Retrospectivas para agencias y empresas: Más eficiencia y satisfacción

¿Qué va bien en el equipo y en el proyecto? ¿Y qué no tanto? ¿Qué medidas pueden derivarse de esto? Las retrospectivas son la forma perfecta de aportar motivación e impulso a tu negocio. Te mostramos cómo configurar una retrospectiva y qué es lo que hay que hacer y lo que no.

Una retrospectiva (abreviado: retro) es un tipo de revisión para determinar juntos en un grupo, un equipo o para una organización completa qué éxitos se han conseguido en un periodo de tiempo definido. Puedes utilizarlo para poner a prueba la gestión de tus proyectos o el desarrollo ágil de software, pero también cualquier otra área de su empresa. Al mismo tiempo, las reuniones retro aclaran la cuestión de si la cooperación en los equipos funciona realmente de forma tan fluida, y el grado de satisfacción de tu personal.

Las reglas básicas

Los retros son especialmente eficaces. Cada unidad ofrece suficiente espacio para las sugerencias de mejora, que se trasladan inmediatamente a proyectos concretos. Esto es lo que hace que las retrospectivas sean tan valiosas y sostenibles. La retrospectiva, si se hace correctamente, se lleva a cabo de forma que...

1. permite que todos/as los/as miembros del grupo o equipo den su opinión
2. ofrece un espacio para diferentes formas de retroalimentación, sin evaluarla inmediatamente.
3. es constructivo, con visión de futuro, respetuoso y transparente

Las retrospectivas no solo son adecuadas para empresas o agencias, sino también para ONGs, asociaciones, grupos de voluntarios, iniciativas de código abierto o proyectos sociales y políticos. Especialmente el entorno del código abierto o WordPress agradece los bucles de retroalimentación basados en retrospectivas. Al fin y al cabo, incorporan a todo el equipo de desarrollo y exponen los procesos de toma de decisiones.

Los retros son tan útiles para los proyectos técnicos como para mejorar la cultura empresarial. Aquí tienes una breve descripción de las dos variantes:

Retrospectiva de Scrum

Las retrospectivas son clásicamente conocidas por el método de gestión de proyectos Scrum. Especialmente los equipos de desarrollo de software o de diseño web confían en Scrum, porque ofrece una antítesis a los proyectos clásicamente organizados de forma jerárquica del tipo "yo te digo lo que tienes que hacer y cuándo". Hasta cierto punto, los desarrolladores se organizan en Scrum. Sin embargo, hay estructuras fijas (como el Consejo de Scrum) y periodos de tiempo fijos ("sprint"). Las subtareas hacen que todo el proceso sea especialmente flexible y, por tanto, ágil. El retro en sí se desarrolla en cinco fases:

1. Introducción: aquí es donde se consigue que el equipo se ponga en ambiente para la retro, se definen los objetivos de la reunión, se vuelve a explicar el proceso organizativo si es necesario o se presenta a los/as nuevos/as participantes.
2. Recoger datos: Este paso sirve para recoger los themes que se van a destacar en la retro. En otras palabras, puntos que han ido bien, pero también aquellas en las que se desea optimizar o que provocan conflictos. Inicialmente, se permiten todas las aportaciones; la priorización conjunta tiene lugar después.
3. Obtén información: Los puntos registrados se discuten conjuntamente. ¿Cuáles son las causas de la evolución positiva, pero también de la evolución que debe optimizarse? ¿Qué se puede deducir de esto para futuros proyectos o para la cooperación en el equipo?
4. Derivar medidas: El grupo decide conjuntamente qué medidas de mejora deben aplicarse a los siguientes sprints. Estas medidas deben formularse de la forma más concreta posible ("quién hace qué y cuándo") y registrarse por escrito.
5. Conclusión de la retrospectiva: Aquí puedes resumir los resultados una vez más, aclarar las últimas cuestiones abiertas, recoger a todos los participantes y hacer una breve "retro de la retro", por así decirlo.

