Ať už se jedná o malou reklamní a digitální agenturu nebo reklamní oddělení velké korporace – je důležité rozvíjet udržitelné koncepty všude, kde lze co nejvíce využít příležitostí, které digitální transformace nabízí. Tato práce se zaměřuje na model podnikových vzdělávacích a experimentálních prostor a na to, jak mohou pomoci připravit společnosti na digitální změnu.

Výzva v oblasti digitalizace – jakým obtížím čelí agentury?

V posledních letech byly firmy téměř ve všech odvětvích vyzvány, aby se připojily k rostoucí digitalizaci světa práce. Pouze ti, kteří nepřetržitě pracují na svých vlastních digitálních řešeních, mají možnost držet krok s hnacími sousošem digitalizace a stále rychlejšího rozvoje trhů.  

Dopad na agentury jako na zadní část pracovního prostředí je velký. Například digitální obrat již dlouho pohání technologické inovace a změny v pracovních postupech. Firmy se proto nemusí jen přizpůsobovat novým technologiím nebo je vyvíjet – například pokud jde o problematiku automatizace. Je to také otázka předefinování struktur, ve kterých se práce odehrává. Obrovskou výzvou je například skloubit přínosy práce v oblasti lidské a umělé inteligence tak, aby pracovníci byli podporováni co nejlépe a mohli se optimálně přizpůsobit změnám.

Vzhledem k rostoucí automatizaci v mnoha oblastech společnosti se zaměstnanci ujímají méně rutinních úkolů. Za tímto způsobem se podíl tvůrčí práce založené na technologiích zvyšuje. Tyto úkoly proto budou stále více plnit různé interdisciplinární týmy. Za tímto způsobem musí společnosti změnit své struktury – od tradičních hierarchií k plochým strukturám a týmových sítím. Aby bylo zaměstnancům možné poskytnout optimálně přizpůsobené úkoly, jsou zapotřebí flexibilní sítě mezi lokalitami.

Agentury, malé a střední podniky jsou rovněž postiženy popsanými změnami, novými technologiemi a procesy a novými formami organizace práce. Například nové technologie a pracovní metody amerických požadavků na průmysl. To je často spojeno s odpovídajícími kvalifikačními požadavky pro malé a střední podniky. Vznik nových obchodních oblastí také představuje výzvu neustálého vývoje obchodních modelů a produktů. 

Agilní řízení změn - s úspěchem pro agilní transformaci 

Ve stále digitalizovanějším světě se schopnost změny stává konkurenční výhodou pro organizace. Klíčovými faktory jsou například schopnost integrovat inovace a neustále se přizpůsobovat měnícím se požadavkům zákazníků. Společnosti, které nechtějí být přemoženy konkurencí, by také měly mít možnost vzít své zaměstnance s sebou a motivovat je znovu a znovu. Agilní transformace jim pomáhá neustále zlepšovat jejich strategii a znovu a znovu se objevovat.  

Klasické řízení změn uznává změnu jako něco nezbytného, ale probíhá ve stabilním, předvídatelném prostředí. Změna je považována za překážky, které je třeba překonat. Cílem je co nejrychleji opustit problematickou fázi mezi počátečním a cílovým stavem. 

Agilní řízení změn na druhé straně nezná trvalou stabilitu, ale předpokládá, že jsme v neustálém procesu adaptace. Taková forma řízení změn není o tvrdohlavé realizaci projektových plánů a odpovídajících opatření, ale o pochopení neustálého rozvoje společnosti jako normality. 

Na rozdíl od klasického řízení změn, které obvykle běží shora dolů, agilní transformace je experimentována a vyzkoušená, aby se pak změnily procesy pro pozitivní. Zaměstnanci jsou považováni za zdroj inspirace a důležitý zdroj pro formování změn. Změna není projekt založený na projektech, ale trvalý proces, který přispívá k flexibilnější a agilnější firemní kultuře.

Agilní řízení změn pomáhá společnostem vypořádat se s rostoucí nejistotou a dynamikou světa práce a zvýšit jejich přizpůsobivost. Agilní transformace je o identifikaci a podpoře procesů, které jsou snadné a přidané k současným a neustále se měnícím požadavkům.

