overtuigend veranderingsverhaal te ontwikkelen. De methode scoort met een duidelijke presentatiemethode en eenvoudige mogelijkheden voor verandering (bv. door middel van post-its). Het instrument maakt het mogelijk alle belangrijke punten van een veranderingsproces kort en duidelijk samen te vatten. Op die manier kunnen veranderingsprocessen worden gepland en gecontroleerd en kan feedback worden verkregen. Het is ook een heel gemakkelijke manier om ideeën in het bedrijf te verspreiden, bijvoorbeeld om medestanders te krijgen voor een veranderingsproject. Het Strategisch Veranderingscanvas maakt een uitwisseling van verwachtingen mogelijk en leidt in het beste geval tot een beter begrip van de noodzaak tot verandering.

Agile veranderingsmanagement: het concept van operationele leer- en experimenteerruimten
Het "Change Canvas" volgens Jeff Anderson

Een ander nuttig agile hulpmiddel is het Kanban Change Board. Veranderingsprojecten kunnen beter worden beheerd met het Kanban Change Board door elke actie op een stuk papier te noteren en vervolgens het hele proces te doorlopen. Daarbij is men steeds op zoek naar beschikbare middelen om veranderingen doeltreffend en snel door te voeren. Regelmatige stand-up vergaderingen worden gebruikt om de voortgang van alle lopende veranderingsexperimenten te volgen.

De verbeteringsraad is een derde voorbeeld van een agile werkmodel dat gevalideerd leren mogelijk maakt. Dit betekent dat alle veranderingsacties van tevoren worden gedocumenteerd en dat over de resultaten ervan wordt nagedacht. Op die manier kunnen opties worden ontwikkeld en getest; veranderingsplannen worden stap voor stap en met behulp van snelle feedback herzien en geoptimaliseerd.

De inrichting van een bedrijfsleer- en experimenteerruimte is uiteraard ook mogelijk in het kader van virtuele samenwerking. Doeltreffende blended learning-processen kunnen worden opgezet met verschillende videoconferencinginstrumenten of digitale whiteboards.

Conclusie

Voor het midden- en kleinbedrijf en vooral voor agentschappen wordt het steeds belangrijker om de mogelijkheden van de digitalisering te benutten. Hiervoor zijn duurzame concepten en strategieën nodig. Agile Change Management, als een slanke en participatiegerichte aanpak, biedt agentschappen een uitstekende gelegenheid om de agile transformatie actief aan te pakken. Door een operationele leer- en experimenteerruimte in te voeren, kan een vruchtbaar veranderingsproces op gang worden gebracht dat bedrijven voorbereidt op toenemende digitalisering. De consequente participatiegerichtheid van het leerproces van deze methode biedt een bijzonder voordeel. Met de deelname van alle relevante groepen kunnen in elk agentschap op maat gemaakte oplossingen voor de digitale transformatie worden gevonden. Succesvol geïmplementeerde bedrijfsleer- en experimenteerruimten bieden de mogelijkheid van innovatieve werkconcepten.

Jouw vragen over dit artikel

Als u verdere input heeft over Agile Change Management of operationele leer- en experimenteerruimtes, gebruik dan gerust de commentaar kolom. Geïnteresseerd in WordPress , web design, online business en meer? Volg dan RAIDBOXES op Twitter, Facebook, LinkedIn of via onze nieuwsbrief.

Oliver Wüntsch is een expert in agile change management. Sinds 2008 heeft hij als business coach en procesbegeleider reclame- en digitale bureaus, creatieve executives en startup-oprichters succesvol ondersteund in uitdagende veranderingsprocessen en complexe besluitvormingssituaties. Agiel denken en lean werken zijn voor hem de meest doeltreffende antwoorden op de toenemende digitalisering van de markten.

Reacties op dit artikel

Laat een opmerking achter

Jouw e-mailadres zal niet worden gepubliceerd. Verplichte velden zijn met een * gemarkeerd.