Gestión ágil del cambio: el concepto de espacios operativos de aprendizaje y experimentación

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gestión ágil del cambio

Independientemente de si se trata de una pequeña agencia de publicidad y digital o del departamento de publicidad de una gran empresa, en todas partes es importante desarrollar conceptos sostenibles con los que se puedan aprovechar de forma óptima las oportunidades de la transformación digital. Este artículo se centra en el modelo de espacios corporativos de aprendizaje y experimentación y en cómo pueden ayudar a preparar a las empresas para la transformación digital.

El reto de la digitalización: ¿qué dificultades tienen las agencias?

En los últimos años, las empresas de casi todos los sectores han tenido que adoptar la creciente digitalización del mundo laboral. Solo aquellas que trabajan continuamente en sus propias soluciones digitales tienen la posibilidad de seguir el ritmo de los impulsores de la digitalización y el desarrollo cada vez más rápido de los mercados.  

Las implicaciones para las agencias del cambiante mundo del trabajo son múltiples. Por ejemplo, el giro digital hace tiempo que prevé innovaciones tecnológicas y cambios en los procesos de trabajo. Por lo tanto, las empresas no solo deben adaptarse a las nuevas tecnologías o desarrollarlas, por ejemplo, cuando se trata de cuestiones de automatización. También se trata de redefinir las estructuras en las que se desarrolla el trabajo. Un gran reto, por ejemplo, es combinar las ventajas del trabajo humano y el realizado por la inteligencia artificial (IA) de forma que los/as empleados/as reciban el mejor apoyo posible y puedan adaptarse de forma óptima a los cambios.

Como resultado de la creciente automatización en muchas áreas de la empresa, los/as empleados/as se encargan cada vez menos de tareas rutinarias. En cambio, la proporción de trabajo creativo apoyado por la tecnología está aumentando. Por lo tanto, estas tareas se realizarán con más frecuencia por equipos diferentes e interdisciplinarios. Para lograrlo, las empresas deben cambiar sus estructuras, alejándose de las jerarquías tradicionales y acercándose a las estructuras planas y a las redes de equipos. Para proporcionar a los/as empleados/as tareas más adecuadas, se necesitan redes flexibles y multilocalizadas.

Las agencias, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) también se ven afectadas por el cambio descrito, las nuevas tecnologías y procesos y los nuevos tipos de organización del trabajo. Las nuevas tecnologías y métodos de trabajo, por ejemplo, plantean mayores exigencias al sector. Esto suele ir acompañado de los correspondientes requisitos de cualificación para las pequeñas y medianas empresas. La aparición de nuevas áreas de negocio también plantea el reto de desarrollar continuamente modelos de negocio y productos. 

Gestión del cambio ágil: con éxito hacia la transformación ágil 

En un mundo cada vez más digitalizado, la capacidad de cambio se está convirtiendo en una ventaja competitiva para las organizaciones. Por ejemplo, la capacidad de integrar las innovaciones y adaptarse continuamente a las cambiantes necesidades de los clientes es crucial. Las empresas que no quieren ser invadidas por la competencia también deben ser capaces de llevar consigo a sus empleados/as y motivarlos una y otra vez. La transformación ágil les ayuda a mejorar continuamente su estrategia y a reinventarse una y otra vez.  

La gestión del cambio clásica reconoce el cambio como algo necesario, pero tiene lugar dentro de un entorno estable y planificable. Los cambios se ven como obstáculos que hay que superar. Al hacerlo, se pretende dejar atrás lo antes posible la fase de inestabilidad entre el estado inicial y el objetivo. 

La gestión ágil del cambio, en cambio, no conoce la estabilidad permanente, sino que asume que estamos en un proceso constante de adaptación. Esta forma de gestión del cambio no consiste en la aplicación obstinada de los planes de proyectos y las medidas correspondientes, sino en entender el desarrollo continuo de la empresa como una normalidad.

A diferencia de la gestión de cambio clásica, que suele ser descendente, la transformación ágil implica la experimentación y el ensayo y error para cambiar posteriormente los procesos a un estado mejor. Los/as empleados/as se consideran una fuente de inspiración y un recurso importante para dar forma al cambio. El cambio no es una empresa basada en proyectos, sino un proceso permanente que contribuye a una cultura corporativa más flexible y ágil.

La gestión ágil del cambio ayuda a las empresas a hacer frente a la creciente incertidumbre y dinámica del mundo laboral y a aumentar su capacidad de adaptación. La transformación ágil consiste en identificar y promover procesos que vayan de la mano de los requisitos actuales y en constante cambio de una manera fácil y que genere valor.