Koncept výukových a experimentálních prostor společnosti

Jednou z forem agilního řízení změn je koncept operačních prostor pro učení a experimentování. Tento přístup pomáhá úspěšně utvářet digitální transformaci ve firmách. Původně byly "laboratoře operační praxe" vyvinuty týmem vedeným prof. Dr. Andreasem Boesem z Institutu pro výzkum sociálních věd ISF v Mnichově. Společnost financovaná německým Spolkovým ministerstvem práce a sociálních věcí (BMAS) byla vyvinuta ve spolupráci s Robertem Boschem GmbH praktická laboratoř "Práce budoucnosti". Zabývá se implementací agilních obchodních konceptů a vyvíjí řešení pro oblasti organizace práce i budoucnosti práce, leadershipu, sociálních vztahů, firemní kultury a profesního rozvoje.

S pomocí učebních a experimentálních prostorů společnosti lze vytvořit výukové prostory ve společnostech, ve kterých mohou zaměstnanci testovat a optimalizovat řešení pro pracovní svět budoucnosti. Zaměstnanci: Tímto způsobem mají možnost společně prozkoumat nové území. 

V takovém prostoru pro učení a experimentování se společnosti nebo oddělení mohou zabývat velmi odlišnými otázkami: 

• Které nové obchodní oblasti nebo kategorie produktů jsou výsledkem digitalizace? 
• Jak můžeme využít digitální technologie, abychom usnadnili naši práci? 
• Mohou stroje a digitální asistenční systémy odnést činnosti související se zdravím? Jaké nové příležitosti by mohly vzniknout starším pracovníkům? 
• Jaké nové aktivity se objevují a jak se vypořádáme s novými kvalifikačními požadavky? 
• Jaké nové modely pracovní doby jsou možné? Do jaké míry můžeme uhodovat potřeby pracovníků: pro větší flexibilitu při organizaci pracovní doby a místa výkonu práce, aniž bychom zanedbávali obchodní požadavky?
• Jak se mění pracovní postupy a procesy? 
• Jak se může/musí změnit personální management? Co nová flexibilita znamená pro zdraví zaměstnanců: uvnitř?
• Jak technologické a organizační změny ovlivňují firemní kulturu?

Metodický přístup

Návrh výukových a experimentálních prostor závisí na společnosti, její velikosti a průmyslu. Všechny prostory pro učení a experimentování jsou založeny na stejné metodě a vyžadují určitý postoj, pokud jde o otevřenost, kreativitu a ochotu dělat chyby. Pouze ti, kteří se mohou zmýlit, mohou najít nová, inovativní řešení.

Prostory pro provozní učení a experimentování se řídí agilním prostředím. Postup je zaměřen na výsledky, krátký cyklus a předpokládá vysokou účast dotčených zaměstnanců: interních pracovníků. Aby se zajistilo, že procesy učení prospěje celé společnosti, je zapojeno i vedení. Metoda je charakterizována následujícími prvky:

• postupný přístup krok za krokem s agilním myšlením, které předpokládá, že nemůžete plánovat vše
• přístup založený na výsledcích v pevných pracovních prostorách v dobu čtyř týdnů, na jehož konci jsou výsledky společně vyhodnocovány
• Procesy zaměřené na účast: Pro lepší přijetí se každý podílí jak na vývoji, tak na implementaci
• běžné procesy učení a aktivní kultura chyb jako cesta k úspěchu

Cílovou skupinu 

Cílovou skupinou konceptu podnikových vzdělávacích a experimentálních prostor jsou malé a střední podniky, tedy podniky s méně než 250 zaměstnanci. Doporučuje se minimální velikost 25 zaměstnanců, ale menší společnosti jsou také schopny vybudovat prostor pro učení a experimentování. Z tohoto přístupu budou mít prospěch společnosti, které stále potřebují dohnat cílené využívání svých zdrojů, pokud jde o inovační procesy organizace práce. Podrobný přístup umožňuje managementu a zaměstnancům provádět společné procesy učení a rozvoje.

Postup výukové a experimentální místnosti

Provádění je silně zaměřeno na účast; kromě zástupců zaměstnanců: konkrétně je zapojeno i vedení. Společný proces posiluje důvěru mezi sebou, a přispívá tak k úspěchu digitální transformace více způsoby než jedním. 