Para algunos equipos, agencias y empresas, esta forma tan abierta de intercambio requiere inicialmente un cierto tiempo de adaptación. Entonces puede ocurrir que al principio se reciba poca información, o que incluso surjan conflictos y acusaciones mutuas. Esto puede evitarse, así que aquí tienes algunos consejos.

Sin embargo, tarde o temprano, las retrospectivas deberían conducir a las siguientes mejoras:

• Los plazos en el desarrollo de software o en el proyecto se pueden planificar mejor, se eliminan los obstáculos que limitan
• La empresa crea los recursos necesarios de carácter técnico, estructural o humano para poder trabajar razonablemente
• Los/as empleados/as abordan los conflictos más abiertamente y los resuelven juntos/as
• El equipo no solo reflexiona sobre lo que no va bien, sino sobre los puntos positivos y la optimización del proceso
• No solo los retos técnicos están en primer plano, sino también la unión y el estado de ánimo del equipo

Si no se consigue uno o varios de estos puntos, el equipo puede trabajar conjuntamente en el formato, las herramientas, los procesos de toma de decisiones, la implicación de todos/as los/as participantes o la facilitación. O el equipo determina que primero hay que crear ciertas condiciones previas. Pueden ser procesos de desarrollo uniformes, o una mejor comunicación o motivación dentro de la empresa.

Equipo Retro

Y esto nos lleva a la segunda función que pueden tener las retrospectivas. Aparte de los procesos puramente relacionados con el proyecto o como complemento de las retrospectivas técnicas, pueden utilizarse para reforzar la cohesión en la agencia o la empresa. Ningún equipo puede prescindir de los conflictos. Es crucial tratarlos de forma abierta y orientada a la solución, para que la organización no se preocupe sólo de sí misma ni se quede en el "trabajo de manual".

Los retros del equipo libre que no están involucrados en Scrum ni en ningún otro método utilizan principalmente las tres preguntas siguientes:

• ¿Qué ha funcionado bien? ¿En qué casos hemos trabajado bien y por qué?
• ¿Qué no ha funcionado bien? ¿Dónde se puede mejorar algo en la cooperación?
• ¿Qué esperamos mejorar, vamos a probar? ¿Quién se encargará de la implementación y para cuándo?

En este caso, la retrospectiva está organizada de forma menos rígida que en Scrum. En principio, el equipo es libre de determinar el formato en el que se aclaran las cuestiones que se acaban de enumerar. Sin embargo, un formato regular (como una retrospectiva cada dos meses), una selección representativa de los participantes, documentación detallada y resultados por escrito son útiles. También una persona que se encarga de la invitación, la moderación y la tramitación.

Los temas de las retrospectivas deben provenir de los/as propios/as empleados/as (más información al respecto más adelante). Para iniciar este proceso, tiene sentido recoger regularmente las opiniones de antemano. Y para proporcionar tanto apoyo como motivación. Por ejemplo, en el contexto de encuestas (posiblemente anónimas) o a través de una función especial en la empresa. Puedes leer cómo esto se ve reflejado en nuestro artículo sobre Salud Mental en empresas.

Especialmente, los/as empleados/as que han trabajado previamente en una empresa muy estructurada jerárquicamente, no están acostumbrados/as a hacer contribuciones abiertas y valientes a una cultura corporativa. Solo conseguirás cambiar y mejorar la comunicación en tu empresa si existe un concepto en el que todos/as puedan expresar libremente su opinión.