Gestión ágil del cambio: el concepto de espacios operativos de aprendizaje y experimentación
El "Lean Change Management Cycle" según Jason Little, fuente: leanchange.org

El concepto de espacios operativos de aprendizaje y experimentación a nivel empresarial

Una forma de gestión del cambio ágil es el concepto de espacios de aprendizaje y experimentación operativa. El enfoque ayuda a configurar con éxito la transformación digital en las empresas. Los "laboratorios de prácticas de empresa" fueron desarrollados originalmente por un equipo dirigido por el Prof. Dr. Andreas Boes en el Instituto de Investigación en Ciencias Sociales de ISF en Múnich. Financiado por el Ministerio Federal de Trabajo y Asuntos Sociales (BMAS), el laboratorio de prácticas "Trabajo del futuro" (nombre original en alemán: "Arbeit der Zukunft") fue creado en colaboración con la empresa conocida Robert Bosch GmbH. Se trata de la aplicación de conceptos corporativos ágiles y desarrolla soluciones para las áreas de organización del trabajo, así como el futuro del trabajo, el liderazgo, las relaciones sociales, la cultura corporativa y el desarrollo profesional.

Con la ayuda de salas de aprendizaje y experimentación en empresas, se pueden crear espacios de aprendizaje en los que los/as empleados/as puedan probar y optimizar soluciones para el mundo laboral del futuro. De este modo, el personal tienen la oportunidad de explorar junto nuevos territorios. 

En este espacio de aprendizaje y experimentación, las empresas o departamentos pueden abordar cuestiones muy diferentes: 

  • ¿Qué nuevas áreas de negocio o categorías de productos se derivarán de la digitalización? 
  • ¿Cómo podemos utilizar las tecnologías digitales para facilitar nuestro trabajo? 
  • ¿Pueden las máquinas y los sistemas digitales de asistencia aliviarnos de las actividades que suponen una carga para nuestra salud? ¿Qué nuevas oportunidades pueden surgir para empleados/as con una experiencia longeva? 
  • ¿Qué nuevas actividades están surgiendo y cómo se abordan las nuevas exigencias en materia de cualificación? 
  • ¿Qué nuevos modelos de tiempo de trabajo son posibles? ¿En qué medida podemos satisfacer las necesidades de los/as empleados/as con mayor flexibilidad en la organización del tiempo y el lugar de trabajo sin descuidar los requisitos de la empresa?
  • ¿En qué medida cambian los flujos y procesos de trabajo? 
  • ¿Cómo puede/debe cambiar la gestión del personal? ¿Qué significa la nueva flexibilidad para la salud de los/as trabajadores?
  • ¿En qué medida los cambios tecnológicos y organizativos afectan a la cultura empresarial?

Enfoque metódico

El diseño de los espacios de aprendizaje y experimentación depende de cada empresa, su tamaño y sector. Todos los espacios de aprendizaje y experimentación se basan en el mismo método y requieren una determinada actitud de apertura, creatividad y voluntad de cometer errores. Solo las empresas que se permiten equivocarse de vez en cuando son capaces de encontrar soluciones nuevas e innovadoras.

Los espacios operativos de aprendizaje y experimentación siguen un entorno ágil. El procedimiento está orientado a los resultados, es de ciclo corto y requiere un alto nivel de participación de los empleados afectados. Para que los procesos de aprendizaje beneficien a toda la empresa, también está prevista la participación del equipo directivo. El método se distingue por los siguientes elementos:

  • Planteamiento paso a paso, con una mentalidad ágil y amplia que asume que no se puede planificar todo.
  • Enfoque de ciclo corto, orientado a los resultados, en períodos de trabajo fijos de cuatro semanas, al final de los cuales se evalúan conjuntamente los resultados
  • Procesos orientados a la participación: para una mejor aceptación, todo el mundo participa tanto en el desarrollo como en la aplicación
  • Procesos de aprendizaje conjuntos y la cultura del error activa como camino hacia el éxito

Grupo objetivo 

El grupo objetivo del concepto de espacios de aprendizaje y experimentación operativos son las pequeñas y medianas empresas, es decir, las que tienen menos de 250 empleados/as. Se recomienda un tamaño mínimo de 25 empleados/as, pero las empresas más pequeñas también pueden implementar un espacio de aprendizaje y experimentación. Las empresas que todavía tienen que ponerse al día en el uso específico de sus recursos en lo que respecta a los procesos de innovación de la organización del trabajo obtienen una ventaja particular de este enfoque. El enfoque gradual permite a la dirección de la empresa y a los/as empleados/as llevar a cabo procesos conjuntos de aprendizaje y desarrollo.

Espacio de aprendizaje y experimentación: Procedimiento

La aplicación está fuertemente orientada a la participación; además de los suplementes de trabajadores, la dirección también participa específicamente. El proceso conjunto refuerza la confianza entre unos y otros y contribuye así al éxito de la transformación digital en más de un aspecto. 