Realizace provozní učebny pro učení a experimentování probíhá ve třech fázích. Zatímco počáteční fáze trvá jeden měsíc, inovační fáze trvá asi tři až čtyři měsíce. Závěrečná fáze učení trvá jeden měsíc.

1. počáteční fáze

Na začátku se provádí jeden až tři odborné pohovory se zástupci vedení a zaměstnanců. Ty slouží ke shromažďování informací o počáteční situaci společnosti a konkrétních výzvách, kterým společnost v digitální transformaci čelí. Například v rozhovoru se lze zeptat, jak důležitá je, aby dotazovaná osoba zohledněla důsledky digitální změny pro společnost nebo s jakými výzvami se společnost v souvislosti s digitalizací setkává. Z těchto informací lze odvodit počáteční návrhy a cíle témat pro prostor učení a experimentování.

Poté bude následovat zahajovací workshop. To je startovní signál pro učebnu a experimentování. Workshop slouží zaměstnancům, managementu a vedoucím pracovníkům k definování výzev a konkrétních témat a k diskusi o dalším postupu nebo metodice jako společném "pracovním programu" pro vzdělávací a experimentální prostor.

Kiff-off také určuje role, které mají být vyplněny metodou. Patří mezi ně 3 až 5 zástupců: vedení a zaměstnanci jako tzv. řídící skupina, 3 až 6 odborníků: z příslušných oblastí jako laboratorní tým, manažer týmu Lab:r a agilní trenér pro plánování, implementaci a dokumentaci učební a experimentální místnosti. 

2. inovační fáze

Poté zaměstnanci, kteří se sejdou v laboratorním týmu, začnou pracovat. Namísto promyšleného hlavního plánu se koncept řídí flexibilním přístupem, který produktivně využívá chyby ke zlepšení koncového výsledku. Tři čtyřtýdenní pracovní fáze slouží k vývoji a vyzkoušování konkrétních opatření pro návrh digitální transformace. Procesní konzultanti jsou po ruce, aby pomohli laboratornímu týmu. Na konci každé pracovní fáze jsou výsledky prezentovány řídící skupině. Přijímá výsledky, optimalizuje je nebo zahazuje. Řídící skupina navíc vrací výsledky laboratornímu týmu, který je bude dále rozvíjet v další pracovní fázi.

Pro dosažení zvláštního zaměření na výsledky je důležité sledovat dobu trvání čtyř týdnů na pracovní fázi. Na začátku čtyř týdnů se koná plánovací schůzka s procesní poradkyní a laboratorním týmem. Výsledky pak budou předloženy řídícímu výboru na hodnotícím zasedání a projednány společně. Agilní kouč vypracuje zprávu o pokroku, která se bude ujímat výsledků, procesů učení a vývoje v laboratoři.

Každá pracovní fáze začíná plánovací relací, ve které členové laboratorního týmu určují pracovní program pro první pracovní fázi. Příprava a moderování této čtyřhodinové relace je úkolem procesních konzultantů: in. 

V příštích čtyřech týdnech bude laboratorní tým pracovat na konkrétních řešeních v učební a experimentální místnosti. Práce probíhá navíc k běžnému každodennímu podnikání. Členové laboratorního týmu tráví nejméně dvě hodiny týdně a zaměstnanci laboratorního týmu nejméně čtyři hodiny týdně.

Na konci každé fáze práce tým předkládá svá zjištění řídící skupině a předkládá je k diskusi. Následně řídící skupina konzultuje s trenérem další kroky. Diskutovat se bude také o důležitosti výsledků pro celou společnost a o další podpoře laboratorního týmu. 

Ve druhé fázi práce bude hodnotící zasedání rovněž přezkoumávat a aktualizovat výsledky první fáze. Cíle a pracovní program pro třetí fázi práce mohou být upraveny.

3. fáze učení 

Fáze učení následuje po třech pracovních fázích a poskytuje podrobné posouzení všech výsledků oblasti učení a experimentování. Toto hodnocení probíhá v rámci diskuse o výsledcích. V tomto případě se podrobně odrážejí všechny tři fáze práce a provádí se obsahové hodnocení získaných výsledků. Účastníci společně vyhodnotí koncepci a prodiskutují možné pokračování metody ve společnosti. 