Qué SÍ hacer en una retrospectiva

Independientemente de si se trata de una retrospectiva técnica o más bien cultural, hay algunos requisitos previos y también herramientas que contribuyen al éxito de la reunión:

• Moderación: en la retrospectiva del sprint, este papel lo asume el "Scrum Master" o líder de Scrum. En una retrospectiva no formal, esta tarea puede determinarse libremente, quizás incluso como parte de una rotación.
• Jerarquías planas: Es importante que los facilitadores dirijan la reunión como participantes iguales, no "desde arriba". Lo mismo ocurre con los directivos u otros altos cargos.
• Definir un conjunto de reglas: si surgen malentendidos o discusiones durante los retros, recordar los valores comunes de la agencia o empresa ayuda. No como una lista de prohibiciones, sino en forma de ejemplos que representan una comunicación positiva. Véase, por ejemplo, el Código de Conducta de Raidboxes.
• Acuerdos vinculantes: aquí se incluye el registro o protocolo de los resultados. Pero también para no decidir por aquellos que no estén presentes. En caso de duda, hay que ampliar el grupo de participantes. O, en función de los temas previstos, se puede invitar a personas de otros departamentos y equipos.
• Medir el éxito: ¿Las medidas adoptadas hasta ahora conducen a mejoras? Si no es así, ¿cómo puede ser una conclusión más concreta del retro? ¿Se pueden probar o medir los éxitos? ¿Se reduce la carga de trabajo de forma sostenible o mejora el estado de ánimo del equipo?

El último punto, en particular, es importante: sólo a través de los resultados positivos, la retro queda permanentemente anclada y aceptada por todos. No todos los miembros de tu equipo entenderán el significado de las retrospectivas desde el principio. El pretexto "es inútil de todos modos" sólo puede refutarse si los éxitos se hacen visibles. Y si regularmente recoges todos los papeles de la empresa.

Qué NO hacer en una restrospectiva

La lista de los puntos que NO hay que hacer se obtiene de la lista anterior. Pero los riesgos también acechan más allá si las retrospectivas no están bien pensadas o se orientan de forma imprecisa:

Círculo improductivo de participantes

La franqueza y a veces el tacto son necesarios aquí. Es perjudicial que los individuos del equipo no se sientan incluidos. Por otro lado, las rondas demasiado extensas - o con demasiada mezcla temática - se vuelven rápidamente improductivas. Si los temas individuales no se pueden aclarar en el grupo grande, se pueden realizar retrospectivas en círculos más pequeños.

Demasiada poca transparencia

Si otros departamentos sienten que no tienen conocimiento de los resultados de una retrospectiva, rápidamente surge el malestar o la frustración. En este caso, los protocolos públicamente visibles o la presentación periódica de los resultados a todo el mundo pueden ser de gran ayuda. Esto también se aplica para la medición del éxito de los puntos aprobados.

Contexto protegido

Al mismo tiempo, la propia retrospectiva debe considerar un lugar protegido para que no haya reservas a la hora de expresar críticas en ella. Algunos solo hablan abiertamente de lo que hay que mejorar en ese entorno. Por ejemplo, dentro del propio equipo o sin el nivel de dirección. Si es necesario, las retrospectivas podrían dividirse para encontrar el equilibrio adecuado entre la transparencia y la necesidad de protección.

Especificaciones demasiado estrictas

¿Son siempre los mismos participantes los que intervienen en una retrospectiva? ¿Se rechazan rápidamente las sugerencias? ¿O los resultados individuales ya se conocen de antemano? Esto no va a funcionar. Las retrospectivas solo son adecuadas para agencias y empresas en las que exista una cultura abierta.

Las tareas están definidas de forma imprecisa o no tienen seguimiento

La pregunta "quién hace qué y cuándo" es muy importante. Las retrospectivas requieren que el círculo defina las responsabilidades y los plazos de cada idea que se va a poner en práctica.

En cuanto a la sostenibilidad de las medidas: en este caso, merece la pena recurrir a una herramienta de gestión de proyectos en la que se introduzcan las tareas individuales. Así, siempre podrás ver de un vistazo en qué áreas una retrospectiva va bien y en cuáles debe mejorarse. ¿Tienes varias retrospectivas en tu empresa? En caso afirmativo, ambas podrán medirse e intercambiar ideas.