La puesta en marcha de un espacio operativo de aprendizaje y experimentación se desarrolla en tres fases. Mientras que la fase inicial dura un mes, la fase de innovación tiene una duración de entre tres y cuatro meses. La fase final de aprendizaje dura un mes.

1. Fase inicial

Al principio, se realizan de una a tres entrevistas de expertos con representantes de la dirección y empleados/as. Sirven para recabar información sobre la situación inicial y los retos particulares de la empresa en la transformación digital. Por ejemplo, la entrevista puede incluir la pregunta de qué importancia considera el entrevistado que tienen las consecuencias de la transformación digital para la empresa o a qué retos se enfrenta la empresa en el contexto de la digitalización. A partir de esta información, se pueden derivar sugerencias de temas iniciales y objetivos para el espacio de aprendizaje y experimentación.

A continuación, se organiza un taller o cursillo inicial. Esto constituye el punto de partida del espacio de aprendizaje y experimentación. El taller sirve para que los/as trabajadores, el departamento directivo y ejecutivo definan los retos y los temas concretos y discutan el procedimiento posterior o la metodología como un "programa de trabajo" conjunto para el espacio de aprendizaje y experimentación.

En el transcurso del pistoletazo de salida, también se definen los roles que se van a desempeñar en el marco del método. Entre ellos se encuentran de tres a cinco representantes de la dirección y de los/as empleados/as como el llamado comité de dirección, de tres a seis expertos de las áreas pertinentes como el equipo de laboratorio, un/a director/a del equipo de laboratorio y un/a coach ágil para la planificación, implementación y documentación del espacio de aprendizaje y experimentación. 

2. Fase de innovación

Después, los/as empleados/as, que se reúnen en el equipo del laboratorio, comienzan su trabajo. En lugar de un plan maestro bien pensado, el concepto sigue un enfoque flexible que aprovecha los errores para mejorar el resultado final. Las tres fases de trabajo de cuatro semanas de duración sirven para desarrollar y probar medidas concretas para dar forma a la transformación digital. Durante este proceso, el/la consultor/a de procesos del equipo del laboratorio colabora conjuntamente. Al final de cada fase de trabajo, los resultados se presentan al comité directivo. El comité directivo adopta, optimiza o rechaza los resultados. Además, este devuelve los resultados al equipo de laboratorio para que los desarrolle en la siguiente fase de trabajo.

Para conseguir la orientación especial de los resultados, es importante respetar la duración de cuatro semanas por fase de trabajo. Al principio de las cuatro semanas, tiene lugar una reunión de planificación con el/la consultor/a del proceso y el equipo del laboratorio. A continuación, los resultados se presentan al comité directivo en una reunión de evaluación y se discuten conjuntamente. El/la coach prepara un informe de progreso que aborda los resultados, los procesos de aprendizaje y el desarrollo en el laboratorio.

Cada fase de trabajo comienza con una sesión de planificación en la que los miembros del equipo definen el programa de trabajo de la primera fase. La preparación y moderación de esta reunión de cuatro horas es tarea del/la consultor/a del proceso. 

En las cuatro semanas siguientes, el equipo del laboratorio trabaja en soluciones concretas en la sala de aprendizaje y experimentación. El trabajo se realiza además de la actividad diaria normal. Los miembros del equipo de laboratorio le dedican al menos dos horas semanales, y el/la responsable del equipo de laboratorio un mínimo de cuatro.

Al final de cada fase de trabajo, el equipo presenta sus resultados al comité directivo y los somete a debate. Seguidamente, el comité directivo consulta con el/la coach sobre cómo proceder. También se discute la importancia de los resultados para la empresa en su conjunto y el apoyo posterior del equipo de laboratorio. 

En la segunda fase del trabajo también se revisan y actualizan los resultados de la primera fase durante la reunión de evaluación. Los objetivos y el programa de trabajo de la tercera fase de trabajo pueden adaptarse.

3. Fase de aprendizaje 

La fase de aprendizaje sigue a las tres fases de trabajo y representa una evaluación detallada de todos los resultados de la sala de aprendizaje y experimentación. Esta evaluación se realiza en el marco de un debate sobre los resultados. En esta fase se reflexiona en detalle sobre las tres fases de trabajo y se realiza una evaluación del contenido de los resultados obtenidos. Los/as participantes evalúan conjuntamente el concepto y discuten una posible continuación del método en la empresa. 

El punto final del espacio de aprendizaje y experimentación es un control de sostenibilidad. Sin embargo, esto solo tiene lugar entre tres y seis meses después de la finalización de la fase de aprendizaje.