Posledním bodem učebny učení a experimentování je kontrola udržitelnosti. K tomu však došlo až tři až šest měsíců po dokončení fáze učení.

Různé role

Koncept učebny učení a experimentování zahrnuje různé role:

Agilní trenér

• Zřízení učebny pro učení a experimentování (s vedením)
• Plánování a realizace zaváděcí dílny, jakož i plánovacích a hodnotících setkání
• Doprovod laboratorního týmu a zajištění účasti během pracovního procesu
• Koordinace a poradenství řídícího výboru
• Rozhraní mezi řídící skupinou a laboratorním týmem
• Poradenství laboratornímu týmu
• Dokumentace procesu 
• v případě potřeby individuální koučování pro manažery laboratorních týmu

Laboratorní tým

• Přístrojové vybavení: 3 až 6 Expert:uvnitř příslušných oblastí 
• Úkoly: Konkretizace oblastí činnosti a výzev digitalizovaného světa práce; Prokázat osvědčené postupy; Vývoj a testování konstrukčních řešení 

Odpovědný:r za laboratorní tým

• Přístrojové vybavení: člen laboratorního týmu
• Úkoly: kontaktní osoba pro agilní trenérský a řídící výbor; Řízení procesu laboratorního týmu

Kruh řízení

• Zaměstnanci: 3 až 5 zástupců: členové vedení a zaměstnanci
• Úkoly: Vývoj ústřední otázky pro laboratoř (společně s laboratorním týmem); Definice pracovního programu a hodnocení pokroku laboratoře

Agilní nástroje pro vizualizaci a řízení změn 

V konceptu operačních učebních a experimentálních místností lze použít určité nástroje k vizualizaci, plánování a řízení transformace a práce, která ji doprovází. 

Obrazovku strategických změn lze zmínit jako příklad potřebných nástrojů v laboratoři. Jedná se o inovativní metodu, která pomáhá snadno a rychle rozvíjet přesvědčivý příběh změn. Metoda boduje jasnou prezentací a jednoduchými možnostmi změny (např.B. post-its). Tento nástroj umožňuje stručně a stručně shrnout všechny důležité body procesu změny. To vám umožní plánovat, řídit a získat zpětnou vazbu o procesech změn. Je také velmi snadné šířit nápady ve společnosti, například přilákat příznivce: pro změnu projektu. Obrazovka strategických změn umožňuje výměnu očekávání a v nejlepším případě vede k lepšímu pochopení potřeby změny.

Dalším užitečným agilním nástrojem je Kanban Change Board. Projekty změn lze lépe ovládat pomocí Kanban Change Board tím, že si každou akci zachytíte na kusu papíru a poté projdou celým procesem. Přitom člověk vždy hledá dostupné zdroje, aby bylo možné efektivně a rychle implementovat změny. Pravidelné stand-up schůzky se používají ke sledování průběhu všech probíhajících experimentů se změnou.

Vylepšování jako třetí příklad agilní šablony práce umožňuje ověřené učení. To znamená, že všechna opatření týkající se změn jsou předem zdokumentována a reflektována na jejich výsledcích. Tímto způsobem mohou být možnosti vyvinuty a testovány; Plány změn jsou přezkoumávány a optimalizovány krok za krokem a pomocí rychlé zpětné vazby.

Realizace firemní učebny a experimentální místnosti je samozřejmě možná i v rámci virtuální spolupráce. Pomocí různých videokonferenčních nástrojů nebo digitálních tabulí lze navrhnout efektivní procesy kombinovaného učení.

Závěr

Pro malé a střední podniky, a zejména pro agentury, je stále důležitější využívat příležitostí, které digitalizace nabízí. To vyžaduje udržitelné koncepce a strategie. Agilní řízení změn nabízí agenturám vynikající příležitost aktivně řešit agilní transformaci jako štíhlý přístup orientovaný na účast. Implementací provozního prostoru pro učení a experimentování lze začít plodný proces změny, který připravuje společnosti na rostoucí digitalizaci. Zvláštní výhodou je konzistentní účast na procesu učení této metody. Za účasti všech relevantních skupin lze v každé agentuře nalézt řešení pro digitální změny šitá na míru. Úspěšně realizované prostory pro učení a experimentování ve společnosti nabízejí možnost inovativních pracovních konceptů.