Tecnología pura, cero cultura empresarial

No importa se utiliza una retrospectiva de sprint o cualquier otra variante: no se trata exclusivamente de enumerar y resolver retos puramente técnicos. También hay que examinar la interacción social y cultural dentro del equipo. Porque uno (trabajo eficiente) no funciona sin el otro (espíritu de equipo). Los departamentos de desarrollo a veces tienen dificultades para combinar ambas cosas. En este caso, las formaciones adecuadas pueden ayudar. Mírate nuestra entrada de blog sobre la comunicación no violenta.

Estructura poco clara

Las retrospectivas deben crear espacio para poder hablar libremente sobre temas conflictivos. Sin embargo, necesitan un contexto claro y una estructura fija. Esto incluye puntos clave como la aplicación regular, el papel de moderador, si es necesario un papel separado para la documentación o las actas, la gestión del tiempo y, si se desea, el uso de herramientas retro especiales. Las cinco fases de una retrospectiva (v. arriba) te ayudarán a mantener la estructura.

Puedes obtener ayuda para todos los puntos mencionados anteriormente si no hay suficientes conocimientos disponibles en tu empresa. Por ejemplo, a través de la formación o de formadores externos.

Retros @ Raidboxes

En Raidboxes, utilizamos varias formas de retrospectivas para organizarnos. Por un lado, las clásicas retrospectivas de Scrum de nuestro desarrollo de productos, a través de las cuales ahora podemos actuar mucho más rápido. Además, nuestro equipo de asistencia y pronto también el de marketing, utiliza retrospectivas internas del equipo para mejorar continuamente la calidad.

Además, actualmente estamos estableciendo un formato que involucre a todos los colegas en Raidboxes. Todavía estamos en proceso de encontrar una solución. Todavía estamos buscando una solución. Debido a nuestro actual crecimiento, ya no es fácil reunir a todos en torno a la mesa. Una idea que estamos estudiando: cada equipo envía a dos adjuntos a la retrospectiva de toda la empresa, de forma rotativa. Esto daría a todos la oportunidad de contribuir.

Temas para la retrospectiva

Los puntos positivos, así como los retos, que aportamos a este formato para toda la empresa provienen en parte de nuestra encuesta realizada a nuestros empleados/as. Lo hacemos cada seis meses. La priorización de los temas es bastante sencilla: los ponderamos en función de la frecuencia o la urgencia con que se calificó un punto en esta encuesta.

Otro enfoque puede consistir en recopilar temas para la retrospectiva con antelación en el equipo. Si hay demasiados puntos para una retrospectiva, se hace una votación: ¿De cuál de ellas queremos hablar? Todas las demás entradas pasan automáticamente a una lista de espera para la siguiente revisión.

Retrospectiva con software: Echometer

En la actualidad existen varias herramientas para llevar a cabo una retrospectiva con apoyo de software. Nosotros mismos trabajamos con Echometer, que también tiene su sede en Münster. Echometer es una herramienta que ayuda a realizar sistemáticamente una retrospectiva del equipo. Para captar los potenciales y los estados de ánimo de tus empleados/as.

Puedes elegir entre un conjunto de preguntas predefinidas, seleccionadas según enfoques psicológicos, que los participantes responden. Como alternativa, los participantes también pueden presentar sus propias preguntas. A partir de este conjunto de respuestas, Echometer guía a tu equipo paso a paso a través de la retrospectiva. Una ventaja especial: los resultados se documentan automáticamente y pueden compararse entre sí. Después de unas cuantas retrospectivas, siempre se puede ver dónde se han hecho mejoras o dónde se pueden hacer ajustes.

Fuentes y enlaces adicionales

¿Quieres implantar retrospectivas o Scrum en tu agencia o en tu empresa? He aquí algunas fuentes adicionales:

• José LEE: Ejemplo de una Retrospectiva Ágil
• ¿Qué es el Sprint Retrospective?
• Deloitte.com: Técnicas para conducir una retrospectiva
• Echometer App: Métodos creativos para las retrospectivas en línea
• Sobre la construcción de la cultura de innovación
• Introducción a Scrum