Diversos roles

El concepto de espacio de aprendizaje y experimentación implica diferentes roles:

Coach ágil

  • Creación del espacio de aprendizaje y experimentación (junto con la dirección)
  • Planificación y realización del taller inicial, así como de las reuniones de planificación y evaluación
  • Seguimiento del equipo del laboratorio y asegurar la orientación de la participación durante el proceso de trabajo
  • Coordinación y consulta del comité directivo
  • Intermediación entre el comité directivo y el equipo de laboratorio
  • Consejos para el equipo de laboratorio
  • Documentación del proceso 
  • En caso necesario, entrenamiento individual para los/as responsables del equipo de laboratorio

Equipo de laboratorio

  • Composición: de tres a seis expertos/as de los ámbitos correspondientes 
  • Tareas: concretar campos de acción y los retos del mundo laboral digitalizado; destacar las mejores prácticas; desarrollar y probar soluciones de diseño. 

Responsable del equipo de laboratorio

  • Composición: un miembro del equipo del laboratorio
  • Tareas: persona de contacto para el/la coach ágil y el comité directivo; impulso y motivación del equipo de laboratorio.

Comité Directivo

  • Composición: de tres a cinco representantes de la dirección y de los/las empleados/as
  • Tareas: desarrollo de la pregunta central de investigación para el laboratorio (junto con el equipo del laboratorio); definición del programa de trabajo y evaluación del progreso.

Herramientas ágiles en torno a la visualización y el control del cambio 

En el concepto de espacios operativos de aprendizaje y experimentación se pueden utilizar ciertas herramientas para visualizar, planificar y controlar la transformación y el trabajo que la acompaña. 

Como ejemplo de las herramientas necesarias en el marco del laboratorio, se puede mencionar el esbozo o anteproyecto de cambio estratégico. Se trata de un método innovador que ayuda a desarrollar una historia de cambio convincente de forma fácil y rápida. El método destaca por ser un método de presentación claro y que muestra posibilidades sencillas de cambio (por ejemplo, mediante post-its). La herramienta permite resumir todos los puntos importantes de un proceso de cambio de forma breve y clara. De este modo, los procesos de cambio pueden planificarse, controlarse y obtener retroalimentación. También es una forma muy fácil de difundir ideas en toda la empresa, por ejemplo para ganar adeptos a un proyecto de cambio. Este anteproyecto permite un intercambio de expectativas y, en el mejor de los casos, conduce a una mejor comprensión de la necesidad de cambio.

Gestión ágil del cambio: el concepto de espacios operativos de aprendizaje y experimentación
El "Change Canvas" (esbozo del cambio) según Jeff Anderson

Otra herramienta ágil muy útil es el tablero de cambios Kanban. Los proyectos de cambio pueden gestionarse mejor con el Tablero Kanban, anotando cada acción en un papel y recorriendo luego todo el proceso. Al hacerlo, siempre se está atento/a a los recursos disponibles para aplicar el cambio con eficacia y rapidez. Las reuniones periódicas se utilizan para seguir el progreso de todos los experimentos de cambio en curso.

El tablero de mejora, como tercer ejemplo de modelo de trabajo ágil, permite un aprendizaje validado. Esto significa que todas las acciones de cambio se documentan por adelantado y se reflexiona sobre sus resultados. De este modo, se pueden desarrollar y probar opciones; los planes de cambio se revisan y optimizan paso a paso y con la ayuda de una rápida retroalimentación.

Por supuesto, la implantación de un espacio o sala de aprendizaje y experimentación corporativa también es posible en el contexto de la colaboración virtual. Los procesos de aprendizaje mixto eficaces pueden diseñarse con diversas herramientas de videoconferencia o pizarras digitales.

Conclusión

Para pequeñas y medianas empresas, y especialmente para las agencias, es cada vez más importante aprovechar las oportunidades de la digitalización. Para ello son necesarios conceptos y estrategias sostenibles. La gestión ágil del cambio, como enfoque orientado a la participación, ofrece a las agencias una excelente oportunidad para abordar activamente la transformación ágil. Mediante la implementación de un espacio de aprendizaje y experimentación operativos, se puede poner en marcha un proceso de cambio fructífero que prepare a las empresas para una creciente digitalización. La orientación participativa y coherente del proceso de aprendizaje de este método ofrece una ventaja especial. Con la participación de todos los grupos relevantes, se pueden encontrar soluciones a medida para la transformación digital en cada agencia. Los espacios operativos de aprendizaje y experimentación implantados con éxito ofrecen la oportunidad de aplicar conceptos de trabajo innovadores.

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Oliver Wüntsch es experto en gestión ágil del cambio. Desde 2008 ejerce activamente como coach empresarial y consultor de procesos, ha apoyado con éxito a agencias de publicidad y digitales, ejecutivos creativos y fundadores de startups en procesos de cambio desafiantes y situaciones de toma de decisiones complejas. El pensamiento ágil y los principios de trabajo ajustado son para él las respuestas más eficaces a la creciente digitalización de los mercados.

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